L’absentéisme, les accidents du travail ou les défauts de qualité sont autant de coûts difficiles à prendre en compte pour les dirigeants des PME.
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Christophe Combaudon, Université Clermont Auvergne

Face aux impacts économiques de la crise sanitaire, les petites et moyennes entreprises (PME) semblent particulièrement exposées. Une enquête d’avril 2020 de la Confédération des petites et moyennes entreprises, révèle que 55 % des dirigeants de ce type de structure redoutent la faillite.

Dans le cadre de nos différentes recherches-interventions actuelles au sein de PME en difficultés, nous observons un même phénomène : la réduction drastique des coûts tous azimuts pour essayer d’améliorer la survie de l’entreprise.

Certaines entreprises de taille intermédiaire et certains grands groupes usent des mêmes pratiques (réduction des coûts) mais leur dimension et la mobilisation de leurs ressources plus conséquentes leur permettent d’éviter le pire.

En adoptant ce réflexe, les gérants de PME risquent d’entraîner leur entreprise dans un cycle négatif infernal. Nous allons tenter d’expliquer ce phénomène.

Les coûts cachés, danger pour l’entreprise

Les modèles usuels dominants de décisions économiques au sein des PME observées prennent en compte dans la plupart des cas des informations et des indicateurs que les modèles comptables budgétaires et financiers traditionnels ont construits au fil du temps.

Ces modèles simplistes ne détectent pas ou cachent des signaux pertinents indispensables pour prendre des décisions de meilleure qualité, c’est-à-dire durablement efficaces et efficientes permettant à l’entreprise d’améliorer sa survie à court terme et son développement à moyen et long terme.

Si l’on prend la route comme analogie à l’itinéraire de la PME, on perçoit les dangers parfois mortels (disparition d’entreprise, destruction d’emplois fermes) que font courir certains des outils tels que les tableaux de bord comptables, budgétaires et financiers constitués des seuls coûts et performances visibles.

Ces derniers masquent les dangers sur « la route de la performance durable » que font courir les coûts cachés non calculés et non surveillés tels que des surcroîts d’absentéisme, d’accidents du travail, de maladies professionnelles, de rotation du personnel, de défaut de qualité et de productivité directe.

Ces outils de pilotage imprudent constituent des déformations importantes de ce qui se passe réellement dans l’organisation et entraînent des décisions destructrices de valeur pour l’entreprise. Le dirigeant de la PME est ainsi condamné à conduire en état d’insuffisance de visibilité. Il en résulte de nombreuses erreurs de conduite et des accidents plus ou moins graves sur le parcours de la performance durable.

Lorsqu’une PME se trouve en difficulté financière grave ou chronique, les « experts », les consultants, les conseillers, les contrôleurs se penchent au chevet de la PME souffrante. Les prescriptions sont classiques et datent de plusieurs siècles : couper les ressources visibles c’est-à-dire les flux financiers. À l’imprudence d’une gestion accidentée succède la mutilation de certaines parties de la PME entraînant la restriction du précieux afflux sanguin : le financement.

Un réflexe : couper les coûts visibles

Nous avons observé au cours de nos travaux ce que ces remèdes provoquent au sein de la PME. On réduit les charges, les dépenses, désormais déclarées inutiles, et l’on choisit ainsi le scénario de l’amputation de l’entreprise.

La conséquence est bien connue : la productivité diminue du fait des freinages plus ou moins conscients, plus ou moins organisés, ainsi que la qualité des produits, les délais de livraison et de réponse aux attentes des clients ou des usagers s’allongent.

Les clients risquent de se détourner de l’entreprise en s’orientant vers la concurrence. Alors le découragement s’installe. Les personnels les plus dynamiques et compétents regardent les offres d’emploi. Les moins compétents ou moins combatifs se replient sur eux-mêmes.

Une nouvelle vague de baisse de productivité, de reconnaissance, d’absentéisme, de climat social délétère, de stress enclenche une nouvelle spirale régressive de dégradation des performances économiques.




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Bref, en comprimant trop tard et trop brutalement les coûts visibles, seuls reconnus par les plans comptables normés, les procédures budgétaires et des modèles d’analyse financière, les agents de la soi-disant rationalisation des charges et des coûts de revient ont provoqué une énorme dilatation des coûts cachés.

En effet, ces coûts de dysfonctionnements ignorés par le système d’information et de pilotage économique de l’entreprise ne sont ni mesurés, ni surveillés, ni analysés, ni interprétés.

C’est par ces fuites et lacunes du système de contrôle de gestion des ressources de l’entreprise que s’échappe une large partie de la valeur ajoutée.

Rappelons le niveau élevé de ces coûts cachés : entre 20 000 euros à 70 000 euros par personne et par an sur un vaste échantillon de près de 2 000 entreprises diagnostiquées par l’Institut de socio-économique des entreprises et des organisations (Iséor).

C’est également ce niveau de montants de coûts cachés que nous retrouvons dans notre champ de recherche, c’est-à-dire les PME en difficultés. Cette précieuse substance économique manque à l’irrigation sanguine de l’entreprise qui risque ou finit par disparaître.

D’autres modèles de décision sont possibles

Pourtant, d’autres schémas sont envisageables et ont été expérimentés dans le cadre de nos recherches-interventions sur des PME en difficultés.

Le dirigeant de la PME doit surveiller simultanément ses coûts-performance visibles avec sa comptabilité, son suivi budgétaire et ses tableaux de bord financiers ainsi que ses coûts-performances cachés.

Ce type de management permet de convertir les ressources cachées sous forme de coûts cachés (non maîtrisés, non surveillés) en coûts visibles d’investissement incorporel.

Par exemple, on peut imaginer que coûts tels que des heures perdues liées à l’absentéisme, des heures et de la surconsommation de matières premières liées à des défauts de qualité de produits, des réunions inutiles, des pertes de clients liées à un manque de vigilance, des non-créations de chiffres d’affaires rentables par manque de nouveaux produits ou services, etc. soient en partie recyclés pour former le personnel à la qualité, afin d’accélérer la création de nouveaux produits attendus par le marché.

Cela permettra de redresser le niveau de chiffre d’affaires et par conséquent de la valeur ajoutée.

Le résultat de ce scénario stratégique est que la structure du coût intégral (coût visible + coût caché) des activités et des produits se transforme. Les coûts cachés diminuent, ce qui permet d’autofinancer l’investissement incorporel profitable (développement des compétences, nouveaux produits qui permettent d’augmenter de manière significative la valeur ajoutée crée par la PME et assurer son redressement financier).

En conclusion, nos travaux de recherche sur des PME en difficultés nous montrent qu’il faut se méfier de l’effet pervers de la lutte contre certains coûts qui dilatent le coût réel par une extension des coûts cachés.

Beaucoup de mesures classiques prises au titre du redressement de la PME ont cet effet. Un autre scénario semble plus rationnel : on laisse augmenter les coûts visibles, à condition que cet accroissement s’accompagne d’une récupération de coûts cachés, jusqu’à ce que la nouvelle structure des coûts, mieux connue, favorise l’amélioration de l’efficacité, de la productivité et de l’autofinancement, facteurs de survie de la PME.

Vouloir obtenir une baisse brutale de certains coûts provoque souvent l’effet inverse de celui recherché.The Conversation

Christophe Combaudon, Associate professor, Université Clermont Auvergne

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Un être humain prend en moyenne 35 000 décisions par jour. Pour la plupart d’entre elles, une analyse uniquement rationnelle s’avère souvent insuffisante.
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Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

Le manager doit, de plus en plus, prendre des décisions, souvent peu évidentes, dans un temps limité et en s’appuyant sur ses compétences, ainsi que sur celles de ses collaborateurs. Dans un tel contexte, le recours à son intuition, comme à celle des personnes avec lesquelles il travaille, apparaît de plus en plus utile.

Ce recours peut notamment lui permettre d’abord de mobiliser sa créativité, ce qui est important pour sortir du cadre et innover. L’intuition constitue également un moyen de préserver sa santé, car en complément d’une analyse rationnelle, elle permet de laisser s’exprimer toutes les composantes de sa personnalité au moment de la prise de décision et d’être mieux en accord avec sa personne.

Enfin, l’intuition renforce la pertinence des décisions : un être humain prend en moyenne 35 000 décisions par jour. Pour la plupart d’entre elles, une analyse uniquement rationnelle s’avère souvent insuffisante.

Ces avantages font l’objet du livre « Manager avec l’intuition » (éditions De Boeck Supérieur) de Quentin Mirablon, fondateur de The Buyer’s Lab, et Hugues Poissonnier, professeur associé à Grenoble École de Management, dont The Conversation France publie ici les bonnes feuilles.


Sortir du cadre

À l’heure de la digitalisation et du développement de l’intelligence artificielle, on se demande de plus en plus comment évoluera la fonction de manager, et même si elle existera encore dans les années à venir. Nos entreprises sont plongées dans une course à l’innovation, où tout doit évoluer rapidement et où le manager est, au travers de ses décisions, mis à l’épreuve. […]

La capacité de s’entourer des meilleures compétences et de travailler de façon efficace est devenue cruciale. Il doit notamment s’entourer de collaborateurs fiables, agiles et capables de faire preuve d’innovation. Il doit être capable de penser autrement, c’est-à-dire de sortir du cadre, de remettre en cause la fonction et de bouleverser les acquis.

Par ailleurs, de plus en plus de responsabilités pèsent sur le manager, et il serait dangereux de ne pas tenir compte de ces évolutions en continuant à manager « à l’ancienne » […]. Pour autant, la pertinence de l’intuition est, depuis longtemps, et régulièrement, questionnée.

Laurent Bibard, philosophe : Sortir de sa zone de confort (Xerfi canal, décembre 2019).

Darwin nous rappellerait qu’il est urgent de s’adapter pour survivre, surtout dans un écosystème où tout va très vite. Il est grand temps de changer ce qui mérite de l’être (non pas parce que le changement serait forcément meilleur que la stabilité, tant s’en faut, et il existe d’ailleurs de nombreuses pratiques vis-à-vis desquelles l’enjeu essentiel est sans doute la préservation, mais parce que, dans le même temps, il faut bien reconnaître que certaines choses méritent de changer).

Ces changements à apporter exigent sans doute de penser avec le cerveau droit et de mobiliser l’intuition. Il peut paraître surprenant de faire de l’intuition […] une clé des évolutions requises dans le monde du management. C’est ici que le rôle du manager prend tout son sens : mettre en œuvre sa capacité à prendre les bonnes décisions, au bon moment, sous pression.

Laisser les émotions s’exprimer

Dès 1987, Simon proposait d’établir un lien fort entre intuition et émotions dans la prise de décisions managériales, dans un article au titre explicite : Making Management Decisions : the Role of Intuition and Emotion […].

Deux grandes voies se développent en parallèle en matière de reconnaissance du rôle des émotions au travail. La première s’oriente vers la gestion des compétences émotionnelles au service de la performance au travail. La seconde s’oriente davantage vers la question de la santé psychique au travail et étudie les difficultés associées à un manque de travail émotionnel.

Fredrickson (2003) a bien montré comment le fait de cultiver des émotions agréables (joie, contentement, fierté…) permet de développer d’importantes ressources.

Ces dernières peuvent être classées en trois grandes catégories : les ressources physiques (par exemple, le développement de la coordination, le renforcement et la préservation de la santé, l’accroissement du niveau d’énergie), les ressources psychologiques (développement de la résilience et de l’optimisme, du sens des priorités…) et les ressources intellectuelles (développement des compétences de résolution de problèmes, créativité…).

Chacune de ces ressources a tendance, en retour, à développer la capacité de ressentir des émotions agréables, enclenchant donc un cercle vertueux.

Au-delà des émotions agréables ou positives, il nous semble important de cultiver l’émodiversité. Les émotions désagréables sont aussi très précieuses en ce sens qu’elles fournissent une information sur les besoins non satisfaits. Sans entrer ici dans une analyse très détaillée, il est possible de rendre compte des origines (déclencheurs), des manifestations (notamment physiologique) et des effets des émotions de base […].

Les émotions étant intrinsèquement liées aux expériences vécues et découlant d’un processus de sélection naturelle des réponses les plus appropriées (car favorisant la survie à l’origine) dans ces différents contextes, il est illusoire d’imaginer, comme c’est pourtant parfois suggéré dans certaines entreprises, laisser les émotions sur le pas de la porte. Bien sûr, des stratégies de neutralisation des émotions existent.

Elles ne modifient pas le vécu des individus, et de telles stratégies finissent toujours par se retourner contre ces derniers. Au-delà de l’enjeu de santé publique, le développement des compétences émotionnelles trouve aussi un réel intérêt au regard de la pertinence des décisions que les individus seront amenés à prendre ou de la qualité des relations qu’ils pourront développer. Une qualité indispensable à la confiance, à la collaboration et à la réussite de la co-innovation.

Créer un cadre propice à l’intuition

L’intuition est aujourd’hui omniprésente au travail, de manière consciente ou non, chez le manager et le collaborateur. Au cours des dernières années, nous nous sommes progressivement détournés de l’idée que le cadre professionnel idéal n’admet pas l’existence des prises de décisions intuitives, pour nous apercevoir qu’elles font non seulement partie intégrante du travail du manager, mais qu’elles y jouent aussi un rôle crucial à tous les niveaux […].

Il est de notre devoir de mettre en place toute une logistique interne afin de promouvoir et favoriser l’utilisation de l’intuition. Dans la grande majorité des cas, le changement matériel à apporter est faible et ne demande qu’une infime contribution pécuniaire. L’engagement et l’envie du manager seront de mise.

Valérie Mérindol : Bien gérer l’aménagement des bureaux, c’est crucial ! (Xerfi canal, avril 2018).

L’un des premiers rôles d’un manager est de créer un environnement propice au développement et à l’épanouissement de ses collaborateurs. Il s’agit de répondre à un bon nombre de besoins afin de répondre aux critères culturels et sociaux.

Dans notre cas, le manager intuitif devra mettre en place toute une organisation interne afin d’influencer les actions intuitives de ses collaborateurs, de manière consciente, comme des zones propices au développement des idées intuitives et innovantes, ainsi que les outils supports adaptés, mais également, de manière inconsciente, avec un décor approprié.

Deux grandes leçons à retenir

Notre expérience de l’intuition au quotidien nous a conduits à cette conclusion : il y a deux grandes leçons à retenir qui peuvent vous aider à prendre de meilleures décisions :

  • – Les décisions rationnelles, bien que très présentes dans les croyances collectives, sont devenues inefficaces dans un contexte marqué par l’existence de nombreux et fréquents changements. Elles nous enferment dans des croyances limitantes et dans des cadrages mentaux qui nous ferment à toute innovation et création par la personne elle-même.

Nous sommes partis du principe que la pensée rationnelle avait ses limites et qu’il était temps de passer à la vitesse supérieure, dans tous les sens du terme. Pour créer davantage de valeur, le manager n’aura pas d’autre choix que de s’adonner à de nouvelles pratiques et processus « out of the box ».

Nous avons vu dans l’ouvrage qu’en plus de vous faire prendre des décisions plus pertinentes, l’intuition était salutogène et qu’elle procurait de nombreux bienfaits pour la santé physique mais aussi mentale. Son enjeu est d’accompagner le manager à faire de son équipe de collaborateurs un délicieux melting-pot, avec comme facteur de lien : l’humain.

  • Les décisions intuitives ne seront que de très faible qualité en entreprise si elles ne sont pas accompagnées d’une connexion rationnelle. L’intuition peut prendre la forme d’une idée, d’un flash, d’une découverte, que vous devez justifier et prouver par des éléments de recherche concrets. Quel que soit votre secteur d’activité, ces deux composantes seront indispensables pour prendre des décisions éclairées.
Bonnes feuilles : L’art d’utiliser l’intuition pour prendre des décisions éclairées 1
Éditions De Boeck Supérieur

Sous cet angle, l’étude de l’intuition va au-delà de la simple prise de décision. Elle permet d’assister à l’émergence, ou au renforcement, pour les organisations les plus matures, d’un nouvel état d’esprit et d’un nouveau style de management qui vous ouvre un nombre incalculable de nouvelles possibilités en matière d’innovation, de motivation et de résultats.

S’ouvrir à son intuition entraîne ainsi petit à petit à revoir les façons de manager et à remettre en question l’évident, l’ancré dans nos méthodes de fonctionnement, avec soi-même et aussi, et surtout, avec les autres.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Pour préserver ce qu’on a de plus cher, il conviendra de se transformer, en profondeur. La nouvelle génération de diplômés le sait.
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Jeremy Ghez, HEC Paris Business School

La faillite de Lehman Brothers occupe une place unique dans notre récit collectif de la grande crise de 2008. L’événement n’était pas le point de départ d’une crise bien entamée. Mais il a révélé aux profanes de la finance ce que personne ne pouvait alors ignorer : le monde s’apprêtait à plonger dans l’une des plus graves crises financières de l’époque contemporaine.

Or, l’auteur de ces lignes s’est souvent demandé si la crise climatique, elle aussi bien amorcée, connaîtrait un événement similaire, un point de basculement qui remettrait en cause les habitudes que l’on croyait inébranlables.

On sera peut-être tentés de se dire qu’une pandémie ne s’inscrit pas dans l’urgence climatique – mais c’est faux, car l’urgence climatique va bien au-delà du « simple » réchauffement climatique, et porte sur des préoccupations d’instabilité et d’incertitude d’un environnement qu’on ne gère pas aussi bien qu’on ne le prétend.

On se rend compte, de manière désormais bien concrète, ce que cette instabilité et cette incertitude peuvent avoir comme conséquence sur les chaînes d’approvisionnement, sur la capacité d’une économie à fonctionner et même sur la liberté des individus à vivre leur vie comme ils l’entendent.

Au lendemain de la crise de 2008, on avait souvent demandé aux grandes écoles de commerce ce qu’elles avaient fait pour anticiper cette panique et ce qu’elles modifieraient dans leur curriculum pour accompagner le nécessaire changement de paradigme.

Si elles ne souhaitent pas faire l’objet des mêmes critiques quand l’urgence climatique sera rentrée dans notre récit collectif de la mondialisation, elles doivent accélérer leurs efforts pour préparer les talents de demain. Cela exige de repenser ce qu’enseigner le management veut dire à l’heure du coronavirus, en revisitant certaines thématiques clés à travers le prisme de ce nouvel environnement.

Risques et changements d’échelle

En effet, dans ce monde qui vient, les règles risquent d’être réécrites. La notion même de risque, à la base de l’économie et de la finance, prend une dimension bien différente dans un monde de plus en plus chaud, peuplé et instable – avec toutes les conséquences que cela a pour des indicateurs fondamentaux comme le coût du capital. Cette dynamique est en train de transformer les métiers de la finance et de l’assurance.

Dans sa lettre aux actionnaires, le géant Warren Buffett l’a dit : la capacité des entreprises de l’assurance à se préparer à tels chocs jouera un rôle clé dans leur survie. Les compétences en matière d’analyse et d’anticipation n’ont jamais été aussi cruciales dans les programmes de management.

Dans le monde qui vient, il faudra bien entendu continuer à innover, certes. Mais avec quelle mesure d’impact ? A l’échelle de l’entreprise, seulement ? Ce serait faire fi d’une réalité désormais incontournable : l’entreprise n’existe plus dans un vide politique, social ou sociétal, et sa performance financière est indissociable de sa performance non financière.

Si elle ne pense pas sa relation à son écosystème, celui-ci risque de pourrir de l’intérieur, au point de devenir inhospitalier. Les seules motivations réputationnelles ou financières ne suffisent plus à expliquer pourquoi un géant du luxe comme LVMH puisse décider d’investir dans la production de gel hydroalcoolique.

Les notions de profit et de rentabilité restent entières, mais leur calcul devient autrement plus complexe, avec une liste de paramètres à prendre en compte qui s’allonge. Voilà une autre dimension à intégrer dans les curriculums.

Dans ce monde qui vient, les chaînes de production, d’approvisionnement et de valeur ne ressembleront plus à celles d’aujourd’hui. On parle déjà des circuits courts, de l’économie circulaire et de la consommation locale. Ces concepts redessinent la carte de la production mondiale. Mais ils ne signifieront pas pour autant la fin totale de la mondialisation. Ces produits uniques, comme le jambon de Bayonne, les loukoums du marché d’Istanbul ou les cupcakes du petit fabricant artisanal de Washington resteront irremplaçables.




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Il faudra continuer de briller et de parier sur ce qui nous rend inimitables. Dans ce contexte, être une école de management française ou européenne, face aux mastodontes américaines, présente un avantage fondamental quand l’enjeu réside dans notre capacité à cultiver nos différences.

Enjeux complexes

Voilà trois exemples d’axes, portant sur des thèmes clés du curriculum traditionnel des écoles de management, qu’il faudra revisiter. Cela exige sans doute une approche plus que jamais multidisciplinaire, de l’imagination et de la diversité – car ce n’est pas en se reposant sur les vieux poncifs ou les grilles de lecture d’hier qu’on parviendra à une refonte de ce curriculum.

La pandémie actuelle a cela d’exceptionnel qu’elle touche, ou touchera, tout le monde, et ce à très court terme. La surprise qu’a causée cette crise sanitaire chez certains acteurs économiques traduit leur impréparation et témoigne des efforts à mener sur le terrain des effets de l’urgence climatique sur le monde des affaires.

Il ne s’agit même pas de remettre en question les principes fondamentaux de l’économie, comme la création de valeur, de rentabilité ou de maximisation de profit – mais de se rendre compte que les équations de ces principes sont devenues profondément complexes.

La génération qui arrivera sur le marché du travail d’ici un à trois ans le sait : la transformation de notre approche en matière de mangement et de commerce est incontournable si l’on veut préserver nos modes de vie. Elle l’a fait savoir par des pétitions et par son scepticisme affiché envers des entreprises qu’adulaient leurs aînés.

Certaines écoles de commerce tentent de répondre à cette attente en accompagnant cette génération, et celles qui suivront. Nous savons désormais pourquoi : pour préserver ce qu’on a de plus cher, il conviendra de se transformer, en profondeur.The Conversation

Jeremy Ghez, Professor of Economics and International Affairs, HEC Paris Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Selon une étude, près de 9 cadres français sur 10 s’estiment plus productifs en télétravail.
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Bénédicte Affo, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Université Côte d’Azur (UCA)

Confinement, distance d’un mètre, elbow bump, télétravail, cours à distance… toutes ces mesures barrières pour répondre à la crise du coronavirus ont bousculé brutalement notre quotidien et modifié nos interactions sociales.

Ces différents obstacles créent dans l’esprit des individus de la distance psychologique. Cette dernière se manifeste lorsque l’individu se sent proche ou éloigné d’une personne, d’un lieu, un événement ou un objet. Par exemple, lorsque l’on doit se mettre à plus d’un mètre pour éviter les projections de postillons d’un collègue, cette distance spatiale que l’on s’impose se transforme dans notre esprit en une distance psychologique. Il en est de même lorsque l’on se retrouve contraint à travailler chez soi où à suivre un cours sur une plate-forme dématérialisée.

Tout un champ de littérature en psychologie sociale avance que la distance psychologique modifie nos cognitions, la manière de nous représenter notre environnement, d’agir et d’interagir avec les autres.

Cette modification de nos représentations mentales est un mécanisme automatique qui permet de transcender ce qui est psychologiquement éloigné de nous.

Bienfaits cachés

Avec la crise sanitaire que nous traversons, la distance spatiale est devenue essentielle pour se protéger de la contagion et protéger les autres.

Beaucoup d’individus peuvent se sentir frustrés par cet éloignement qui freine et complique les échanges au travail. Cependant, bien qu’elle constitue une forme d’obstacle, la distance peut avoir des bienfaits cachés et améliorer les relations au travail ou à l’école.

1. La distance permet de se focaliser sur l’essentiel

C’est l’arbre qui cache la forêt. Voilà une expression bien connue qui illustre la situation lorsque l’on se focalise sur des détails à en oublier l’essentiel. Cette manière d’agir est due à une trop grande proximité avec les éléments qui nous entourent et à un manque de recul, de distance.

Selon la théorie des niveaux de représentation, la distance permet de se recentrer sur l’essentiel et de mieux hiérarchiser les priorités. En prenant du recul, l’individu a plus de facilité à traiter les situations en ayant une prise de vue beaucoup plus large et globale.

Ce retour à l’essentiel favorise la concentration et l’efficacité au travail. Par exemple, comme le souligne le baromètre 2018 du télétravail réalisé par Obergo avec le concours de la CFDT Cadres, la distance que l’on prend à travers le télétravail permet de se concentrer davantage et d’être ainsi plus productif.

Les quatre bienfaits de la distance sur le travail 2
Extrait de l’étude Obergo/CFDT Cadres (2018)

2. La distance favorise la créativité et l’optimisme

En étant à distance, tout peut nous paraître flou car nous manquons de détails et de précisions. Cependant, l’éloignement apporte de véritables bienfaits en permettant à l’individu d’être plus créatif en produisant des solutions plus originales.

Lorsque l’individu adopte une perspective plus globale, il est plus simple pour lui d’élargir le champ des possibles et de trouver une solution créative au problème qu’il rencontre. Par exemple, en Italie, de nombreuses personnes se sont mises à chanter sur leur balcon pour combattre l’ennui, créer une communion et atténuer la difficulté du confinement.

Par ailleurs, en incorporant moins de détails qui peuvent entraver le traitement de l’information, la distance favorise l’optimisme de l’individu et sa capacité à réussir. Par exemple, les étudiants sont plus confiants et optimistes vis-à-vis de leur note lorsque l’examen est temporellement éloigné. En étant à distance, il est possible que nos élèves et étudiants fassent preuve de plus d’optimisme vis-à-vis de leur réussite et arrivent à relativiser la perspective de l’échec.

3. La distance réduit la difficulté à prendre des décisions

La prise de décision est au cœur de notre quotidien, et notamment dans un cadre professionnel. Une fois encore, la distance nous aide à refroidir certaines tensions et informations conflictuelles. Ainsi, en étant éloigné l’individu a plus de facilité à opérer des tâches cognitives et à prendre une décision complexe.

En effet, la distance physique [réduit la perception de difficulté] et l’anxiété liée à une prise de décision. Par ailleurs, en adoptant une perspective d’auto-distanciation par rapport un événement, les individus réduisent leurs ressentis ainsi que leurs affects négatifs.

Dans le cadre de la pandémie du Covid-19, bien que la situation puisse laisser place à la panique et à l’incompréhension de certaines mesures, la distanciation dont nous devons faire preuve permettra de faciliter les prises de décision au travail et réduira les difficultés face à certaines situations anxiogènes.

4. La distance réduit le stress et peut améliorer la satisfaction au travail

Avec les nouvelles mesures réglementaires, la plupart des salariés ont rejoint le rang des télétravailleurs. Si ce mode d’organisation pose des questions en termes de contrôle et de déséquilibre travail/famille, il présente des avantages en termes de gestion du stress au travail, limitant en particulier les risques de burn-out.

En effet, le télétravail permettrait de mettre la distance nécessaire à une relation de travail plus sereine et réduirait le stress lié aux transports. C’est un moyen de permettre au collaborateur de jouir d’une autonomie dans ses missions et de diminuer les temps de trajet ; en particulier si le travailleur possède un espace dédié au travail à son domicile.

Les quatre bienfaits de la distance sur le travail 3
Le trajet jusqu’au lieu de travail, un stress en moins lors du travail à distance.
Jacob_09/Shutterstock

À travers toutes ces mesures préventives, ce sont les relations sociales mêmes qui sont mises à l’épreuve, car elles seront essentiellement dématérialisées.

La question se pose alors sur les effets que la distance peut avoir sur les relations de travail. Une première réponse est peut-être celle de cette recherche qui démontre que les interactions sociales numériques peuvent améliorer les rapports sociaux, en particulier la santé psychosociale (stress et satisfaction au travail) ; le lien social devient numérique.

Une séquence particulière

Cette distanciation peut donc, en éloignant des tensions sociales liées au lieu de travail, favoriser de meilleures relations de travail grâce aux outils numériques. Il y aurait alors des effets bénéfiques à l’utilisation des réseaux sociaux numériques, jusque-là décriés dans cette crise face au coronavirus.

Le rappel de ces bienfaits ne vise pas à occulter certains aspects négatifs de la distance, par exemple le sentiment de solitude qui peut en naître. D’autant plus que, dans le contexte actuel, on peut également se demander quelles seront les conséquences exactes de cette distance si elle perdure sur les relations humaines et le sens symbolique du lieu de travail.

En effet, la cohésion d’équipe peut être affectée si les travailleurs restent éloignés des espaces physiques de travail, outil stratégique indispensable de la gestion des entreprises. Les outils collaboratifs peuvent également être à l’origine de risques dits « technosociaux ».

Quelle que soit la durée du télétravail imposé, cette séquence aura probablement des répercussions sur l’évolution des mentalités vis-à-vis de certaines questions comme le télétravail. Peut-être que certains adeptes du présentéisme découvriront à leur tour les bienfaits de la distance.The Conversation

Bénédicte Affo, Enseignante et chercheure en Stratégie et Gestion des Ressources Humaines, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Maître de conférence en Sciences de gestion, Université Côte d’Azur (UCA)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Harvard Business School, le management à la croisée des chemins.
Ted Eytan/Flickr, CC BY-SA

Pierre-Louis Dubois, Université de Montpellier

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La FNEGE, Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises, reconnue d’utilité publique, a été créée en mai 1968, au moment du fameux gap technologique entre la France et les États-Unis mis en lumière par Jean-Jacques Servan Schreiber.

Le mai 68 des entreprises

Dans le contexte de la fin des années 60, une telle création n’était pas neutre. Elle portait deux volontés audacieuses pour l’époque :

  • La reconnaissance de la place nécessaire de la gestion de l’entreprise dans l’enseignement supérieur de gestion
  • Son utilité publique, c’est-à-dire l’affirmation par l’État que l’apprentissage et le développement des connaissances en management, permettant de rendre les entreprises plus performantes, était un enjeu national majeur.

Et, grâce à la FNEGE, 340 jeunes Français partirent faire un PhD aux USA, irriguant ensuite les Grandes Écoles, les Universités et les entreprises elles-mêmes ! Cet évènement, qui peut sembler circonstanciel, comportait en lui-même plusieurs enjeux majeurs en correspondance avec notre thématique du jour consacrée à la stratégie et à l’incertitude. Il nous incite aussi à nous poser la question d’une « nouvelle donne » pour l’enseignement et la recherche en management dans le contexte turbulent de notre environnement actuel, question qui n’est pas sans importance pour ceux qui emploient les 18,4 % des étudiants du Supérieur, qui, bientôt 50 ans après la création de la FNEGE, se consacrent à l’étude de la gestion des entreprises !

Mais revenons d’abord à ce Mai 68 de la gestion des entreprises, passé à l’époque sous silence ! Voir l’État s’engager dans une Fondation dédiée à l’entreprise n’est pas sans paradoxe. Les États et leurs administrations sont par principe averses à l’incertitude. A l’opposé, l’entrepreneur est celui qui accepte le risque dans un contexte d’incertitude. Le premier, l’État, a une responsabilité publique, et, chargé de gérer la chose publique, se doit d’apporter les justifications politiques aux décisions qu’il prend pour la Cité. C’est le sens fondamental de la République (res publica). Le second, l’entrepreneur privé, a pour mission d’apporter une valeur à ses clients en respectant notamment les normes imposées par la puissance publique ! La reconnaissance de cette dualité par l’État, en associant officiellement dans le cadre d’une fondation, Entreprise et Utilité publique fut un signal fort.

Les hiérarchies sont bouleversées

Près de 50 ans après, que penser de cet acte fondateur pour l’État et les Entreprises, pour l’enseignement du management et, finalement, pour notre Fondation ? C’est une banalité de dire que le contexte a changé ! Mais il a subi davantage de bouleversements ces dix dernières années que durant les 40 années précédentes ! Introduit en Bourse en mai 2012, Facebook pèse près de 300 milliards de dollars… ! Plus que le conglomérat General Electric !

Les frontières des marchés dépassent celles des États. La régulation des échanges sur Internet en est un exemple patent tant au plan de la propriété et de l’échange des données qu’au plan fiscal par exemple. Sur ce nouveau terrain de jeu mondial, les règles et les temps de décision sont bouleversés : comme l’illustrent des slogans comme « The first is the winner » et « the first takes all », aux oligopoles des années d’après-guerre (toujours présents sur les marchés alimentaires, des détergents, des cosmétiques, etc.) se sont substitués les quasi-monopoles de la Nouvelle Économie (Google, Amazon, Facebook, Twitter, etc.). Les actifs spécifiques souvent fondés sur les externalités de réseau transforment sensiblement les modes de valorisation des entreprises.

La puissance de ces nouveaux venus et la généralisation de l’économie digitale modifient les frontières des marchés et des entreprises et obligent l’ensemble des parties prenantes (État, etc., Collectivités publiques, fournisseurs, clients, syndicats, organisations intermédiaires) à redéfinir leur rôle souvent dans des situations de crise et avec un horizon de moins en moins prévisible. Modifications incessantes de la législation, fermetures et rachats d’entreprises, bouleversements des organisations publiques, crises politiques sont autant de réactions qui signalent une certaine perte de contrôle de ce qui avait été institutionnalisé !

Dans notre monde interconnecté, l’incertitude ne peut plus être une ligne de partage entre le public et le privé. La création de valeur qui repose sur des voies innovantes attendues par le marché donne aux pouvoirs publics la mission de favoriser la place d’écosystèmes nécessaires à cette éclosion !
L’évolution des marchés bouleverse en quelque sorte les hiérarchies établies !

Nouveaux entrepreneurs, nouvelle donne

L’Enseignement Supérieur du Management ne peut s’exonérer d’une réflexion en profondeur sur cette nouvelle donne !

Aujourd’hui plus qu’hier, la figure même de l’entrepreneur, capable d’avoir une vision juste dans un univers incertain, capable de s’entourer de managers adhérant et participant à cette intention stratégique, sachant la faire partager, capable de faire de son entreprise une construction collective, capable d’associer shareholders et stakesholders est plus que jamais d’actualité.

Les définitions des nouveaux métiers fondés sur le digital et les transformations des métiers traditionnels obligent à revoir les offres de formation, à reconsidérer les besoins des entreprises en ressources humaines comme le montre le baromètre FNEGE des attentes des entreprises. Les modes pédagogiques et les temps de formation sont lourdement affectés : le temps où la formation initiale était presque suffisante pour une vie professionnelle est révolu ! Quelle place donner aujourd’hui à l’indispensable formation fondamentale ? Comment permettre aux étudiants d’être à la fois adaptés à ce nouveau monde des entreprises et adaptables face aux mutations du monde professionnel ? Comment faire pour que ceux qui auront à décider soient aussi responsables au sens sociétal du terme ?

Cette « nouvelle donne » confère aussi une mission de premier ordre à ceux qui ont pour fonction de conduire des recherches en management.

Comme le montre le livre qui nous réunit aujourd’hui, l’Encyclopédie de la Stratégie, il ne s’agit pas « de jeter le bébé avec l’eau du bain » en abandonnant toute la construction des savoirs en gestion depuis plus de 50 ans. Même si le contexte a profondément changé, décision et incertitude ont toujours été au cœur de l’analyse économique et des théories managériales. Et nous sommes persuadés qu’il y a toujours autant a à retirer de l’exploitation nouvelle et puissante des connaissances stylisées des théories économiques classiques que de celles fondées sur des approches plus réalistes, empiriques et constructivistes.

La transformation du contexte constitue à nos yeux à la fois une opportunité de leur renouvellement et une chance pour mieux inscrire le travail des chercheurs en management dans les réponses attendues par les entreprises pour affronter ces enjeux modernes.

Les 80 Écoles du Management du réseau FNEGE et les 23 associations de recherche en gestion qui forment son Collège Scientifique ont compris les défis que représente pour elles-mêmes cette nouvelle donne ! Elle les oblige à se transformer en profondeur, ce qui ne va pas sans tensions !

Mais je peux vous affirmer que leurs responsables sont bien persuadés qu’ils ne pourront relever ces défis avec succès que si les responsables de la partie prenante centrale de cette nouvelle économie, l’entreprise, s’investit encore plus fortement dans leurs établissements et leurs associations scientifiques. C’est cet enjeu, qu’au travers de ses actions notre Fondation a placé au premier rang !The Conversation

Intervention de Pierre-Louis Dubois le 25 novembre 2015.

Pierre-Louis Dubois, Professeur émérite marketing , Université de Montpellier

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Paneau solaire en Afrique.
Pixabay

Franck Tannery, Université Lumière Lyon 2

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’impossibilité d’éviter l’incertitude appelle toujours plus de stratégie, requiert toujours plus d’effort chez chacun pour renforcer sa capacité politique.

Puisqu’éviter l’incertitude s’avère illusoire, il reste peut-être l’espoir de limiter ses effets, mais à condition de ne surtout pas l’ignorer, de ne pas rester dans l’ornière du quotidien. Constatant la force de l’impondérable, que de fois se surprend on à se dire : que suis-je allé faire dans cette galère ? Ces doutes, qui s’emparent régulièrement de celui ou celle pris dans la tourmente de l’action, viennent nous rappeler que la plus grande source d’incertitude consiste tout simplement à refuser d’assumer la création du futur.

Les dégâts du refus de créer le futur

Fuir et éviter l’exigence d’une telle création se paie cash en morts humains, en destructions sociales, toujours plus rapidement qu’on ne le souhaiterait.

Ainsi, plutôt que de créer le futur en limitant strictement le recours aux courtes peines d’emprisonnement en raison de leur inutilité, de leur inefficacité établies, on préfère remplir et remplir les prisons quitte à en faire le creuset pour toujours plus de violence sociale… Plutôt que de créer le futur en dosant le degré de riposte, on préfère envahir l’Afghanistan, l’Irak et la Libye quitte à faire le lit de tous les terrorismes et à dépenser dans le cas de l’Afghanistan au moins l’équivalent du PIB annuel chinois… Plutôt que de créer le futur en utilisant le fruit de la rente pétrolière pour les populations locales, on accompagne le Nigeria et le Cameroun dans leur choix de laisser en déshérence les populations des provinces du Nord pour ensuite les retrouver dans les bras de Boko Haram et de Daech…

Tout cela parce que dans l’instant, refusant l’incertitude, on préfère s’appuyer sur des jeux de rhétoriques qui font la part belle à la certitude, à l’optimisation, à la performance, à l’impossibilité du pire, à l’idéologie du changement et de la nouveauté.

Pourtant les voies de l’échec comme les signes avant-coureurs de l’accident sont bien connus, avec la barbarie comme seule issue.

Ces signes sont la montée aux extrêmes tout d’abord. En emprisonnant toujours plus de monde, il restera invariablement des blessures pour les générations futures et leur dégoût de la société. Signes de l’obscurantisme et du fanatisme ensuite. Faire taire les voix dissonantes, éviter la contradiction scientifique, oublier la liberté des modernes, assurera certes un contrôle des esprits et des minutes de cerveau disponible, mais au profit des puissances établies et de leur enfermement dans leurs tours d’ivoire.

Il y a enfin l’opportunisme instantané. Réaction en flux continus aux événements immédiats, présence permanente devant le beau miroir des médias, satisfaction des instincts primaires de tout un chacun… tout cela assure vite, trop vite, le déchaînement et la violence des mouvements de foule et de force, quitte à lyncher les innocents, à broyer les valeurs.

Assumer l’incertitude et créer le futur

Heureusement, cette barbarie n’est pas inéluctable. Il suffit juste d’assumer l’incertitude et de prendre enfin en charge la création du futur. Mon expérience quotidienne de l’Afrique depuis plusieurs mois me conforte dans cette affirmation.

Aujourd’hui l’Europe se plaint des flux migratoires, mais regardons ce qui s’est passé en Côte d’Ivoire en 30 ans. Voici un pays dont la population a été multipliée par 10 et qui accueille plus de 35 % d’immigrés d’autres pays africains. Les flux migratoires sont avant tout à l’intérieur de ce continent africain plus grand en superficie que la Chine, les États-Unis, l’Inde, le Japon et l’Europe réunis et dont la population devrait croître de plus d’un milliard d’ici 20 ans.

Ici, en Europe, peut-être pour mieux défendre les positions de certains groupes économiques, patronat, syndicats et salariés compris, des options techniques nouvelles sont freinées autant que possible. Là en Afrique, le pas est pris pour des sauts et des ruptures afin de s’ouvrir à de nouvelles réalités. Si l’exemple du mobile banking est époustouflant, c’est surtout dans le domaine de l’énergie que le train est en marche avec le recours aux énergies renouvelables pour une production décentralisée. Peut-être suis je trop optimiste puisqu’il s’agit de l’activité de mon entreprise, mais je ne le crois pas.

Ici dans nos pays, des élites politiques, économiques et médiatiques s’accrochent à leur pouvoir et y restent aussi longtemps que certains présidents africains dont on se moquent par ailleurs. Là, en Afrique des mouvements démocratiques étonnants, qui passent parfois par les armes, comme hier nos révolutions, dont les créations institutionnelles font honneur à l’Humanité. Je pense aux pratiques de réconciliation au Rwanda ou au refus du cumul de mandats au Burkina Faso.

Un projet politique et des règles d’action

La barbarie n’est vraiment pas une fatalité, sauf à refuser de s’avouer l’incertitude et son exigence de se porter toujours et encore vers le futur, ne serait-ce que par solidarité intergénérationnelle. Cette création du futur, en tant que régime stratégique particulier, passe par un double effort.

D’une part, elle exige de vraiment assumer et revendiquer un projet politique. Hier la fin de l’esclavage et des colonies a pu être décrétée. Des créations sociales nouvelles sont donc possibles. Encore faut-il le vouloir, le souhaiter et amener le corps social, le peuple à le désirer. Cela passe par les mots, les images, les jeux de langage pour se prendre à imaginer et arrêter de croire en la seule certitude du passé toujours plus faux à force de le réifier.

D’autre part, il s’agit de poser des principes normatifs, des règles d’action qui vont petit à petit nous mener vers le chemin de ce futur désiré et à créer. Hier nous avons bénéficié de l’instauration de la TVA pour financer la reconstruction ou de la sécurité sociale pour soigner les populations abîmées par la guerre. Pourquoi ne pourrions-nous plus déployer des innovations sociales ? Des principes inédits ne doivent pas faire peur, il faut juste les établir pour réduire de nouveau la pauvreté au sein même du continent européen, pour contenir la violence sociale généralisée que nous laissons s’installer à force de ne pas réagir.

C’est ce refus du silence, c’est le rejet de la pensée dominante qui limitait les voies de la stratégie, qui nous ont amenés avec Jean-Philippe Denis, Alain Charles Martinet et Taieb Hafsi à nous lancer dans l’aventure de l’Encyclopédie de la stratégie.The Conversation

Intervention de Franck Tannery le 25 novembre 2015.

Franck Tannery, Chercheur associé du laboratoire CoActis, Université Lumière Lyon 2

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’Imprévu de Sieglinde Klupsch et Nous sommes heureux de Claude Lévêque – FRAC Poitou-Charentes , août 2012.
ID Number THX 1139 / Flickr, CC BY

Frédéric Fréry, ESCP Europe

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Il convient, en préambule, de se poser une question sur cette idée reçue : vivons-nous réellement dans un monde plus incertain que par le passé ? J’ai tendance, quand je lis « le monde dans lequel nous vivons est plus incertain » à traduire : la personne qui écrit cela a vieilli. L’être humain a un bon fond – c’est bien de le rappeler, surtout en ce moment-. Quand il est jeune, il a l’impression de tout comprendre ; puis en vieillissant, il s’aperçoit qu’il ne comprend pas, donc, il en déduit que « c’est devenu incompréhensible »… or je pense que ça l’était. Je ne suis donc pas sûr que le monde soit plus incertain que par le passé, je pense qu’il est consubstantiellement incertain. Et il l’a toujours été.

Un des paradoxes les plus stimulants de la stratégie d’entreprise est très certainement son rapport à l’incertitude. Par nature, la stratégie exige en effet un engagement dans les choix d’allocation de ressources. Sans cet engagement, il n’existe pas de stratégie lisible : une entreprise qui modifierait fréquemment ses choix d’allocation de ressources, son périmètre d’activité ou son modèle économique serait dans la tactique et ne ferait jamais de stratégie.

Faire de la stratégie, c’est choisir, et choisir, c’est renoncer. Or, parallèlement, la stratégie érige en impératif absolu la recherche de la liberté de mouvement. Face à la turbulence, il s’agit d’être adaptable, innovant, disruptif, et surtout de ne pas subir un sort à la Kodak ou à la Nokia en s’enferrant dans les choix passés, en creusant un sillon qui devient peu à peu une tombe.

Dès lors, comment concilier engagement et adaptabilité ?

L’aléatoire, l’imprévu et l’incertain

Il faut pour cela distinguer d’un côté l’aléatoire, celui des dés ou de la roulette, où l’on sait par avance quels sont les futurs possibles, et avec quelle probabilité, et d’autre part l’imprévu, où tout peut arriver, comme l’éruption de l’Eyjafjallajökull, la catastrophe de Fukushima, le succès d’Harry Potter ou celui de Facebook. Or, le monde de la stratégie, ce n’est pas l’aléatoire du casino, c’est l’imprévu et l’incertain. Tous les plans de financement réalisés avant la crise de 2008 ont fini à la poubelle, et les vastes ambitions stratégiques de Volkswagen se sont fracassées sur un petit logiciel. Faire de la stratégie, ce n’est pas gérer des risques, c’est prospérer dans l’imprévu.

On distingue le plus souvent quatre niveaux d’incertitude :

  1. Avec le niveau un, on s’attend à ce que les tendances actuelles se poursuivent. C’est souvent le cas en démographie, où le futur est déjà présent. Paradoxalement, c’est aussi l’hypothèse sous-jacente de la plupart des outils d’analyse stratégique, que ce soit le modèle des 5 forces de la concurrence, les calculs d’actualisation ou la courbe d’expérience, qui postulent qu’en analysant le passé on saura prédire le futur. Comme le souligne malicieusement Karl Weick, face à l’inconnu, mieux vaut une carte fausse que pas de carte du tout.
  2. Avec le niveau deux, on ne sait pas quel va être le futur parmi une série de scénarios possibles. C’est ce qui se passe quand le succès d’une entreprise dépend de l’adoption ou non d’une technologie ou d’une réglementation. On peut alors construire des plans, établir des scénarios et mobiliser la théorie des jeux.
  3. Avec le niveau trois, le nombre de scénarios devient lui-même incertain. Face à ce type de situation, on peut utiliser par exemple l’approche par les options réelles ou celle des balises du futur.
  4. Enfin, avec le niveau quatre, l’incertitude est totale : on postule que les ruptures sont aussi inévitables qu’imprévisibles. Dans une situation de ce type, la tentation est grande de se contenter de parier, mais cela constitue bien entendu une faute morale : autant vous avez le droit de parier avec votre propre argent, autant vous n’avez pas le droit de le faire avec les ressources de l’entreprise dont vous êtes responsable. Un stratège ne saurait être un parieur.

Quatre postures face à l’incertitude

Au total, face à ces quatre niveaux d’incertitude, on voit apparaître quatre postures distinctes :

  1. La première consiste à refuser l’imprévu. Il s’agit de s’engager dans ses choix, en espérant que cela stabilisera l’environnement. C’est la posture de la plateforme pétrolière qui oppose ses millions de tonnes à la tempête. Cependant, même les plateformes pétrolières peuvent sombrer. En 2000, la valorisation boursière de Nokia était ainsi la plus élevée d’Europe, avec 198 milliards d’euros, mais cela ne l’a pas empêché d’être racheté pour 40 fois moins par Microsoft en 2013.
  2. La seconde posture consiste à décrypter l’imprévu. On mobilise alors l’arsenal de la planification stratégique et de la théorie des jeux pour trouver une forme de prévisibilité là où d’autres ne voient que le chaos. Or, comme l’a montré Henry Mintzberg, la planification s’oppose à la liberté de mouvement, ce qui faisait dire à Eisenhower : « la planification, c’est essentiel, les plans, c’est inutile ». De même, la théorie des jeux repose sur un postulat de rationalité des joueurs qui limite son utilité pratique : si elle fonctionne lorsque chacun est capable de calculer méticuleusement son intérêt, elle est moins convaincante quand les concurrents sont guidés par l’instinct, la crainte ou la colère. On peut alors se retrouver avec deux films consacrés à « La guerre des boutons » qui sortent à une semaine d’intervalle, parce qu’aucun des producteurs n’a accepté, par vanité, d’arrêter son projet avant l’autre.
  3. La troisième posture consiste à accepter l’incertitude. Si la stratégie implique une forme de prévisibilité, afin d’allouer des ressources sans être un parieur, alors face à l’imprévu c’est la notion même de stratégie qui n’a pas de sens. On sort alors du mode « stratégie » pour passer en mode « agilité ». Plutôt que d’allouer des ressources, on va chercher à en désallouer en sous-traitant au maximum, afin d’abaisser son seuil de rentabilité. Plutôt que de risquer d’être le seul à se tromper, on va systématiquement imiter les concurrents. Cependant, si ce mode « agilité » permet de survivre pendant un certain temps, il expose l’entreprise à de nouveaux dangers : perte de contrôle par excès d’externalisation, ou création de bulles spéculatives par excès d’imitation. Dans les deux cas, l’agilité ne saurait se substituer à la stratégie.
  4. La quatrième et dernière posture consiste enfin à provoquer l’incertitude jusqu’à en faire la raison d’être de l’entreprise. C’est cette dernière posture qui est à l’origine de la démarche d’innovation stratégique et c’est celle-là même que recherchent des disrupteurs comme les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber). Pour ces entreprises, le succès vient précisément de leur capacité à créer de l’imprévu dans des industries matures, et à faire en sorte que les concurrents établis, enfermés dans leurs certitudes, soient incapables de réagir assez vite à leurs assauts.

On voit ainsi que pour prospérer dans l’imprévu les entreprises suivent des stratégies très différentes, mais dans tous les cas, une des pires erreurs qu’on puisse commettre en stratégie, c’est supposer que le succès passé implique le succès futur. La seule certitude qu’on peut tirer d’une stratégie gagnante, c’est qu’il sera très difficile d’en changer.The Conversation

Intervention de Frédéric Fréry, 25 novembre 2015.

Frédéric Fréry, professeur de stratégie, HDR, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

“Poesia no teclado – No options”
Stella Dauer / Flickr, CC BY-SA

Thierry Burger-Helmchen, Université de Strasbourg

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Imaginez que vous ayez un rendez-vous ce soir avec une personne inconnue. Qu’il soit galant ou professionnel, deux issues sont possibles à ce rendez-vous. Soit il se passe bien, la discussion est intéressante et une collaboration mutuellement enrichissante peut se construire. Soit il se passe mal, vous sombrez dans l’ennui, vous perdez votre temps, pire des ressources et de l’argent.

Pour éviter cela, vous auriez pu faire un premier investissement mineur, sous la forme d’une conversation téléphonique pour savoir s’il y a lieu de se rencontrer plus longuement.

Derrière cette histoire se trouve la notion d’option. Vous êtes sans aucun doute familier avec la notion d’option que l’on trouve sur les marchés financiers. Une option ouvre le droit de recourir à une certaine action dans le futur, un droit pas une obligation. Cette notion s’applique également dans vos choix managériaux. Nous parlons alors d’options réelles. Un décideur dispose d’options réelles lorsqu’il a la possibilité de modifier ses investissements, d’adapter ses projets en fonction des circonstances, à condition d’avoir consenti à un petit investissement initial. Pour cela, la stratégie doit se décider chemin faisant, et les choix opérationnels doivent être construits en respectant certains principes.

Vous donner des choix

Dans ce cas, cet outil de gestion vous permet de limiter vos pertes et de profiter pleinement des bénéfices. Comment ? La formulation en termes d’options réelles met l’accent sur cette valeur fondamentale au cœur de la stratégie qu’est la flexibilité et qui permet l’anticipation, l’adaptation et la créativité. Elle présente l’intérêt d’orienter l’action stratégique dans une certaine direction tout en respectant le caractère incrémental de la prise de décision.

Rester flexible c’est ne pas investir lourdement dans des ressources qui peuvent s’avérer inutilisées, sans valeur, si le futur n’est pas celui que vous attendiez. C’est se garder la possibilité de revenir en arrière.
3 types d’options managériales fondamentales s’offrent à vous, l’option d’attendre, l’option de croissance et l’option d’abandonner. Elles ont toutes en commun l’idée d’avancer par étape, et de prendre de manière incrémentale des décisions sur lesquelles il serait beaucoup plus coûteux de revenir.

Stratégie et incertitude (6) : la stratégie chemin faisant 4
Manifestation anti Gaz de Schiste dans l’État de New York.
Bosc d’Anjou/Flickr, CC BY

Prenez l’exemple des gaz de schiste, avec un prix relativement modeste de l’énergie, il ne serait pas raisonnable d’engager des fouilles profondes, ou de dilapider les réserves que nous détenons tant qu’il est facile d’obtenir d’autres formes d’énergie. Il s’agit là de l’option d’attendre. Wait and see.

Les options de croissance correspondent à la situation où vous engagez un premier investissement pour placer un pion et observer les développements du marché. Act and see. Attendre le moment opportun pour investir plus massivement, dans un outil de production plus grand, dans davantage de personnel, etc.

Gardez à l’esprit que souvent ce n’est pas l’entreprise qui investit en premier qui s’en sort le mieux. C’est rarement celle qui défriche un marché qui l’emporte, mais plutôt celle qui saura attendre que le design dominant soit sur le point d’émerger et qui va alors investir massivement afin de croître à ce moment précis et transformer un marché de niche en marché de masse.

Stratégie et incertitude (6) : la stratégie chemin faisant 5
Publicité Leica 1955.
Don O’Brien/Flickr, CC BY

Ainsi l’appareil photo 35mm a été inventé par l’entreprise allemande Leica. Pourtant c’est Canon qui a obtenu la plus grande part de marché en investissant fortement après que Leica ait commencé à faire connaître le produit. P&G n’a pas inventé les couches-culottes jetables, mais il est très rapidement rentré sur le marché pour en détenir aujourd’hui la plus grande part.

Enfin, la troisième catégorie d’option est l’option d’abandonner. Rien ne vous oblige à rester sur un marché qui n’est pas profitable en attendant ou en espérant qu’il le devienne. See and act. Prenez l’exemple de Burger King qui a quitté le marché français de la restauration rapide pendant plusieurs années, en attendant qu’il redevienne rentable pour y investir à nouveau.

Stratégie et incertitude (6) : la stratégie chemin faisant 6
Burger King en France.
Audrey Xavier Brulu/Flickr, CC BY-SA

Attendre, réduire, adapter l’investissement sont des décisions opérationnelles cruciales dans l’exécution de votre stratégie. Le déploiement d’une stratégie chemin faisant, lorsque vous obtenez de nouvelles informations, réduit de beaucoup les erreurs de jugement et les mauvais investissements. Mais serez-vous en mesure de réagir rapidement et de manière appropriée lorsque vous aurez acquis cette nouvelle information ?

Imposer le rythme

Pour cela vous ne devez pas utiliser uniquement des outils normatifs, comme la VAN (la valeur actuelle nette) mais un outil comportementaliste comme les options réelles, où l’avenir est plutôt imaginé que subi, un processus qui fait cohabiter l’opérationnel immédiat et le stratégique de long terme.

L’incertitude est rythmée par les évènements lorsque ce sont les innovations, les décisions prises par d’autres dans votre industrie qui s’imposent à vous, et vous déstabilisent, vous forcent à réagir.

Pourquoi se laisser imposer un rythme, alors que vous pouvez décider de créer votre propre rythme, comme un métronome ? À nouveau le raisonnement optionnel, par nature incrémentale, permet de créer les circonstances pour modifier vos produits, vos services, votre organisation. À intervalles réguliers vous remplacez un élément de votre organisation par une nouveauté. C’est une manière de faire des tests, c’est une manière de rendre l’organisation plus flexible. C’est aussi une manière de dérouter les concurrents.

Dans cette optique, que faire des outils de gestion, en particulier de ceux basés sur la mesure de la performance ?

En cas d’incertitude, il faut mettre légèrement en retrait les notions de coût et de profit, et les remplacer par des mesures comme la vitesse de mise sur le marché, le taux de pénétration, la durée de vie d’une gamme de produits et bien sûr la valeur de vos options. Si votre tableau de bord ne comprend que des mesures qui s’expriment en euros (gains ou bénéfices) et aucune mesure de durée, alors il lui manque quelque chose de crucial et vous ne serez pas en mesure d’appliquer un management à base d’options réelles.The Conversation

Intervention du 25 novembre.

Thierry Burger-Helmchen, Doyen Faculté des sciences économiques et de gestion, Université de Strasbourg

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Carla Hackett sur ABC24.
Tim Lucas/Flickr, CC BY

Julien Pillot, INSEEC School of Business & Economics

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

C’est désormais une certitude : les médias sont indéniablement passés à l’heure de la gestion de l’incertitude stratégique. Mais on ne peut saisir toute la portée de cette affirmation sans revenir quelques années en arrière, à une époque où les médias traditionnels régnaient sur l’audimat. Prenons l’exemple de la télévision.

La fin programmée des grandes chaînes

Les chaînes commerciales telles que TF1 ou M6 présentaient un business model simple qui consistait sommairement à conquérir une audience aussi large que possible pour inciter les annonceurs à investir dans des écrans publicitaires. C’est ce que les économistes nomment « marchés bifaces ». Et le long de la filière, chacun était à sa place : les producteurs produisaient, les éditeurs éditaient, et les distributeurs distribuaient. Cet environnement stratégique simple et maîtrisé offrait un grand confort aux médias. L’incertitude s’effaçait derrière des conventions qui portaient autant sur les chiffres d’audience que sur le prix des espaces publicitaires ou d’achat des contenus. Bref, hier encore, les médias jouissaient de la quiétude stratégique que les économistes prêtent volontiers aux oligopoles.

Stratégie et incertitude (5) : Les médias dans le chaos stratégique 7
Television.
USB/Flickr, CC BY-SA

Or ce temps béni est révolu. Définitivement. Car qu’observons-nous aujourd’hui ? Des éditeurs TV qui, à l’instar de TF1 avec Newen, lorgnent la production après avoir investi le segment de la distribution avec son portail Internet Wat. D’autres éditeurs TV comme Canal+ et M6 se lancent dans la création de réseaux multichaînes sur Internet avec respectivement Studio Bagel et Golden Moustache. Ou encore, l’émergence ex nihilo d’opérateurs qui, à l’image de Molotov.tv, ambitionnent de révolutionner la distribution des contenus audiovisuels en les agrégeant sur une plateforme d’accès unique.

Le numérique a tout fait sauter

Alors, me demanderez-vous, qu’est-ce qui pousse ainsi les médias à l’action ? En fait, leur univers de certitudes s’est brutalement effrité en même temps que tombaient, un à un, tous les points de repère. L’émergence de nouveaux supports et écrans a favorisé la fragmentation des audiences et la dispersion des recettes publicitaires. La dématérialisation a facilité le piratage, mais a surtout ouvert la voie à la consommation délinéarisée de contenus audiovisuels. Internet a permis l’émergence de formats courts et de nouveaux modes de consommation tels que le binge viewing. Internet, toujours lui, a permis à tout un chacun – entreprises comme individus – de devenir son propre média. En un mot : le numérique a fait sauter les barrières à l’entrée et a plongé les médias traditionnels dans une bataille féroce pour s’adjuger l’attention de l’audience. Une bataille dans laquelle TF1 est certes toujours en concurrence avec Canal+ et M6, mais aussi avec YouTube, Netflix, OCS, et j’en passe.

Stratégie et incertitude (5) : Les médias dans le chaos stratégique 8
Fringe, 9 de septiembre.
Juan Pablo Olmo, CC BY

C’est précisément ce qui pousse les médias à l’action. Ils ont compris que l’ancien monde s’écroule sous leurs yeux, que les modalités de création de valeur ont changé et que l’immobilisme n’est pas une option. Le problème, c’est que dans cette période de mutation accélérée, l’incertitude est à son paroxysme : difficile d’imiter et de benchmarker dans un univers instable. De fait, les médias ont basculé d’un champ de bataille parfaitement cartographié, où les opportunités comme les menaces sont parfaitement identifiées, à l’aridité du désert de l’incertitude stratégique radicale. Et chacun sait ce qu’il advient lorsque l’on s’égare trop longtemps dans le désert : on commence à voir des mirages. Et à y croire très fort ! Mentionnons-en simplement deux.

Deux mirages stratégiques

Le premier mirage stratégique – qui est tout juste en train de se dissiper – est celui de la gratuité. Internet devait être un eldorado où la gratuité serait reine et les contenus, généreusement financés par la publicité. Et tous ont plongé tête baissée ! Mais ce faisant, ils commettaient 2 erreurs stratégiques majeures :

  • ils oubliaient que les budgets de communication des annonceurs n’étaient pas aussi extensibles que le nombre d’espaces publicitaires démultipliés par le web, ce qui s’est traduit par une guerre des prix généralisée pour les pourvoir ;
  • ils contribuaient à rendre le consommateur myope aux coûts de production des contenus. Or, l’internaute et le lecteur papier ont d’abord été les mêmes personnes, idem pour le vidéonaute et le téléspectateur. En accoutumant les uns à la gratuité, ils ont collectivement œuvré à altérer la disposition à payer de l’ensemble.
Stratégie et incertitude (5) : Les médias dans le chaos stratégique 9
Le big data vu en 2012.
BBVAtech/Flickr, CC BY

Le deuxième mirage stratégique concerne l’utilisation des données. Que n’a-t-on entendu que le big data serait la réponse à la gestion de l’incertitude dans les médias ! Sans doute la data, si elle est utilisée judicieusement, permettra-t-elle de réaliser des prouesses en matière de recommandation, de révélation des préférences des consommateurs, voire même d’automatisation de certaines tâches éditoriales.

Mais jusqu’ici, à qui a réellement profité le virage de la Data dans les médias ? Prenons la publicité. En la matière, les médias vendaient encore il y a peu un contexte et, avec lui, une certaine idée des caractéristiques de l’audience. Avec la Data, ils sont désormais tenus d’assurer une performance. Résultat des courses : là où le big data portait la promesse d’une revalorisation des espaces pub, il en a souvent accéléré le déclin en révélant des informations dont les annonceurs se sont servis pour mettre les médias en situation de guerre des prix.

L’indispensable créativité stratégique

Ces deux mirages montrent bien à quel point il est difficile d’appliquer des « recettes de cuisine » à des problèmes que les approches classiques des sciences de gestion peinent à appréhender efficacement. Pourtant, même dans les déserts les plus arides, des oasis fécondes attendent les décideurs les plus audacieux. Ils ne doivent plus perdre de temps à chercher des one best way et des best practices qui n’existent plus. Face à l’incertitude, les médias doivent faire évoluer leurs modèles par petites touches impressionnistes et faire preuve de créativité stratégique !

Faire preuve de créativité stratégique c’est, par exemple, France 4 qui s’essaye à l’écriture collaborative avec la série Anarchy dont le scénario est l’émanation directe de l’imagination des internautes. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi BFM TV et i-Télé qui dépassent leur condition de concurrents pour mettre en place une offre publicitaire commune, montrant ainsi que la coopétition est possible dans les médias. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi miser sur l’international à l’image de grands producteurs francophones qui étaient présents en octobre 2015 au salon Direct to Series à Los Angeles pour y promouvoir leurs nouvelles créations. Faire preuve de créativité stratégique, c’est enfin VodKaster qui se présente comme l’Uber du marché de la VOD en se positionnant en intermédiaire entre des offreurs et des demandeurs de DVD.

Autant d’initiatives qui démontrent la capacité de rebond des médias. Quitte pour cela à bouleverser l’approche de leur métier, de leurs organisations et de leurs business models. Car, dans ce désert d’incertitude où les GPS et les cartographies complètes n’existent plus, rien n’interdit aux médias de se munir d’une boussole, de choisir un cap stratégique et, surtout, de s’y tenir !The Conversation

Julien Pillot le 25 novembre 2015.

Julien Pillot, Enseignant-Chercheur en Economie et Stratégie (Inseec U.) / Pr. et Chercheur associé (U. Paris Saclay), INSEEC School of Business & Economics

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Un raisonnement « effectual » a permis d’imaginer des solutions originales pour décongestionner la principauté de Monaco.
Kevin B / Wikimedia commons, CC BY-SA

Dominique Vian, SKEMA Business School

Face à l’urgence perçue d’une transformation, qu’elle soit digitale, organisationnelle, énergétique, écologique voire sociétale, la chose la moins remise en question reste la méthode pour y arriver. En général, celle-ci se résume en deux étapes : savoir ce que l’on veut faire puis s’en donner les moyens. Le problème, c’est que derrière ce postulat considéré comme une évidence, il y a beaucoup d’échecs. En effet, nombreux sont les dirigeants qui témoignent de la difficulté à transformer une situation.

Pour illustrer toute l’importance de repenser la méthode, nous nous appuierons sur une expérimentation que nous avons menée avec l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (Ademe) à l’occasion d’un bootcamp (« camp d’entraînement », à l’occasion duquel se rencontrent collectivités locales et entrepreneurs) organisé les 11 et 12 octobre 2018, visant à relever 10 défis sur les thèmes de l’écologie, l’énergie et l’économie dans les Alpes-Maritimes et à Monaco.

Chaque défi était formulé sous la forme d’un objectif à atteindre. Par exemple : comment atteindre les 9 000 utilisateurs de deux roues électriques et vélos supplémentaires entre la France et Monaco d’ici 2030 ? Il faut savoir que les accès à Monaco sont saturés matin et soir et qu’il n’y a pas de piste cyclable, en raison d’un manque de place mais aussi de la priorité donnée à la voiture.

Logique effectuale

La solution envisagée avant le défi était de développer un parc de vélos électriques et la construction de nouveaux parkings aux entrées de la cité pour éviter de recourir à l’automobile lors des derniers kilomètres (solution n°1). Ainsi envisagée, la transformation procède en deux étapes, celles énoncées précédemment à savoir : définir le but et ensuite inférer les moyens nécessaires pour sa réalisation.

Une tout autre méthode a été proposée lors de ce bootcamp : trouver une solution consensuelle à partir des moyens disponibles. Le résultat obtenu a été de proposer la mise en place de « bulles cadencées de vélos ». Le terme de « bulle » est généralement employé pour qualifier une pratique de la police pour faciliter un déplacement de véhicules dans un flux saturé, en raison d’une urgence (par exemple une ambulance) et/ou de personnes nécessitant un haut niveau de sécurité (par exemple, un chef d’État).

Cette autre solution a bien été envisagée grâce à une analyse de ce qui était disponible, suivant ainsi le principe de la théorie entrepreneuriale de l’effectuation. En effet, il suffit de mobiliser les forces de sécurité existantes pour prioriser le passage des vélos par rapport aux voitures tout en garantissant leur sécurité.

Entrepreneuriat : les principes de l’effectuation (Xerfi canal, 2019).

Cette bascule d’une méthode à l’autre correspond à un choix de posture. Raisonner à partir d’un but mobilise une logique causale (posture 1), celle qui conduit à rechercher les moyens nécessaires (d’où la causalité) pour implémenter la solution n°1. Le raisonnement inverse correspond à une logique effectuale (posture 2), celle qui a conduit à s’appuyer sur tous moyens disponibles suffisants permettant de faire émerger un effet, à savoir la bulle de vélos vue comme la solution n°2.

Une solution peu onéreuse et consensuelle

Dans notre cas, la posture 2 a permis d’aboutir à une solution présentant plusieurs avantages par rapport à ce qui aurait pu émerger de la posture 1. Tout d’abord, une idée nouvelle qui répond, au moins sur le papier, au problème de départ, à savoir la saturation du trafic à Monaco le matin et le soir. À l’inverse, l’idée de construire des parkings à l’extérieur de la cité et de mettre en place une flotte de vélo électrique n’est pas nouvelle. L’originalité de la solution est inhérente à la posture 2 qui part d’une réalité spécifique à la région de Monaco, non pas celle de la région parisienne.

Par exemple, c’est l’absence de pistes cyclables, faute de place suffisante sur la chaussée aux abords et dans Monaco, ainsi que le besoin de sécurité dans un flux saturé, qui ont permis d’imaginer la bulle de vélos. C’est donc le contraire du benchmark qui invite à copier-coller ce qui existe déjà. Il ne faut pas sous-estimer aussi la présence de deux associations sur le territoire. L’une, Choisir le vélo, travaille à la promotion de l’usage du vélo pour les transports quotidiens. L’autre, Atmosud, est impliquée dans la qualité de l’air à Monaco. Toutes deux sont des moyens pour le projet. L’originalité de la solution est donc une conséquence de la spécificité des moyens locaux mis en œuvre. Pleinement assumée, ceci peut faire de Monaco un territoire pionnier de l’écologie puisque la solution n’a jamais été essayée nulle part ailleurs.

L’initiative territoire zéro chômeur est une solution très originale qui est née d’une démarche effectuale. En effet, les entreprises qui ont été créées lors de la phase d’expérimentation développent une activité imaginée à partir des compétences et de la volonté de personnes ayant connu une longue période de chômage. Au lieu d’avoir un produit ou un service prédéfini et ensuite de recruter les personnes qui feront vivre le projet, c’est l’inverse puisque le produit ou service vendu est défini à partir des moyens que représentent les capacités des individus.

Revenons à Monaco. La démarche effectuale a également permis de faire émerger une solution faiblement onéreuse : aucun investissement n’est en effet requis puisque les moyens suffisants sont disponibles. En effet, nombreux sont ceux qui disposent déjà de vélos électriques ou souhaitent en acquérir. D’autre part, mobiliser les agents de la circulation (qui la font déjà) pour garantir la sécurité de la bulle et faciliter leur passage est envisageable à faible coût. Plus besoin de développer les moyens comme celui de construire de nouveaux parkings ou de développer une flotte de vélos.

Cette manière d’envisager l’action à partir des moyens disponibles trouve de nombreuses applications dans toutes les entreprises. Par exemple, imaginons une d’entre elles qui souhaiterait recenser ses savoir-faire stratégiques. Nombreux seront ceux qui penseront à constituer une équipe interne dédiée alors que le client est sans doute un bon juge d’une compétence de son fournisseur qui lui est indispensable pour son activité. Cela revient à faire faire une partie du travail par le client (identifié comme un moyen), avec en prime un résultat plus objectif et l’occasion de resserrer les liens avec son écosystème. Cerise sur le gâteau, l’entreprise dispose d’une enquête client qui a valeur d’une étude de marché avec le même investissement de départ.

Un autre rapport au réel

Lors du bootcamp de l’Ademe, la solution n°2 a fait l’unanimité des parties prenantes puisque ce sont ces mêmes acteurs qui l’ont proposée. À l’inverse, la solution n°1 correspondait au projet initial du gouvernement de Monaco. Si une solution est choisie par une partie prenante, il faut ensuite la vendre aux autres. Ces dernières n’ont donc que le choix de l’accepter (succès) ou de la refuser (échec). L’inférence par les moyens permet d’éviter cette dichotomie d’une situation à prendre ou à laisser puisque les parties prenantes co-créent une solution qui leur convient.

Au-delà de ces quelques avantages, c’est un autre rapport au réel et à sa transformation que propose l’effectuation. Dans la posture 1, le présent est vu comme une contrainte et c’est le futur qui est désirable. Dans la posture 2, le présent nous offre des moyens qui permettent un futur désirable et viable. Même un flux saturé devient un moyen car si ce n’avait pas été le cas, la bulle n’aurait pas sa raison d’être. La seule contrainte qui demeure c’est que les moyens doivent être suffisants. On peut même parler d’abondance de possibilités pour la posture 2, puisque d’un même ensemble de moyens plusieurs effets sont possibles. Il n’y aurait donc pas que la bulle comme solution.

Malgré l’enthousiasme des participants du bootcamp pour la bulle de vélos, le projet n’a pas été lancé par le gouvernement de Monaco qui a préféré demander à une association locale de cyclistes de s’emparer du projet. Ce sont donc des bénévoles et non pas la police locale qui sécurisent les parcours avec des équipements sonores et visuels appropriés.

Réussir la transformation, une question de méthode 10
Ce ne seront finalement pas les policiers monégasques qui assureront les « bulles de vélos ».
Kevin B/Wikimedia, CC BY

Le non-engagement du gouvernement de Monaco dans le déploiement pourrait s’expliquer par d’autres priorités, mais aussi par le fait qu’une rupture n’évoque rien de connu à l’esprit humain qui a donc du mal à se représenter l’idée. Une communication accessible à tous prend alors une importance considérable pour permettre à des parties prenantes potentielles de comprendre le projet et donc de pouvoir adhérer.The Conversation

Dominique Vian, Enseignant chercheur chez SKEMA Business School, SKEMA Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.