La création d’entreprise signifie une forte intensité émotionnelle qu’il n’est pas forcément facile de gérer seul.
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Bénédicte Aldebert, Aix-Marseille Université (AMU) et Ophélie Laboury-Barthez, Université de Montpellier

De nombreux dirigeants d’entreprise rêvent d’hypercroissance. Être à la tête et au cœur d’une entreprise qui connaît une accélération de plus de 20 % de croissance par an et ce pendant au moins trois ans, est devenu une véritable ambition pour les entrepreneurs. En effet, c’est bien par-là que sont passés Google, Facebook, ou encore Airbnb. Pourtant l’hypercroissance incarne un véritable élément perturbateur dans la vie de l’entreprise. Qu’elle soit jeune ou plus mature, l’hypercroissance génère une instabilité radicale, qui la fragilise, et la sortie de cette situation correspond encore trop souvent à la défaillance de l’entreprise. Comment expliquer et éviter que les tensions issues de cette situation exceptionnelle ne soient à l’origine de la défaillance ?

Nous avons concentré notre analyse sur la question de la gouvernance qui ressort comme l’une des principales difficultés (avec le recrutement et la trésorerie) que rencontrent les entreprises en hypercroissance, d’après une récente étude de KPMG.

Les trois principales difficultés identifiées en phase de croissance.
Extrait de l’étude « Hypercroissance : le défi de l’écosystème entrepreneurial français » (KMPG, 2018)

En effet, la gouvernance joue un rôle primordial dans la gestion du subtil équilibre entre différents paradoxes que rencontre l’entreprise en hypercroissance. Nous nous sommes ainsi lancés dans une mission d’exploration inédite auprès d’un échantillon de 10 entreprises en hypercroissance et de leur écosystème. À la suite de ce travail d’analyse, nous livrons nos premières observations et nos premières découvertes sur la gouvernance des entreprises en « hypercroissance.

Différentes approches

La gouvernance d’entreprise est un concept théorique initialement formulé pour les grandes entreprises qui traite de l’équilibre des pouvoirs au sein d’une entreprise, entre ceux qui détiennent la responsabilité de la performance de l’entreprise, les investisseurs et les autres parties prenantes.

Pour simplifier, il existe deux grands types d’approches qui cherchent à comprendre la régulation des relations entre actionnaires, parties prenantes et dirigeants au sein des entreprises.

La première approche, de type contractuel et disciplinaire, se concentre davantage sur les relations entre les actionnaires et les dirigeants et s’interroge sur le rôle du conseil d’administration et sur les moyens de limiter l’espace discrétionnaire du dirigeant. C’était notamment le cas de Carlos Ghosn lorsqu’il était à la tête de Renault-Nissan.

Une seconde approche alternative, plus récente, s’intéresse à comprendre les connaissances et ressources nécessaires et mobilisées par le dirigeant pour le développement de l’entreprise. Elle est dite cognitive et comportementale.

Les discours des dirigeants d’entreprise en phase d’hypercroissance que nous avons interrogés ont adopté ce type de gouvernance cognitive qui se focalise sur le processus de création de valeur et qui accorde une importance particulière à la construction des compétences, aux capacités à innover, et à modifier leur environnement des entreprises. Les dirigeants soulignent que cette gouvernance reste préférable aux pratiques de la gouvernance disciplinaire pour gérer les tensions.

L’entreprise en pleine adolescence

Une entreprise en hypercroissance doit gérer rapidement des situations contradictoires et la plupart du temps elle n’est pas prête pour cela. Des travaux de recherche nous éclairent notamment sur quatre paradoxes majeurs au sein des organisations que l’on retrouve de manière exacerbée au sein d’entreprises en hypercroissance. Ils concernent :

  • L’apprentissage : l’hypercroissance pousse l’entreprise à explorer de nouvelles connaissances (avec un temps de mûrissement souvent long, en agissant par essai-erreur) tout en continuant d’exploiter ses propres connaissances (c’est-à-dire une opérationnalisation du quotidien). L’entreprise doit être ambidextre et par conséquent savoir rationaliser sans devenir trop rigide et en conservant ce qui a fait sa force, souvent l’improvisation, l’innovation et la flexibilité ;
  • L’identité : l’explosion rapide de la taille de l’entreprise ne va pas au même rythme que l’acceptation par les équipes historiques de ces changements, menant à la crainte que le modèle culturel fondateur puisse se déliter ;
  • L’organisation qui naît de l’articulation délicate entre contrôle et autonomie ou entre stabilité et changement. Un dirigeant que nous avons interrogé a eu ce discours illustratif : « je laisse une grande liberté (en parlant des salariés) mais je veux tout contrôler » ;
  • La performance : l’hypercroissance s’accompagne de nombreuses et diverses nouvelles parties prenantes (par exemple, de nouveaux associés ou collaborateurs) dont les intérêts peuvent être contradictoires et conflictuels.

Parmi toutes ces tensions, notre étude montre que les dirigeants se sentent surtout devoir faire face à des tensions organisationnelles.

Pour résumer, l’hypercroissance correspond à une situation ou l’entreprise passe de l’enfance à l’âge adulte par une adolescence aiguë, exacerbée et accélérée.

Quatre leviers pour une gouvernance efficace

Notre exploration nous a conduits à identifier quatre leviers principaux à actionner pour mettre en place une gouvernance adaptée à une situation d’hypercroissance :

  • Assumer les tensions dans l’entreprise : le dirigeant doit admettre que son comportement et que la situation d’hypercroissance génèrent des tensions et s’autoriser à construire son entreprise avec ses tensions. Lutter contre ces tensions serait contre-productif pour la santé du dirigeant et de l’entreprise. La solution réside dans la combinaison habile de ces tensions pour trouver son équilibre.
  • Bâtir une culture de l’hypercroissance : l’arrivée de tous les nouveaux salariés demande une attention particulière pour ne pas perdre l’identité et les valeurs de l’entreprise. Il peut être intéressant de créer des routines de partage avec les salariés, de transmission de la vision, de la raison d’être de l’entreprise mais également des temps de débats autour des changements à venir. Ces temps synchronisent et alignent les comportements des salariés sur celui de l’entreprise.
  • Prendre le temps de construire une gouvernance : il s’agit d’anticiper et d’initier une structuration interne par la mise en place d’une équipe de direction, en personnalisant le pacte d’actionnaires, choisissez vos partenaires financiers. Cela doit s’accompagner d’un renforcement de la légitimité du dirigeant, qui doit s’interroger à chacune des étapes franchies sur ses capacités et ses compétences : est-il dans le faire ou le faire-faire ? Est-il plutôt gestionnaire ou dirigeant ? Doit-il intervenir sur l’opérationnel ou le stratégique ?
  • S’assurer de la légitimité de la gouvernance : la gouvernance mise en place va permettre de gérer les différents paradoxes et les tensions rencontrées. Cette gouvernance doit être à la fois cognitive pour apporter de la confiance, du relationnel, du réseau et de l’expertise, mais elle doit également être disciplinaire avec la mise en place de métriques, de ratios financiers pour éclairer la décision et pour sécuriser la sortie de l’hypercroissance. Comme le souligne un dirigeant que nous avons interrogé : « dans l’hypercroissance, ce qui est capital, c’est d’avoir des indicateurs financiers et commerciaux. Conduire une Formule 1 les yeux bandés, c’est bien, on est à 300km/h, mais on ne sait pas s’il y a un virage […]. S’il n’y a pas les indicateurs on se prend le mur ». Cet équilibre entre gouvernance cognitive et disciplinaire va faciliter le dialogue avec toutes les parties prenantes et concrétiser l’ambition entrepreneuriale.

Pour conclure, l’hypercroissance est une phase qui peut réellement compromettre la survie de l’entreprise. C’est difficile à imaginer car hypercroissance rime dans la tête du plus grand nombre avec succès. Or, une gouvernance appropriée s’avère nécessaire pour répartir au mieux les pouvoirs entre dirigeant et parties prenantes, en prenant en compte les paradoxes organisationnels et en ne négligeant pas la culture de l’entreprise.


Cette contribution s’appuie sur l’article intitulé « Peut-on gouverner une gazelle comme un éléphant ? Étude des tensions et de la gouvernance des entreprises en hypercroissance », Boulmakoul N., Aldebert B. et Amabile S. (2019), présenté lors de la 18e conférence de l’Association internationale de management stratégique (AIMS) et soutenu par Ophélie Laboury-Barthez.The Conversation

Bénédicte Aldebert, Maître de Conférences, Entrepreneuriat, Aix-Marseille Université (AMU) et Ophélie Laboury-Barthez, Enseignante vacataire en stratégie et management de l’innovation, Université de Montpellier

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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Philippe Baumard, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La situation est grave, difficile, et je pense que le thème de la conférence est d’autant plus critique en ce moment, et ne l’a jamais autant été. Cela va être l’argument que je vais tenter de développer.

Je vais essayer de parler de la bonne incertitude, celle qui crée le dynamisme des marchés, celle qui crée l’innovation, celle qui crée la curiosité, celle qui crée aussi une société qui fonctionne.

Une société qui fonctionne possède une dose d’incertitude naturelle. Un psychiatre japonais qui s’appelle Takeo Doi disait : « l’enfer, ce n’est pas forcément l’autre, l’enfer, c’est quand je connais absolument l’autre ». Une société mise au pas, une société où on a intégralement détruit l’incertain, où on a manipulé l’incertain, est une société qui ne peut pas survivre : de la même façon qu’une relation à deux, où connaître absolument l’autre devient infernal.

La question que je vais poser aujourd’hui est celle-là : d’où vient le fait que l’on a des populations qui haïssent profondément la société, ou les sociétés, que l’on a construite depuis 20 ans ? Et c’est là, la responsabilité du stratège. La responsabilité du stratège, ce n’est pas la « réduction » de l’incertitude. La responsabilité du stratège, c’est de protéger ces formes d’incertitudes. Il faut protéger, en tant que stratège, la capacité à faire des choix. Le thème de la conférence est bien : incertitude, décision, économie.

Si on n’a plus la capacité à faire ces choix, on a une économie qui n’est plus capable de créer et on a une société qui est malade. Car on a une société qui subit l’incertain au quotidien et dès que vous subissez l’incertain au quotidien, vous êtes vulnérable, car on peut utiliser cette soumission à cet incertain pour faire de la terreur.

La relation est simple, on a trois formes d’incertitude :

  • une incertitude manufacturée.
  • une incertitude fabriquée, qui n’est pas vraiment de la vraie incertitude. C’est l’incertitude des modèles économiques de la Silicon Valley. Vous pensez que c’est incertain mais ce n’est pas incertain. Votre vie sur Facebook est déjà régulée. Simplement, ils se retiennent, car ils pensent que cela ne va pas être bien accepté par le public. Amazon a de très bons modèles prédictifs. Ils savent très bien ce que vous allez acheter demain matin. Maintenant, c’est très difficile de venir vous dire : je sais ce que vous allez acheter, n’achetez pas cela, c’est une bêtise, achetez plutôt cela.
  • l’incertitude qui est le ciment de l’innovation, de la création et de la vie en société.

Je vais défendre ces trois aspects et j’aimerais dire en préambule qu’il y a peu de réalité objective, car l’Homme déteste l’incertitude et est profondément manipulateur.

Changer la vision de la stratégie

Il faut se battre contre cette vision de la stratégie comme fabrique d’un monde meilleur, ou une stratégie qui soumet parce que l’on a réussi à être plus malin que les marchés. À force d’être plus malin que les marchés, on est en crise depuis 2008. À force d’être plus malin que les énergies fossiles, on est dans une situation qui n’aura pas de solution d’ici 20 ou 30 ans. À force d’être plus malin que la géographie, la politique et les religions et de vouloir construire des pipelines qui traversent la Syrie, on est dans une situation militaire et stratégique insolvable. Il faut arrêter d’être plus malin que la vie ; la vie produit une incertitude qui est très bénéfique à la société. Essayons de la protéger.

« Le vide stratégique », CNRS 2012.

Un vide stratégique est une situation où les modèles économiques, sociétaux, « stratégiques » cessent de fournir des réponses pertinentes à une crise impliquant la pérennité d’une société, d’un système politique, économique ou militaire. Il est, en miroir, une fenêtre d’opportunité pour ceux qui exploitent l’absence de direction, le désarroi des croyances, la vulnérabilité d’un tissu social ou économique en proie à des croyances superstitieuses, ou des peuples dépités par la répétition du vide.

J’ai déjà longuement discuté, dans l’essai du même nom, du terrible mécanisme qui a amené notre monde globalisé à de telles situations de vide : la perte de vue que le concept de stratégie signifie « l’art de gouverner », et non pas, celui de prévaloir ou de générer des avantages concurrentiels, des asymétries, sans questionner cette finalité oubliée de l’acte de stratégie. La célébration et la fascination pour des modèles économiques profondément destructeurs des équilibres humains fondamentaux a accompagné la création d’un tel vide stratégique.

Des modèles cyniques

Des modèles qui instrumentent et pervertissent les mécanismes fondateurs des sociétés humaines ne sont pas des « grandes stratégies ». Ils sont des modèles tactiques, des systèmes parasitiques qui défont la très longue et très difficile construction d’une société humaine. Il faut sans doute que nous arrêtions de les célébrer, si nous souhaitons, un jour, avoir l’espoir du rétablissement d’un régime stratégique pérenne.

Ce sont les modèles cyniques qui enferment les agriculteurs dans une économie de rente de propriété intellectuelle, contraignant la nature à sa scarification sur le bien-fondé d’une asymétrie pérenne. Ce sont les modèles économiques de l’économie numérique qui font de ces entreprises des passagers clandestins des sociétés qu’elles ont pris pour hôtes, sans jamais vouloir assumer la responsabilité sociale et sociétale attachée à leur présence. C’est la crise des « subprimes » de 2008, où la performance tactique de l’instrument financier a pris le pas, à l’échelle globale, sur la considération simplement humaine des situations d’endettement qu’elles généraient.

J’ai utilisé en 2012 le terme de « désincarnation » du fait stratégique, et, aujourd’hui, nous en souffrons dans nos chairs. La distance que nous avons cultivée, pour séparer le « stratège » de la société et des hommes, nous a mis hors-jeu du paradigme stratégique que nous avons installé. Certes, jamais l’incertitude n’a été aussi bien maîtrisée du point de vue systémique : nos algorithmes prédictifs, moteurs de cette économie tactique, savent ce que nous souhaitons consommer, nos aspirations passagères aussi bien que profondes. Et pourtant, jamais notre avenir n’a été aussi incertain.

Nous avons beaucoup perdu pour nous défaire des emprises idéologiques, qui substituaient à la stratégie la soumission à une construction de croyances. Comment avons-nous pu oublier ce que nous a coûté collectivement l’abolition de cette étreinte mortelle, pour nous laisser embrasser par un vide bien plus puissant que tous les systèmes doctrinaires ? Au lieu de répondre à la seule question qui puisse nous sortir d’une telle impasse, et qui est : « où souhaitons-nous aller collectivement ? », nous avons déployé tous les artifices possibles, toute forme de manipulation cognitive, d’aveuglements distribués sur smartphone, pour ne plus jamais avoir à répondre à une telle question.

L’incertitude, facteur de liberté

L’incertitude est vitale à toute organisation humaine, car elle est un facteur essentiel de liberté. Un système économique qui organise l’incertitude est un cartel, et sa suite logique est la suppression des libertés individuelles, et sa seconde suite logique est l’émergence d’une société superstitieuse et vulnérable. Il faut réinjecter au plus vite, dans nos sociétés, ces formes essentielles d’incertitude, qui font que j’ai envie de parler à l’autre, qui font que je dois donner du sens à chacune de mes interactions, qui font exister une société pérenne qui connaît les aléas, parce qu’on ne les lui cache pas. Le vide stratégique n’est pas une situation d’incertitude : c’est une situation où l’on se refuse de questionner, où les modèles économiques, de société, assèchent les relations humaines à des mécanismes automatiques et intermédiés.

Ed Vuibert.

J’aimerais avant de conclure vous encourager à lire L’encyclopédie de la stratégie, qui est un excellent ouvrage écrit par 140 et quelques de nos collègues. Je remercie les 4 coordinateurs de cet ouvrage, c’est une très belle expérience.

Le vide stratégique auquel nous faisons collectivement face ne repose pas sur rien. L’incertitude manufacturée et manipulée qu’il produit peut être refusée. Elle se refuse par le vote, par le raisonnement à long terme que l’on attache à chacun de nos actes quotidiens, par l’absorption du fait stratégique dans nos choix, de décideurs, d’amis, de membres d’une famille ou d’une société. Exprimer un désaccord et réclamer son autodétermination à choisir la forme d’incertitude avec laquelle nous souhaitons composer nos vies, notre avenir économique, notre défense future, est la première décision de toute pensée stratégique.The Conversation

Intervention de Philippe Baumard le 25 novembre 2015.

Philippe Baumard, Professeur en Sciences de Gestion, professeur des universités, Agrégé des Facultés, professeur de stratégie au Cnam de Paris, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Martin Fisch/Flickr, CC BY-SA

Alain-Charles Martinet, Université Jean-Moulin Lyon 3

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La fulgurance shakespearienne invite à l’essentiel. Il ne s’agit pas de « faire face » ou « d’affronter » une incertitude générale, toile de fond angoissante qui serait tendue devant les hommes d’action, mais bien d’embrasser les incertitudes que chacun perçoit à sa façon, et qui offrent autant d’espaces de liberté que de menaces. Se les colleter plutôt que de les invoquer pour excuser par avance les ratés du business as usual.

Laissons l’ingénierie financière à sa mission de transformer certaines de ces incertitudes en risques plus ou moins calculés et d’en dériver des supports plus ou moins masqués, pour nous centrer sur la stratégie, précisément faite pour avancer malgré, ou plutôt grâce à l’incertitude, composante irréductible de cette complexité qu’Edgar Morin a transformée en méthode pour comprendre et agir. En l’absence d’incertitudes, le calcul et le programme suffisent et rendent la stratégie inutile. Si l’incertitude était absolue, la stratégie serait impossible. Mais toutes les situations concrètes offrent des entrelacs de certitudes et d’incertitudes. Et c’est bien cet enchevêtrement qui justifie le travail stratégique.

La vraie nature de la stratégie

Stratégie qui ne se réduit pas au calcul économique, à la résolution pavlovienne des problèmes posés par les autres, qui refuse la seule poussée des technologies ou la dictature de l’instant. Mais stratégie qui s’efforce de créer des règles du jeu favorables, de potentialiser l’entreprise collective, de lui préserver des degrés d’autonomie tout en gérant les interdépendances qui font émerger certes des concurrences mais aussi des alliés et des partenaires.

Stratégie oui, mais laquelle ? Plus ce rêve de « jardin à la française » en tout cas, dessiné sur le papier en ses moindres massifs où seraient pensées par avance, par de belles mécaniques intellectuelles bien sûr, toutes les décisions envisageables selon tous les scénarii, eux-mêmes conçus par les seules vertus du travail de l’esprit… Laissons cette vision datée et devenue contre-productive de la stratégie comme « plan anti-hasard », tout en luttant contre ses corrélatifs par trop résistants dans l’éducation, la culture et la gouvernance à la française. Dispositions qui portèrent de grands projets mais devenues incongrues dans un monde dense, fluide, frénétique et pressé où la connexion des idées, les relations et les flux importent davantage que l’enchaînement linéaire des choses, les positions et les barrières que l’on croît établies.

Descartes et Spinoza étaient des génies opposés, mais c’est bien ce dernier qui nous saisit par sa puissante actualité.
Pas de planification mais une conception pragmatique de la stratégie, telle que viennent de la synthétiser le père du management fondé sur la connaissance, Nonaka, associé à un ancien garde rouge de Mao devenu professeur de stratégie. La stratégie « 6C » – communication oblige ! – est vue comme contingente, cheminante, continuée, co-créative, collective et… courageuse. Soulignons trois points de rencontre majeurs avec nos propres convictions, formées au fil de ces 45 années de recherche et d’expériences multiples en stratégie.

L’intelligence des situations

Au premier chef le primat du contexte, des lieux et des moments, de la singularité et du sur-mesure contre l’idéologie du « management hors-sol », des règles universelles de la stratégie, du prêt-à-penser des « meilleures pratiques » qu’il suffirait d’appliquer pour réussir. Intelligence des situations en les fréquentant de façon assidue bien sûr, comme le font mieux que d’autres les ingénieurs et technico-commerciaux des ETI allemandes ou helvétiques performantes, mais aussi en amenant ces terrains à soi comme le permettent aujourd’hui les ressources de l’intelligence i-conomique. Également en interrogeant ceux qui les travaillent de façon approfondie et qui ne sont pas nécessairement les « experts » médiatisés. Car les cartes aussi créent les territoires et il y a plusieurs jeux de cartes.

Compréhension fine des contextes pour mieux nourrir les intentionnalités au sommet avec les émergences qui se révèlent seulement dans l’action. Et donc usage sans modération de la dialogique qui permet de maintenir en tension créatrice les polarités en lutte-coopération dans laquelle le tiers inclus, loin d’être faute de raisonnement, est indispensable à l’entretien des dynamiques. Il n’y a pas de stratégie pertinente et efficace aujourd’hui sans appui sur un écosystème, pas de technologie légitime sans sociologie d’acceptation, pas de facteurs sans acteurs, pas de projet sans apprentissage, pas de centralisation sans décentralisation, pas d’autonomie sans interdépendance…

Du bon usage de la dialogique

À l’instar du skieur hors-piste, il convient de se choisir pour un temps des terrains de jeu suffisamment vastes et reliés pour évoluer souplement et plus librement, d’entretenir le déséquilibre dynamique, godille fort différente du « juste milieu » ou du « curseur » introuvables ou inertes. D’utiliser les potentialités du terrain, le sens de la pente ; de sentir les points de catastrophe, les franchissements irréversibles qui vous amènent sur des barres rocheuses ou au fond des crevasses. Heureusement les jeunes générations sont friandes de sports de glisse comme de hip-hop, et bien à même de sentir ce que signifient le savoir assimilé par le corps, l’apprentissage opiniâtre pour parvenir à l’efficacité, l’efficience et l’esthétique du geste juste. Comme l’émulation du travail en équipe et en réseau dans des mondes où les flux, les relations et les connexions démultiplient rapidement la puissance d’agir.

Mais ces dialogiques sont déboussolées sans quelques points fixes qui nécessitent une vraie politique d’entreprise, une gouvernance légitime et des dirigeants responsables, comme l’intériorisation par chacun des infranchissables éthiques. Était-il indispensable que le remarquable parcours de VW construit intelligemment et pas à pas ces 20 dernières années, s’expose ainsi à des milliards de dollars d’amendes, de perte de capitalisation, de réputation parce que certains – qui ? comment ? pourquoi ? – ont cru pouvoir s’en sortir par un trucage illusoire. Belle incertitude auto-infligée !

Politique qui sait aussi intégrer l’inévitable récursivité entre les fins et les moyens qui se manifeste chemin faisant. Tout nouvel entrepreneur sent qu’il doit composer avec la rationalité causale objectifs-moyens du plan d’affaires que lui réclament ses financeurs et que lui enseignent ses formateurs, mais doit aussi bricoler astucieusement un business model effectif, viable et porteur en mobilisant les moyens du bord, faire évoluer ses objectifs en fonction des ressources disponibles et des effets constatés, se forger progressivement une vision dans l’action, les rencontres, les dialogues, enrôler des partenaires détenteurs de compétences nouvelles et qui s’engagent vraiment… bref se construire et évoluer en même temps que son écosystème. Car la liberté créatrice ne va pas sans incertitudes.The Conversation

Conférence d’Alain-Charles Martinet le 25 novembre 2015.

Alain-Charles Martinet, Professeur émérite en Sciences de Gestion, Management stratégique, Université Jean-Moulin Lyon 3

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

« United we conquer », monument aux commandos britanniques, dans les Highlands écossais.
Michael Elleray/Flickr, CC BY

Vincent Desportes, Sciences Po – USPC

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’espace stratégique, celui dans lequel nous sommes condamnés à agir, est d’abord le monde de l’incertain, de l’aléatoire, de l’indéterminé, de l’hypothèse. Et c’est dans ce monde de l’incertitude que nous sommes condamnés à produire de l’efficacité…

Ma seule légitimité à en parler est d’être soldat. J’ai été soldat 38 ans. Je ne sais faire que cela : la guerre. Et y réfléchir un peu. Donc à réfléchir à l’incertitude, parce qu’un soldat, c’est fait pour cela : agir dans le chaos, quand plus rien ne fonctionne. J’ai appris de l’incertitude. J’en ai acquis une certitude : vous devez faire confiance à l’incertitude.

Plus que risque, l’incertitude est opportunité, espace d’innovation. S’il n’y avait pas d’incertitude, le monde serait dirigé uniquement par les rapports de force. Donc, pour le moins fort, l’incertitude est une chance à saisir. À condition d’éviter les deux pièges symétriques. Le premier est de croire que l’on peut s’abstraire de l’incertitude, la dominer. Le deuxième est de renoncer à toute anticipation et confier sa vie à la chance ; bref la politique du chien crevé au fil de l’eau.

Ces deux attitudes sont vaines : il faut trouver la bonne attitude entre ces deux extrêmes. Et mon expérience de soldat me dit deux choses : la première est que la cause essentielle de l’incertitude, c’est l’homme en particulier la « liberté de l’homme » ; la seconde est que l’homme est aussi la première solution aux problèmes posés par l’incertitude. C’est donc dans une réflexion sur l’homme, dans la confiance dans l’homme que nous trouverons les clefs de l’efficacité dans l’incertitude.

L’espace stratégique

Commençons par réfléchir à ce qu’est l’espace stratégique et opposons-le à l’espace déterministe, celui qui se gère par des équations mathématiques et physiques.

  1. L’espace stratégique est marqué par la multiplicité de ses variables et l’indétermination des interférences entre elles ; leurs interactions ne sont pas modélisables. Cela conduit à des phénomènes indéterminés et aléatoires, parce que dans l’espace stratégique il n’y a pas de relation simple, biunivoque, entre une cause et un effet.
  2. L’espace stratégique est marqué par sa dimension humaine qui est sa caractéristique essentielle.

Donc, toute action dans l’espace stratégique est forcément une dialectique des volontés, de volontés libres que rien ni personne ne peut contraindre
L’homme est condamné à la liberté, on le sait depuis Sartre. Dès que votre volonté se déploie dans l’espace stratégique, elle rencontre inévitablement la volonté de l’Autre qui n’a aucune raison d’être convergente. On voit là d’ailleurs une première définition du management : manager, c’est faire converger des volontés libres vers un objectif qu’elles n’ont pas initialement choisi. Ainsi, l’espace stratégique est un monde profondément aléatoire peuplé de volontés libres. C’est un monde d’actions et de réactions, de vagues et de contre-vagues.

L’action stratégique ne peut pas être mise en équation, parce qu’elle relève du complexe et non pas du compliqué. L’espace stratégique est un espace probabiliste, pas un espace déterministe. Un espace dans lequel toute décision modifie par elle-même les circonstances qui l’on fait prendre. Un espace dans lequel toute décision doit aller jusqu’à la réflexion sur la réaction à la réaction de l’autre. Un espace dans lequel l’art de l’action y est l’art de l’incertain, celui où tout raisonnement ne peut être basé que sur des hypothèses. Un espace dans lequel la rationalité ne suffit pas : in fine, aucune décision ne peut être purement rationnelle, l’intuition restant le décideur ultime. Un espace, enfin, dans lequel toute action échappe à ses intentions

Dans cet espace, le plan ne peut pas fonctionner : l’expression « plan stratégique » est un oxymore ! La seule certitude que nous y ayons est celle de l’incertitude : incertitude quant aux critères de la décision ; incertitude quant aux conséquences de la décision. Alors, toute action devra d’abord être marquée par le principe d’adaptation. Toute décision devra être immédiatement et constamment adaptée à l’évolution des circonstances.

Créer les conditions de l’adaptation

Donc, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est d’abord créer les conditions, humaines et matérielles, de cette adaptation. Cela passe d’abord par la création d’espaces de liberté autour des collaborateurs pour que ceux-ci, grâce à l’initiative qui leur est donnée, puissent adapter en continu les directives reçues à la réalité. C’est ensuite, l’amélioration de la flexibilité des structures, car il ne servirait à rien de créer des espaces d’initiative si celle-ci s’exerçait sur des systèmes rigides.

Créer des espaces d’initiatives : encore faut-il que toutes ces initiatives convergent vers le but fixé. C’est le deuxième impératif du management dans l’incertitude.

La solution ? D’abord la polarisation de l’espace stratégique, la polarisation par la vision que chaque collaborateur comprend, à laquelle chaque collaborateur a adhéré de manière affective. Cet « aimant » des initiatives va permettre en permanence de respecter l’esprit, d’aller vers l’objectif tout en adaptant la lettre.

Cette polarisation ne suffit pas. Il faut y rajouter quelques glissières de sécurité. Et y rajouter surtout une philosophie commune, une culture commune, un ADN commun qui permettront au chef de faire confiance, de lâcher prise.
Ensuite, le chef d’orchestre peut baisser sa baguette et laisser l’orchestre classique jouer seul et donner le meilleur de lui-même. Ou mieux, une fois que le tempo aura été à l’orchestre de jazz, chacun s’auto-ajustera à l’autre pour créer ensemble.

Créer le bon climat

Cette efficacité suppose encore que l’on ait travaillé, non pas sur les hommes, mais sur l’environnement en adoptant la « démarche agricole » chère à MacGrégor : créer le climat, arroser, mettre de l’engrais et laisser pousser vers le soleil qui grandit et fait converger. Ce climat, c’est d’abord celui de la connaissance mutuelle et du respect : aimez vos collaborateurs, ils vous le rendront au centuple. Respectez-les, car nous – au-delà de nos diplômes et de nos fonctions – sommes tous égaux en humanité.

Ce climat, c’est celui de la cohérence donnée par la vision unique. Celui de la cohésion, celui de l’esprit de corps et celui de l’esprit d’équipage, celui de la conscience d’être membre d’un groupe dans lequel chacun joue un rôle essentiel. Cette cohésion, c’est le sentiment de la responsabilité individuelle envers le succès collectif. Ce climat, c’est celui du consensus qui aura été établi par la participation dans la co-construction des règles et directive, cette participation qui rend chacun co-responsable. C’est aussi celui de la confiance, partagée et réciproque. Cette confiance, oxygène de l’entreprise, qui est la condition du collectif, donc de l’innovation

Au fond, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est avoir foi dans l’homme. Car la seule voie qui conduise à l’esprit d’entreprise, à l’initiative, à la capacité d’adaptation, à la prise de risque, c’est la décentralisation, la subsidiarité, la confiance accordée et tolérante.The Conversation

Intervention du Général Vincent Desportes, le 25 novembre 2015.

Vincent Desportes, Professeur associé , Sciences Po – USPC

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’innovation managériale est un moyen à privilégier pour conquérir et conserver un avantage compétitif durable sur ses concurrents.
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Marc Robert, Montpellier Business School – UGEI et Philippe Giuliani, Montpellier Business School – UGEI

L’innovation est présentée aujourd’hui comme un vecteur majeur de la croissance et de la productivité des entreprises. L’enquête européenne sur l’innovation (Community Innovation Survey) réalisée en 2016 révèle que, parmi les 150 554 sociétés françaises, 51 559 ont innové en organisation, ce qui représente 34,2 % d’entre elles. En comparaison, le ratio pour les innovations technologiques (produits et procédés) n’est que de 33,3 %. Ces données nous permettent d’affirmer que les innovations organisationnelles et managériales, de manière contrintuitive, « constituent le cœur de l’innovation » en France.

Selon des auteurs de plus en plus nombreux (Hamel, 2006 ; Birkinshaw et coll., 2008 ; Mol et Birkinshaw, 2009 ; Damanpour et Aravind, 2012 ; Damanpour, 2014 ; Le Roy et coll., 2015 ; Volberda et coll., 2013, 2014), l’innovation managériale permettrait, plus qu’une autre, de conquérir et surtout de conserver un avantage compétitif durable sur ses concurrents.

Gains de productivité

Le terme d’innovation managériale ou organisationnelle (IM), représente toutes les innovations non technologiques (Damanpour, 2014), c’est-à-dire les innovations qui se rapportent à des transformations organisationnelles ou à des modifications des modes de management. Birkinshaw, Hamel et Mol (2008), dans leur article fondateur, la définissent ainsi :

« La mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de management nouveau par rapport à ce qui est connu dans l’objectif de mieux atteindre les buts de l’organisation. »

Hamel (2006) pour sa part, la présente comme une innovation qui bouleverse le travail des managers (« management innovation changes how managers do what they do »).

Ainsi, dans le secteur à but lucratif, la société Schneider Electric a mis en œuvre, au début des années 2000, une innovation managériale majeure appelée Animation à intervalle court (AIC) qui a révolutionné le mode d’organisation et les pratiques de management de l’entreprise, notamment en conférant des responsabilités accrues en matière d’amélioration de la performance aux premiers niveaux hiérarchiques (Giuliani et coll., 2018 ; Giuliani, and M. Robert, 2017).

Chez Schneider Electric, la transformation des modes d’organisation et des pratiques de management ont engendré des gains de productivité de 10 % dans les usines européennes.
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Cette innovation qui s’est déployée sur plusieurs années a contribué à une amélioration sensible de la productivité industrielle et a permis à ce grand groupe international de devenir un leader mondial sur plusieurs segments de son activité. L’AIC a permis en outre aux usines implantées en Europe de faire des gains de productivité de l’ordre de 10 % par an leur permettant ainsi de demeurer concurrentielles au regard des usines implantées dans des pays à faibles coûts de main œuvre.

Mise en œuvre plus délicate

De la même façon, dans le secteur à but non lucratif, une ONG comme Action contre la faim (ACF) a utilisé l’innovation managériale afin de se professionnaliser et de passer un cap dans les collectes de fonds, lui permettant d’évoluer du statut d’association nationale à celle d’une grande ONG internationale. Cette association d’utilité publique est aujourd’hui implantée dans 24 pays à travers le monde, elle compte 7 000 salariés, et son budget annuel est passé de 45 millions d’euros en 2008 à 263 millions d’euros en 2016 (Robert et coll., 2017 ; Khallouk et Robert, 2018). Cette évolution majeure et rapide a été rendue possible grâce à la création et l’implantation d’une innovation managériale appelée en interne « New DEAL » (développement, autonomisation, responsabilisation et leadership). Ce projet correspond à une transformation systémique de l’organisation basée sur le transfert du pouvoir des services du siège aux équipes locales internationales. La culture de l’ONG a été complètement transformée afin d’aboutir à un nouvel ADN.

L’ONG Action contre la faim s’est considérablement professionnalisée sous l’effet de l’innovation organisationnelle.
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Toutefois, ce type d’innovation présente un certain nombre de caractéristiques qui rendent sa mise en œuvre plus délicate que l’innovation technologique (Dubouloz, 2014). En effet, contrairement à cette dernière, les bénéfices de l’IM sont plus difficiles à mesurer et à anticiper. Sa mise en œuvre réelle (Zbaracki, 1998), requiert davantage d’énergie et de temps que l’implantation d’une innovation technologique. En effet, elle touche le plus souvent à une transformation des comportements, à une remise en cause des relations hiérarchiques dans l’organisation ou encore à une redéfinition du rôle des acteurs ce qui génère des résistances au changement plus fortes (Robert et coll., 2019).

En contrepartie, elle présente l’avantage d’être peu visible par les concurrents, qui du même coup ont du mal à l’identifier et à la copier dans leur propre organisation, c’est cet aspect « tacite » qui a permis à de grandes entreprises comme Toyota avec le « lean manufacturing » de conquérir et de conserver pendant de nombreuses années un avantage concurrentiel sur leurs concurrents.

Les travaux les plus récents qui portent sur ce type d’innovation questionnent les déterminants spécifiques dans les PME et les ETI, les obstacles et difficultés de mise en œuvre, les liens et interrelations existant entre l’IM et les autres types d’innovation (Georgantzas and Shapiro, 1993 ; Giuliani et coll., 2018).The Conversation

Marc Robert, Professeur en sciences de gestion, Montpellier Business School – UGEI et Philippe Giuliani, Enseignant-chercheur en innovation managériale, Montpellier Business School – UGEI

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

 

Comité des risques, d’audit, d’investissement, d’orientation stratégique ou qualité ? Difficile à dire…
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Caroline Diard, École de Management de Normandie – UGEI et Nicolas Dufour, PSB Paris School of Business – UGEI

Comité des risques, comité d’audit, comités de gestion de projets, comité d’investissement, comité d’orientation stratégique, comité de pilotage, comité qualité et réclamations… Les organisations tendent actuellement à développer différentes formes de comités. Cette tendance que nous nommerons ici « comitologie » s’explique par l’exigence croissante de contrôle, (contrôle interne, audit) voire d’auto-contrôle, mais aussi à une normalisation galopante dans de nombreux secteurs d’activité.

Ainsi, on dénombre 35 000 entreprises certifiées ISO 9001. On notera également que le code Afep-Medef, établi dès 1995 qui détaille des recommandations concernant le fonctionnement des entreprises et de leur conseil d’administration au regard d’exigences de transparence, est adopté par presque la totalité des entreprises du SBF 120.

Qu’est-ce qui fait courir les entreprises après ces comités ? Des contraintes supplémentaires dans quel but stratégique ou opérationnel ?

Un tel constat avait déjà été dressé par le professeur au CNAM Yvon Pesqueux dans son ouvrage Gouvernance et privatisation (Puf, 2007) qui présente l’intrusion du management dans le fonctionnement des sociétés modernes. Yvon Pesqueux explique que la gouvernance est considérée comme le signe de l’autonomisation politique de l’organisation. Cette autonomisation implique un nécessaire dépassement du management et de repenser les relations actionnaires-dirigeants, entreprises-clients, ou encore entreprises/salariés.

L’entreprise prend une dimension « démocratique » qui transfère le centre décisionnel, non plus sur la seule direction générale, mais également sur un collectif (comité). Cette tendance s’observe en particulier dans des secteurs aujourd’hui fortement règlementés, comme la banque ou l’assurance. Certaines fonctions comme la gestion des risques, conformité, audit, ou encore des fonctions plus spécialisées (actuariat, conformité des services d’investissement, sécurité des systèmes d’information, etc.) y sont particulièrement sollicitées et écoutées.

Nouvelle science de l’organisation

La comitologie est un néologisme utilisé pour évoquer l’organisation de réunions où seront prises des décisions. Nous utilisons ici au sens managérial le terme de « comitologie » (analogie avec le terme évoquant l’ensemble des procédures permettant aux pays de l’Union européenne, par l’intermédiaire de comités spéciaux, de surveiller la manière dont Commission européenne met en œuvre la législation). Ainsi, avant la mise en œuvre un acte juridique de l’UE, la Commission doit consulter un comité composé de représentants de chacun des États membres sur les mesures d’exécution détaillées qu’elle propose.

Dans les entreprises, la philosophie est la même : il s’agit de consulter les membres du comité concerné pour toute prise de décision !

Au niveau managérial, la comitologie consiste à organiser le centre décisionnel grâce à des comités thématiques. C’est une problématique nouvelle dans les sciences de gestion, qui étudient la façon dont la gouvernance politique et opérationnelle de l’entreprise agit et se coordonne sur un ensemble de sujets définis.

La comitologie, une invention européenne.
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Depuis 2009 coexistent deux catégories de comités spécialisés : les comités obligatoires et les comités volontaires. On distingue alors les comités d’origine réglementaire qui imposent par exemple aux sociétés cotées sur un marché réglementé la mise en place d’un comité d’audit depuis 2008. Les réunions de ces comités obligatoires donnent lieu à la rédaction de comptes-rendus ou de procès-verbaux prenant valeur légale. Les comités n’ayant pas valeur légale donnent lieu aussi à la rédaction de synthèse permettant d’assurer la traçabilité des décisions prises (en matière de gestion de la qualité par exemple).

En matière de pédagogie déjà, nous connaissions l’organisation du travail en « ateliers », c’est-à-dire en petits comités. Les classes d’étudiants se divisent en groupe, constitués souvent par affinités, pour travailler en mode projet sur des cas pratiques. À l’image de ce qui se passe dans les entreprises, il s’agit d’applications pratiques, de jeux de rôles qui reproduisent des situations managériales. Dans les entreprises aussi, on parle très souvent d’atelier. Le mot atelier, étymologiquement signifie un lieu de travail. Le Littré le définit d’ailleurs comme un lieu où travaillent un certain nombre d’ouvriers.

Au cours d’un atelier, le manager regroupe ses troupes en binômes ou très petites équipes pour réfléchir sur des sujets qui permettront de préparer les comités. Il s’agit d’un travail en mode projet mais très ponctuel et très ciblé. Cela laisse entrevoir des nouveaux types de réunions, qui s’ajoutent aux précédentes. Mode officieux de fonctionnement, il allie la convivialité et l’efficience. Les équipes sont stimulées et donc plus performantes sur des sujets transversaux. Parfois, cela évoque même les techniques de team building et de brainstorming.

Dérive organisationnelle

Mais trop de comités tue les comités. En effet, une telle pratique managériale peut s’avérer déviante lorsque plusieurs comités répondent aux mêmes problématiques, ce qui concourt inévitablement à une perte d’efficacité. À titre d’exemple, il n’est ni utile ni efficace de créer des comités consultatifs lorsque de faibles montants financiers sont en jeu.

Définir un seuil à partir duquel mettre en œuvre ces comités et leur délimiter un périmètre clair apparaît donc comme essentiel. Autre exemple, un comité de management de la qualité n’a pas vocation à décider des actions à mener pour répondre à l’ensemble des réclamations clients ou pour résoudre l’ensemble des problèmes de qualité. Il convient donc de définir des seuils d’insatisfaction client, d’impact sur l’image et la réputation (comment quantifier cela ?) et les finances au-dessus desquels la réunion d’un comité devient indispensable.

Trop de comités tue les comités !
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Enfin, il n’est pas nécessaire de faire trancher l’ensemble des projets d’une entreprise par un comité dédié à l’ensemble des projets stratégiques ou opérationnels (aussi appelé portefeuille de projets). Des projets très opérationnels et de faible envergure n’ont pas vocation à être abordés dans des instances d’arbitrage traitant déjà d’ordres du jour très remplis.

Il n’est pas non plus toujours nécessaire d’avoir un comité de suivi et un comité de pilotage pour chaque projet, en sus des comités de portefeuille projet. Ne pas envisager des comités avec une fréquence trop resserrée constitue aussi un point d’attention. Par exemple, mieux vaut saisir régulièrement un comité de direction sur des risques majeurs que de prévoir une réunion de comité des risques mensuellement. L’un des effets pervers de cet excès de comités peut-être l’hypertrophie des reportings et rapports qui ne sont plus alors ni lus ni débattus en comités, transformant ainsi ces instances en simples chambres d’enregistrement.

Le management de projets suppose inévitablement la mise en place de comités ou l’organisation des réunions. Mais les managers ont la responsabilité de rendre ces rendez-vous efficaces. Cela passe notamment par moins de rencontres, moins de participants, et surtout une meilleure traçabilité du travail de ces comités.The Conversation

Caroline Diard, Professeur associé en Management des Ressources Humaines et Droit – Laboratoire Métis – Membre de l’AGRH, École de Management de Normandie – UGEI et Nicolas Dufour, Professeur affilié, PSB Paris School of Business – UGEI

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

La start-up américaine Double Robotics travaille depuis 2012 sur les solutions de téléprésence.
Double Robotics press kit

Emmanuelle Léon, ESCP Europe et Maral Muratbekova-Touron, ESCP Europe

Emmanuelle Léon, professeur de management à ESCP Europe, et Thibault Lieurade, chef de rubrique Économie + Entreprises, étaient les invités de l’émission « 7 milliards de voisins » sur RFI le lundi 20 mai de 12h à 13h.


Le travail à distance est en plein essor : certains experts annoncent qu’il concernera près de 1,3 milliard de travailleurs dans un futur proche. Pour autant, les organisations sont de plus en plus conscientes que l’absence d’interactions informelles est susceptible de nuire à une forme de collaboration naturelle et, de ce fait, pénalise l’innovation. Face à cette situation paradoxale, de nouvelles technologies sont aujourd’hui expérimentées au sein des entreprises, dont les robots de téléprésence. Certaines entreprises se sont spécialisées dans la commercialisation de ces solutions, à l’image de la start-up californienne Double Robotics. Pour autant, l’arrivée de tels outils suffira-t-elle à compenser la distance physique ?

Le télétravail, une modalité encore controversée

Une chose est sûre : il est de plus en plus facile de télétravailler en France. Les évolutions du cadre législatif, l’amélioration des infrastructures, la diffusion des technologies mobiles sont autant de facteurs qui favorisent le déploiement de cette modalité de travail. Ainsi, une récente étude fait état de 25 % de télétravailleurs dans la population active.

Vidéo de démonstration de la solution Double Robotics.

De nombreuses recherches mettent en évidence les avantages liés au télétravail, tels qu’une augmentation de la productivité, une meilleure capacité de concentration, une diminution du stress lié notamment au temps de transport, etc. En outre, le télétravail est plébiscité par les salariés qui y voient un moyen d’équilibrer davantage leur vie privée et leur vie professionnelle.

Cependant, le télétravail demeure un sujet de controverse, ainsi qu’en témoignent les exemples d’entreprises comme Yahoo! BestBuy, Aetna, Bank of America ou encore IBM aux États-Unis qui l’ont soit éliminé, soit réduit. Il présente un certain nombre de défis, tels que la capacité du manager à gérer ses équipes à distance, ou encore le risque d’isolement du télétravailleur, éloigné de son collectif de travail. Le télétravail rend impossibles les interactions informelles sur le lieu de travail et, de ce fait, prive les individus d’informations clés sur ce qui se passe dans leur entreprise.

Filmé en continu

Parmi les solutions testées à ce jour par les entreprises pour minimiser les risques liés au télétravail, nous avons récemment étudié le cas d’un robot de téléprésence dans une pépite française de haute technologie spécialisée notamment dans les objets connectés. L’introduction de ce robot était liée au déménagement d’un excellent manager que l’entreprise ne voulait pas perdre. Il a donc été convenu que ce dernier pourrait manager son équipe à distance quatre jours par semaine, et venir au bureau uniquement les mercredis. Ce cas est particulièrement intéressant puisque, d’une part, il est rare que les managers soient seuls en télétravail et, d’autre part, parce qu’il est également rare d’avoir des cas de télétravail de forte intensité, c’est-à-dire supérieurs à deux ou trois jours par semaine.

Qu’est-ce qu’un robot de téléprésence ? Il s’agit d’un outil assez simple composé d’un iPad positionné sur une tige rétractable montée sur roulette. Le robot de téléprésence est guidé par le télétravailleur depuis son domicile et lui permet de circuler à l’intérieur de l’entreprise. Le télétravailleur est filmé en continu depuis son poste de travail et son visage apparaît à l’écran. Il peut donc se déplacer dans les locaux de son entreprise et interagir avec ses collègues via cet outil. Mais est-ce suffisant pour compenser la distance physique ?

Le robot de téléprésence limite l’absence d’interactions informelles dans le travail à distance.
Double Robotics

Notre travail a permis d’identifier quatre conditions nécessaires à une implémentation réussie de tels outils dans un collectif de travail.

1. Une relation de confiance préexistante

L’existence, en amont, d’une relation de confiance entre le manager et son équipe est indispensable. Cette confiance est à la fois liée à la compétence de l’individu – à son expertise – mais également aux qualités interpersonnelles qui sont les siennes. Dans le cas que nous avons étudié, les membres de l’équipe préféraient continuer d’être managés, même à distance, par un manager de talent, plutôt que de changer. Ils valorisaient non seulement ses compétences techniques, indispensables chez un développeur, mais également sa capacité à animer le collectif, à donner du feedback et à suivre le travail de chacun. En bref, seul un excellent manager de proximité peut imaginer un jour utiliser un tel outil.

2. Le maintien des routines

Le robot de téléprésence permet de préserver certaines routines dans les relations interpersonnelles. Le manager le positionne à l’entrée de l’open space, afin de pouvoir saluer les membres de son équipe. Il peut ensuite le déplacer (en roulant) pour aller discuter avec une personne en particulier ou prendre part à des discussions en cours. Le reste du temps, le robot est positionné sur sa station de recharge, de manière à être facilement localisable pour les collaborateurs. Au cours des réunions, la possibilité de monter et descendre l’iPad permet au manager de conserver son rôle de leader puisqu’il est également positionné autour de la table. Comme auparavant, il projette son écran d’ordinateur dans la salle et la discussion peut avoir lieu.

3. Une organisation spécifique du travail

Travailler de manière efficace via un robot de téléprésence impose un certain nombre de règles. Par exemple, le manager va utiliser des écouteurs et couper le son pour indiquer qu’il n’est pas disponible – en général parce qu’il est en train de participer à une téléconférence. Le fait de déplacer le robot hors de sa localisation habituelle est également un indicateur d’indisponibilité. Le manager positionne son robot avec son équipe dans une salle de réunion, et gère à distance le déroulement des échanges. L’absence du robot de l’open space indique aux autres collaborateurs que le manager ne doit pas être dérangé.

4. Anthropomorphisme

La relation qui s’établit entre le manager et son robot de téléprésence n’est pas sans surprise. On pouvait s’attendre à une certaine forme d’identification qui, d’ailleurs, a été vérifiée sur le terrain, quand le manager dit « je » en parlant de son robot, ou quand l’équipe parle du robot en utilisant le prénom du manager. Les tours joués au robot (comme le soulever de terre, tourner autour de lui pour lui faire perdre la notion de l’espace ou encore le décorer) sont autant d’actions qui montrent l’assimilation entre le robot et son utilisateur. Les limitations du robot conduisent également les membres de l’équipe à s’occuper de lui, comme s’il était physiquement diminué, en lui ouvrant la porte, en le portant dans une salle de réunion, en le relevant quand il chute, etc.

Mais cela ne s’arrête pas là. Pour le manager, l’anthropomorphisme finit par engendrer une certaine dépendance à l’outil, puisqu’il se sent seul et s’ennuie quand il ne peut pas l’utiliser. Il semble donc que le robot de téléprésence répond à l’enjeu d’isolement du télétravailleur que nous avions identifié auparavant.

Les salariés décorent le robot – entre autres tours –, ce qui favorise leur assimilation de l’outil.
Double Robotics

Et demain ?

Cette recherche nous a permis de mettre en évidence les facteurs clés de succès quant à l’utilisation d’un robot de téléprésence dans une équipe. Cela étant, de nombreuses questions demeurent en suspens. Ainsi, on constate que, si l’équipe a adopté le robot, les autres collaborateurs de l’entreprise attendent le jour de présence du manager pour interagir avec lui. Par ailleurs, ce type d’outil fonctionne avec une équipe préexistante, mais qu’en serait-il avec une nouvelle équipe, ou tout simplement avec de nouveaux venus au sein d’une équipe ?

Enfin, si les discussions professionnelles sont facilitées en mode synchrone, il reste beaucoup plus compliqué d’interagir au niveau personnel. Un dernier axe de réflexion porte sur l’importance de la présence physique au bureau. À partir du moment où cette dernière reste un marqueur de fiabilité, voire d’engagement au travail, qu’en est-il lorsqu’un tel outil est utilisé ?The Conversation

Emmanuelle Léon, Professeur de management, ESCP Europe et Maral Muratbekova-Touron, Professeur de GRH, ESCP Europe

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Le mardi 14 mai, l’emlyon business school organisait son « Impact day » pour construire des ponts entre la recherche et l’entreprise.
emlyon business school

Thibault Lieurade, The Conversation

Le mardi 14 mai, l’EM Lyon Business School organisait son « Impact day », une série de tables rondes visant à favoriser les connexions entre le monde académique et le monde de l’entreprise. À cette occasion, The Conversation France, partenaire de l’évènement, publie les interviews audio des chercheurs ayant participé à cette journée. Découvrez les grands messages qu’ils ont à faire passer auprès des managers qui vivent la réalité opérationnelle dans leur organisation.


Retrouvez les participants à la table-ronde intitulée « Digital & New Tech : bienvenue dans un monde digital » et les conseils qu’ils souhaitent donner aux managers sur les différents sujets qu’ils ont traités :

L’impact de l’intelligence artificielle sur la création de valeur, conversation avec Margherita Pagani, professeur de marketing, directrice du centre de recherche « Artificial Intelligence in Value Creation », et co-directrice académique du MSc in digital marketing and data science.

L’ impact de l’intelligence artificielle sur la création de valeur.
The Conversation France, CC BY-SA6,45 Mo (download)

Les objets contre-attaquent : comment l’intelligence change les produits B2B, conversation avec Catherine Pardo, professeur de marketing business-to-business, enseignant auprès des publics master in science, mastères spécialisés et executive education.

Les objets contre-attaquent : comment l’intelligence change les produits B2B.
The Conversation France, CC BY-SA3,73 Mo (download)

C’est quoi une stratégie digitale réussie ?, conversation avec Jean‑Philippe Timsit, professeur en stratégie digitale, directeur académique du programme de formation TDO – Transformation Digitale des Organisations, et auteur du livre « Stratégie digitale, méthodes et techniques pour créer de la valeur » (Éditions Vuibert).

C’est quoi une stratégie digitale réussie ?
The Conversation France, CC BY-SA6,95 Mo (download)

The Conversation

Thibault Lieurade, Chef de rubrique Economie + Entreprise, The Conversation

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, Dix principes pour penser dans un monde complexe
Les travaux d’Edgar Morin offrent des clés précieuses pour penser dans un monde complexe.
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Ousama Bouiss, Université Paris Dauphine – PSL

Penser dans un monde complexe… L’affaire n’est pas simple, et pourtant nécessaire pour tout décideur. En effet, la quatrième révolution industrielle apporte son lot d’incertitudes et de défis : économiquement, l’adoption rapide de nouvelles technologies (Internet sur mobile, intelligence artificielle, big data et cloud) conduit à repenser les modèles d’affaires et les formes de l’emploi ; socialement, l’évolution du travail et le développement rapide des réseaux sociaux d’information conduisent à repenser nos modèles politiques et sociaux ; écologiquement, l’urgence climatique implique une métamorphose des modes de production…

Penser dans un tel contexte nécessite donc quelques changements indispensables. « Pour manager dans la complexité, il faut modifier nos schémas mentaux », expliquait par exemple Dominique Genelot, auteur du célèbre « Manager dans (et avec) la complexité ».

Pour mener à bien ce changement, nous vous proposons dix principes essentiels tirés de l’œuvre riche du sociologue et philosophe français Edgar Morin, « l’Apollo de la complexité ».

1. Changez de paradigme

Tout commence et se termine par un changement de paradigme. Il s’agit de remonter très en amont, dans l’antre de « l’arrière-pensée » de toutes nos pensées, pour opérer un changement radical : celui du passage d’une pensée simplifiante à une pensée complexe.

Ce nouveau paradigme, dont les neuf principes suivants participeront à en définir les modalités, repose sur une règle fondamentale qu’il convient de méditer. « Distinguer sans disjoindre et associer sans identifier ou réduire », écrit Edgar Morin dans « Introduction à la pensée complexe ».

Ce premier principe a une double vertu : nous préparer au changement et en comprendre la nature.

2. Reliez

Prêt à changer de paradigme ? Alors commençons par le mot clé de la complexité, le verbe qui résume tout : relier. Étymologiquement, complexité renvoie au terme latin complexus qui signifie « ce qui est tissé ensemble ». Dès lors, pour « penser complexe », il faut s’astreindre à un travail de tisserand en reliant les points de vue, les disciplines, les niveaux d’analyse.

Un tel travail de « reliance » implique un double mouvement. Le premier est physique : il faut sortir de ses silos, se déplacer vers l’Autre, aller voir ailleurs (vous y êtes sûrement). Le second mouvement est psychologique : il s’agit de faire preuve d’empathie, de compassion pour entrer dans le monde de l’Autre, le comprendre et parvenir à multiplier les points de vue. Ainsi, relier nécessite de se relier (mais ça c’est un autre sujet)…

3. Appliquez le principe d’irréductibilité

Relier ne suffit pas ! L’explication d’un phénomène complexe peut vite nous conduire à la quête de quelques facteurs pour simplifier… Mais il ne faut pas céder ! Ne réduire le phénomène à aucune des dimensions identifiées, suspendre le jugement, ne pas prononcer de verdict final, laisser place au mystère… C’est là le principe fondamental de la pensée complexe que Morin nomme « principe d’irréductibilité ».

Pour comprendre l’Autre, ce principe peut s’avérer d’une grande utilité car il invite à ne pas réduire l’autre à quelques actions ou discours. Il renvoie à la définition que le philosophe Hegel donnait de la « pensée abstraite » :

« Voilà donc ce qu’est la pensée abstraite : ne voir dans le meurtrier que cette abstraction d’être un meurtrier, et, à l’aide de cette qualité simple, anéantir tout autre caractère humain. »

4. Face à la contradiction, pensez dialogique

Relier sans réduire : que faire de ce principe face aux paradoxes, face à ce qui semble contradictoire et irréconciliable ? Que faire face aux contradictions objectives qui complexifient les organisations ?

MOOC « Complexité – Les contradictions objectives… », Laurent Bibard, professeur de philosophie et de gestion à l’ESSEC.

Si l’on s’en tient au principe de la dialectique hégélienne, la contradiction trouve une solution dans la synthèse. Pour Morin, nul besoin de synthétiser ! Certes, il faut considérer les complémentarités mais sans chercher à effacer les contradictions. Ainsi, il faut adopter une double logique (d’où dialogique) : penser simultanément les contradictions et les complémentarités.

En appliquant la dialogique à la gestion de projets complexes en banque, Pierre Socirat, associé-fondateur du cabinet Hector Advisory, propose la règle suivante :

« La réflexion dialogique permet à chaque partie de comprendre le paradigme et le vocabulaire de l’Autre. Ainsi, la compréhension des objectifs respectifs, dans une posture de coopération, permet de s’acheminer vers une solution différente, acceptable par tous. Il faut par conséquent commencer par vérifier que chaque partie prenante a pu s’exprimer en toute confiance de manière à identifier les dialogiques (diagnostics conjoints, exercices de projection). Au cours du projet, il faut veiller à ce que les mécanismes de décision s’appuient sur des critères pluriels et ne soient pas dictés par un impératif unique. »

5. Dépassez la controverse agent/structure par l’hologrammatique

Avez-vous déjà entendu parler de la « controverse individu/société » ou « agent/structure » qui peut se résumer par cette interrogation : est-ce l’individu qui fait la société ou la société qui fait l’individu ? Reformulons la question en termes complexes : comment relier l’individu à la société ? Pour y répondre, Edgar Morin propose le principe « hologrammatique ».

Dans un hologramme physique, chaque point de l’image comporte la totalité de l’image. Ainsi, le Tout (l’image globale) est dans chaque partie et les parties sont dans le Tout. La société est donc dans chaque individu (par le langage, la culture…) tout comme chaque individu est dans la société (par son existence en son sein). Ainsi, le principe « hologrammatique » implique une vision dialogique : l’individu et la société, bien qu’antagonistes, sont complémentaires car compris l’un dans l’autre.

6. Cherchez la récursivité en toute causalité

On peut alors se demander comment la société se retrouve dans l’individu, et vice et versa ? C’est là qu’un nouveau rapport à la causalité devient nécessaire ; un passage d’une causalité linéaire (qui obligerait à trancher entre l’un des propositions) à une causalité récursive qui pourrait se résumer ainsi : l’individu produit la société qui le produit.

Ce principe de récursivité consiste à envisager tout produit comme un producteur ou, en d’autres termes, toute cause comme une conséquence. On trouve une application intéressante du principe de récursivité dans la célèbre « théorie de la structuration » du sociologue britannique Anthony Giddens selon laquelle les actions individuelles produisent (et reproduisent) les structures sociales qui les produisent.

7. N’ayez pas peur du désordre

Nous voilà embarqués dans un mode de pensée qui peut vite laisser place au désordre… et donc accroître la complexité. Toutefois, ne cédons pas à la crainte : selon le deuxième principe de la thermodynamique, tout système tend vers le désordre (on parle d’« entropie »). Ainsi, penser la complexité implique de penser la désordre et non de le fuir.

Ce désordre peut se révéler, comme lors d’une crise, la source d’un nouvel ordre. Plus encore, l’ordre et le désordre entretiennent une relation profondément dialogique comme l’a montré le sociologue Jean‑Philippe Neuville après une étude de la production « juste-à-temps » de l’industrie automobile européenne qu’il qualifie de « dialogique de l’ordre et du désordre ». Il a ainsi montré comment l’ordre prévu par le Lean management, modèle mis au point par le constructeur japonais Toyota dans les années 1970, construit des rigidités qui conduisent à des désordres eux-mêmes résorbés grâce aux ressources mise à disposition par l’ordre initial.

8. Devenez stratèges

Les différents principes précédents soulignent bien la nature d’intelligence que nécessite la complexité. Ainsi, dans un monde complexe, il faut penser en stratège. Se préparer à l’inattendu et développer une intelligence stratégique pour saisir les opportunités et faire face aux aléas néfastes. Comme l’explique Morin dans « Introduction à la pensée complexe » :

« Le mot stratégie ne désigne pas un programme prédéterminé qu’il suffit d’appliquer ne variatur (sans possibilité de changement) dans le temps. La stratégie permet, à partir d’une décision initiale, d’envisager un certain nombre de scénarios pour l’action, scénarios qui pourront être modifiés selon les informations qui vont arriver en cours d’action et selon les aléas qui vont survenir et perturber l’action ».

Ainsi, l’intelligence de la complexité est une intelligence stratégique, toujours en éveil, prudente et vigilante, qui ne cède pas à ses certitudes, comme a pu le souligner dans ses travaux le professeur de stratégie Alain-Charles Martinet.

« Management stratégique et gouvernance d’entreprise », interview d’Alain-Charles Martinet pour Xerfi canal, 2014.

9. Toute action est aussi un pari

Bien que « la complexité appelle la stratégie », l’action demeure un problème pour la complexité car l’action simplifie, tranche, réduit, exclut des possibilités par rapport à d’autres.

Dès lors, on peut envisager le passage à l’action comme un « pari » éclairé par la pensée complexe. Cette notion de « pari » est essentielle pour se remémorer la dimension incertaine que comporte toute action et le parti pris qu’engage toute décision.

Dès lors, comme l’a démontré le philosophe Laurent Bibard, il devient difficile de parler de bonne ou mauvaise décision ; seule compte le processus de prise de décision. Les actes valent par leurs intentions.

« Introduction à la pensée complexe », avec Laurent Bibard.

10. L’autocritique est une hygiène quotidienne

Dernier principe (et non des moindres) : plutôt que la critique, privilégier l’autocritique. Comme l’écrit Morin dans le sixième tome de « La méthode », consacré à l’éthique : « On ne peut vivre sans être partiellement bouché, bête, aveugle, pétrifié. Mais c’est à la clôture, à l’aveuglement, à la pétrification que l’esprit doit, intellectuellement, éthiquement, résister. L’autocritique devient ainsi une culture psychique quotidienne plus nécessaire que la culture physique, une hygiène essentielle qui entretient une conscience veilleuse permanente ».

Si l’on devait résumer, on pourrait donc dire que penser dans un monde complexe nécessite donc un changement radical dans l’articulation des savoirs qui consiste à passer d’une pensée simplifiante à une pensée qui relie. Résolue à l’irréductibilité, elle invite à la suspension du jugement tout en affirmant la nécessité du courage pour parier donc agir.

Bien qu’elle n’apporte pas de réponses ni de recettes pour faire face à l’inattendu, la pensée complexe est une véritable aide à la décision : « La pensée complexe ne résout pas d’elle-même les problèmes, mais elle constitue une aide à la stratégie qui peut les résoudre. Elle nous dit : « Aide-toi, la pensée complexe t’aidera ».The Conversation

Ousama Bouiss, Doctorant en stratégie et théorie des organisations, Université Paris Dauphine – PSL

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

, Chronométrer les tâches des salariés, une vision archaïque de la performance

 

L’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie en entreprise.
Ravipat / Shutterstock

Guillaume Plaisance, Université de Bordeaux

Il y a des débats qui, même tranchés par le monde académique, ne cessent de revenir dans l’esprit des gestionnaires d’entreprises, mais aussi de la fonction publique ou des organisations à but non lucratif. Le chronométrage des tâches des salariés en fait partie, notamment quand le monde occidental observe ce qui peut par exemple se faire au Japon, où un fonctionnaire a récemment été sanctionné pour une pause-déjeuner de trois minutes. Revenons sur les enjeux d’une pratique jugée à la fois utile et contestable.

“Japanese employer explains lunchbreak punishment on TV”, Guardian News (juin 2018).

Chronométrer les (tâches des) salariés : produire des données quantitatives

Les origines du chronométrage des opérations remontent sans surprise à l’ère industrielle, quand la production a pris la place de l’artisanat. Souvent attribué à Taylor, le chronométrage était en réalité particulièrement répandu, notamment aux États-Unis. C’est cependant bien lui qui l’a intégré dans un modèle bien connu de standardisation des tâches afin de les rendre les plus efficaces possible, autrement dit plus rapides : la fameuse one best way.

Rapidement, le management et la gestion se sont emparés de l’idée afin de la perfectionner, du fordisme au lean management. Plus globalement, l’émergence du contrôle de gestion explique l’utilité de l’information produite par le chronométrage : comprendre la chaîne de valeur d’un produit, la contribution de chaque tâche (de chaque salarié ?) à la réalisation de l’objet ou du service final, bref maîtriser les opérations.

La comptabilité de gestion, et notamment le time-driven, activity-based costing, en est l’illustration la plus aboutie. Avec cette méthode, les coûts directs et indirects de la production d’un produit ou d’un service sont répartis selon le temps consommé par chaque tâche. Séduisante théoriquement, elle est toutefois très complexe et, surtout, consomme elle-même bien trop de temps pour être utilisée au quotidien.

Une vision de la performance réductrice : vers la performance globale

En cherchant à produire des données chiffrées, quantitatives donc, les utilisateurs du chronomètre ramènent la performance à l’archaïque triangle de la performance de Gibert (1980). Il s’agit de penser la performance comme la combinaison de ses objectifs, de ses moyens et des résultats. Alors, une organisation est performante lorsqu’elle parvient à obtenir ou dépasser les résultats souhaités grâce à ses ressources et, plus précisément, lorsqu’elle est :

  • Efficace, quand ses résultats atteignent ou dépassent ses objectifs ;
  • Efficiente, lorsque les résultats sont atteints en minimisant les moyens employés et sa stratégie ;
  • Pertinente, si les ressources utilisées sont cohérentes avec les objectifs.
Le triangle de la performance de Gibert (1980).

Conceptuellement intéressante, cette vision de la performance, économico-financière, reste toutefois insuffisante. La performance est désormais pensée de manière globale, et notamment autour de trois piliers fondateurs : économique, toujours, mais aussi sociale et environnementale. Plus complexe à envisager, il faut le reconnaître, la performance globale sort du carcan financier pour considérer la présence et l’intégration de l’organisation dans son environnement et dans la société. Autrement dit, l’organisation, du fait de sa simple existence, est responsable à l’égard de ses parties prenantes.

Plus concrètement, l’organisation a un impact, positif ou négatif, en interne et en externe, sur les personnes (physiques ou morales) qui sont en lien avec elle, mais aussi sur le collectif (communauté, société, environnement, planète, etc.). Comprendre et mesurer ces impacts n’est plus possible avec un chronomètre, et c’est en partie pour cela qu’il tend à disparaître.

Suffit-il de bannir le chronomètre ?

Ce basculement dans la vision de la performance ne suffit clairement pas pour que les organisations abandonnent le chronométrage. D’une part, parce que la vision développée précédemment n’est pas encore majoritaire dans les organisations ; d’autre part, parce que le chronomètre, quand il n’existe plus, a été remplacé par d’autres techniques, tel que le soulignent Brigitte Font Le Bret et Marin Ledun (2009) :

« La structuration en réseaux, la gestion par projets, la flexibilité, le flux tendu et les systèmes d’information ont restructuré l’organisation des entreprises. Les caméras, les GPS, les doubles écoutes, la traçabilité informatique ont remplacé le chronomètre de Taylor mais l’objectif est le même : la performance, et le contrôle […] des salariés. »

Les conséquences sur les salariés sont alors désastreuses. Que proposent ces nouvelles méthodes de travail, que sont les réseaux, les projets, la flexibilité ? De changer le rapport au travail, en tant que tel. Auparavant, il s’agissait de mobiliser des savoir-faire et des savoirs ; alors que sont désormais valorisés les savoir-être. La subjectivité l’emporte alors dans la sphère du travail.

C’est l’excellence qui est visée au sein des comportements, conduisant peu à peu à une valorisation narcissique du salarié, qui souhaite être le meilleur pour être. Le travail devient l’identité du travailleur, alors qu’il ne devrait en rien avoir cette place. Assez naturellement, malheureusement, cette surmobilisation du Moi conduit à une overdose de la performance et à une fatigue d’être soi. S’enclenche alors le cercle vicieux de la souffrance et, parfois, du burn-out.

La gouvernance comme rempart contre les dérives

Finalement, l’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie. Il avait le mérite de chronométrer les tâches des salariés, et non les salariés eux-mêmes. Aujourd’hui, les limitations des pauses sont de plus en plus répandues, et c’est la performance du salarié qui est visée, non plus des tâches. Contrevenant totalement à la vision de la performance globale décrite précédemment, ces méthodes de management ont des effets négatifs majeurs. Sur les salariés, bien sûr : nous avons vu combien le culte de la performance est ravageur ; sans négliger le décrochage de l’engagement, de la satisfaction et de la confiance envers l’organisation qui les accueille (expliquant le turn-over – rotation du personnel – notamment). Mais aussi sur les organisations concernées qui voient leur performance diminuer, la performance économique étant liée aux deux autres types de performance.

Il n’est donc plus acceptable, au XXIe siècle, de considérer les salariés (mais aussi les bénévoles, les volontaires, les fonctionnaires, et tant d’autres) tels des ressources au service de l’organisation. Ils constituent ce que l’on appelle le capital humain. Ils sont donc à la fois des moyens (pour atteindre les objectifs, il ne faut pas le nier) et des fins. L’organisation a le devoir de s’engager, de s’investir pour ses salariés ; et pas seulement au sens des pratiques sociales et sociétales.

Derrière la place des salariés dans l’organisation se cache en effet, à peine voilé, l’enjeu de la gouvernance. La démocratie interne, les modalités de prise de décision, la vision portée par l’organisation sont aussi à envisager en interne, avec les salariés et les parties prenantes. Il ne s’agit plus de mettre en adéquation moyens, objectifs et résultats ; mais plutôt valeur(s), projet(s) et mission. Autrement dit, la définition de la performance doit être pensée en interne, et non plus imposée.

Dès lors, la question même de la mesure de la performance des (tâches des) salariés sera nulle et non avenue, puisque l’organisation devient une communauté de sens et d’action, à laquelle les salariés adhèrent ou non ; et dont la performance sera la somme de la satisfaction des parties prenantes. Évidemment, les services RH et de contrôle de gestion auront encore leur rôle à jouer, notamment dans la délimitation entre la vie privée, professionnelle et publique. En somme, c’est une nouvelle vision de l’engagement, et des salariés et de l’organisation, au travail comme dans la Cité, qui pourrait ainsi émerger. Or, l’engagement se vit, il ne se chronomètre pas.The Conversation

Guillaume Plaisance, Doctorant en sciences de gestion spécialiste de la gouvernance, de l’engagement et du non-lucratif, Université de Bordeaux

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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