Les initiatives se multiplient à l’approche du grand jour des promotions commerciales pour sensibiliser à la surconsommation.
Capture d’écran Twitter / @By2020WeRiseUp

Maud Herbert, Université de Lille et Isabelle Robert, Université de Lille

Aucun Français ne fêtera Thanksgiving ce jeudi 28 novembre 2019 mais, le lendemain, nombreux seront ceux qui chasseront les promotions du Black Friday, à l’instar des consommateurs américains qui, depuis les années 1970, se ruent dans les magasins pour profiter de promotions fracassantes. Depuis 2014, cette journée s’impose dans le paysage de la consommation française. Tout comme le Singles Day (le « jour des célibataires ») asiatique ou le Cyber Monday, le Black Friday s’étend maintenant sur plusieurs jours avec un impact grandissant sur le chiffre d’affaires des entreprises, impliquées mais aussi sur le volume des produits vendus.

En 2019, les perspectives commerciales s’annoncent juteuses (5,9 milliards d’euros de dépenses prévisionnelles soit +4,1 % par rapport à 2018, selon une étude Retailmenot/CRR). Toutefois, le contexte socioculturel a aussi nettement évolué.

Sensibiliser à la surconsommation

À l’aune de l’urgence climatique et sociale, le Black Friday symbolise le culte de la surconsommation et de l’achat déraisonné et s’attire de vives critiques. Ces dernières ont existé dès son émergence mais s’organisent désormais de manière plus formelle en déclinant des stratégies de boycott. Certains sites, comme la Camif, spécialisé dans la vente d’équipement de la maison et de la personne aux particuliers, fermeront purement et simplement leur site de vente en ligne le jour J afin de faire prendre conscience aux citoyens de l’impact de leur consommation.

Des associations comme Green Friday, qui regroupe 200 entreprises et associations, se fédèrent par ailleurs sous cette initiative, avec le soutien de la mairie de Paris.

D’autres collectifs de marque, comme Make Friday Green Again, profitent de cet événement pour sensibiliser les consommateurs sur la consommation responsable, le commerce équitable, la production locale, le réemploi. De même, le mouvement Youth For Climate tente de mobiliser en ligne avec notamment le lancement du hashtag #BlockFriday.

Leur objectif est d’informer par des campagnes de communication ou par des actions spécifiques (ateliers, conférences) sur les externalités négatives et sociales de la production et de l’accumulation des biens, en particulier dans le textile. Par exemple, les entreprises qui s’engagent avec l’association Green Friday, refusent d’organiser des promotions et reversent 10 % de leur chiffre d’affaires au profit d’associations qui militent pour une consommation responsable ou de lutte contre l’obsolescence programmée.

Dans le collectif de marques Make Friday Green Again, impulsé par le spécialiste de l’habillement et de la chaussure Faguo, et regroupant 450 marques comme Nature et Découvertes ou Manfield, mais aussi une multitude de petites marques responsables (la Gentle Factory, Joone, Bonne gueule, la garçonnière, les petits raffineurs, Big Moustache, etc.), le but affiché est triple : encourager les consommateurs à faire le tri de leurs placards pour revendre ou recycler, les questionner sur leurs besoins réels et les accompagner dans leurs achats vers une consommation raisonnable et au juste prix.

Paradoxes de consommation

Il n’est pas étonnant que ces marques qui construisent tout le reste de l’année des offres éthiques et responsables, choisissent de se fédérer pour envoyer un signal fort de résistance à ce qu’ils qualifient de « journée infernale de surconsommation imposée par le marché ». En s’engageant de la sorte, ces entreprises agissent en accord avec leurs business models soutenables et les valeurs qui font leur essence.

Ils se différencient des entreprises opportunistes sur le sujet et répondent aux attentes de consommateurs eux-mêmes pétris de convictions. En valorisant des actes d’achat raisonnés ou l’abstinence, ces entreprises font plus qu’un acte militant, elles offrent à leurs clients l’opportunité de pouvoir aligner leurs opinions et leurs actes, ce qui n’est pas toujours aisé.

En effet, dans nos recherches sur la sobriété, nous avons pu constater que le cheminement vers des schémas de consommation raisonnés et restreints n’est ni linéaire ni constamment gratifiant. Les valeurs consuméristes restent très influentes et structurantes. Même avec les meilleures intentions, les consommateurs avertis se retrouvent face à des paradoxes de consommation et des tensions qui sont le fruit de longues années d’infusion du modèle de la société de consommation constituant un habitus consumériste qui structure leurs pratiques.

Le Black Friday en chiffres.
Retailmenot/CRR Report

Ne pas consommer ou réduire sa consommation est un choix politique qu’il est parfois difficile à assumer à un niveau individuel. La sobriété dans la consommation entraîne chez les consommateurs une démarche réflexive existentielle autour de la notion de besoin. Nos travaux montrent une redéfinition des frontières entre désirs et besoins, des oscillations entre le tout posséder et un ascétisme incompatible avec la vie moderne.

Les cheminements vers la sobriété ne sont pas construits selon une logique exclusivement sacrificielle. Au contraire, il s’agit de cheminements négociés, destinés à atteindre un point de bien-être. De fait, le Black Friday peut représenter un repoussoir et, en même temps, un faisceau de tentations qui peut ébranler les plus convaincus. Par ailleurs, il constitue aussi un moment d’exacerbation consumériste pour des consommateurs moins sensibilisés aux causes environnementales et sociales voire un pic de fragilisation pour les consommateurs économiquement vulnérables.

David contre Goliath ?

Par conséquent, le fait que les marques et associations utilisent le Black Friday pour boycotter, informer sur ses ressorts, porter des revendications est louable pour tous. Elles offrent des alternatives, mettent en avant des actions concrètes qui ne profitent pas uniquement aux convaincus mais aussi à l’ensemble des consommateurs en valorisant l’absence d’achat et en promouvant de nouveaux comportements vertueux. Ces derniers s’ancrent cette année dans les différents R de l’économie circulaire : réduire, réparer, réutiliser, reconditionner…
Ainsi, seront proposés par les différentes marques et associations à la fois des ateliers de zéro déchet ou de « do it yourself » (« fais-le toi-même ») visant à réduire la consommation et les déchets, des ateliers de réparation de vêtements, d’appareils électroniques, de vélos, des conférences sur l’upcycling (« recycler par le haut », qui incite à récupérer des objets qui finissent habituellement dans les poubelles) ou des visites d’ateliers de reconditionnement et de recyclage.

Nous constaterons vendredi 29 novembre si la constellation d’actes de résistances est une goutte d’eau dans l’océan ou bien le caillou de David contre Goliath. À défaut, cet évènement permettra pour un nombre croissant de consommateurs sensibilisés aux problématiques sociales, éthiques et environnementales, d’identifier plus facilement les marques en accord avec leurs valeurs et de démêler le vrai du faux dans les discours actuels. Affaire à suivre car la déconsommation devient une réalité dans certains secteurs, en particulier celui du textile-habillement et pourrait bien obtenir un coup de pouce législatif grâce aux députés qui viennent de proposer un amendement anti–Black Friday lié à la loi anti-gaspillage.The Conversation

Maud Herbert, Professeur des Universités, Université de Lille et Isabelle Robert, Maître de conférences en sciences de gestion, Université de Lille

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Actuellement, seulement 6 % des PME françaises exportent.
Icons8/Unsplash, CC BY-SA

Bénédicte Aldebert, Aix-Marseille Université (AMU) et Antonin Ricard, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

Cette contribution s’appuie sur l’article intitulé « Aider les décideurs à franchir le cap de l’international : apport de la théorie de l’effectuation sur le lien barrières, opportunités et décision d’internationalisation », Ricard A. et Aldebert B. (2018), publié dans la revue « Management International ».


Aujourd’hui, 90 % des entrepreneurs français pensent que leur développement passe par la création ou l’accroissement de leur activité à l’international, alors que seulement 6 % des PME françaises exportent. Cet écart peut s’expliquer par les nombreuses barrières que perçoivent les décideurs de PME pour se lancer à l’international (manque d’information, langue, coûts logistiques, etc.) et qui les conduisent à ne pas saisir les opportunités à l’international.

Le travail que nous avons mené analyse la cognition des dirigeants d’entreprises et l’arbitrage qu’ils font entre opportunité et barrières à l’international. Plus précisément, nous nous sommes demandé si le mode de raisonnement des décideurs impactait le processus d’internationalisation de leur firme. La réponse est oui, mais pas forcément sur les éléments que l’on attendait.

Extrait du baromètre « PME, les clés de l’export », 3e vague (CGPME/UPS, 2012).

Revenons d’abord sur les modes de raisonnement des dirigeants. En tentant de répondre à la question : « quel est le processus de décision des entrepreneurs ayant réussi ? », Saras Sarasvathy (2001), professeure américaine d’entrepreneuriat, apporte un éclairage nouveau quant à la manière de concevoir les comportements des entrepreneurs.

Selon ses recherches, l’entrepreneur alterne entre des modes de raisonnement causaux et effectuaux. La logique causale correspond à un comportement analytique et rationnel (générer de nouveaux moyens pour atteindre des buts prédéterminés, réfléchir en termes de retour sur investissement, etc.), et la logique effectuale à un comportement intuitif (imaginer de nouveaux buts possibles utilisant un ensemble de moyens donnés, penser en pertes acceptables, etc.).

Opportunités et barrières

Les entreprises sont en permanence confrontées à des opportunités. Concept central en entrepreneuriat, deux perspectives sont néanmoins dominantes. La première, héritée des travaux fondateurs de Schumpeter (1934) suggère que l’opportunité dépend de la capacité de l’entrepreneur à la créer, et donc de son imagination. Cette perspective considère que les actions des entrepreneurs conduisent à des changements radicaux. Nous parlerons d’opportunités de rupture. La seconde perspective, initiée par Kirzner (1973), infère que les opportunités existent indépendamment des entrepreneurs. Les dirigeants tiennent donc un rôle de révélateur. Les changements induits dans ce cas sont continus et séquentiels. Nous parlerons d’opportunités incrémentales.

Parallèlement à ces opportunités, les firmes sont confrontées à de nombreuses barrières externes (liées à des facteurs indépendants de l’entreprise) et internes (propres à une entreprise). Dans un contexte international, ces barrières peuvent être liées aux ressources financières, au management, aux marchés (incluant le marché domestique et le marché étranger), au manque de support institutionnel, ou encore à l’industrie. Elles peuvent également être stratégiques, opérationnelles, logistiques, informationnelles, mais également psychologiques (manque de vision, peur de perdre le contrôle, manque de connaissances, a priori sur les différences culturelles.

Parmi toutes ces barrières, les quatre principales selon l’OCDE sont le manque de fonds de roulement pour financer les exportations, un manque de veille sur les opportunités à l’étranger, des informations limitées pour localiser et analyser les marchés et l’incapacité à communiquer avec les clients potentiels à l’étranger.

Des réactions différentes selon le profil

Notre recherche met en exergue un premier enseignement : les entrepreneurs ont des logiques à dominante soit effectuale soit causale et ces deux types de dirigeants ne réagissent pas de la même manière face aux différentes opportunités et barrières.

Tout d’abord, si vous êtes un décideur effectual, vous aurez tendance à saisir une opportunité d’internationalisation plus rapidement que si vous êtes causal. En situation d’internationalisation rapide, c’est-à-dire dans un contexte d’incertitude avec un faible niveau de prédictabilité des actions, les dirigeants effectuaux sont plus à l’aise que les dirigeants causaux. Dans ce contexte, les décideurs s’engagent à l’international à partir de leurs propres moyens. Ils contrôlent donc finement leur expansion à défaut d’essayer de la prédire.

A contrario, l’entrepreneur causal va être plus à l’aise avec un engagement à l’international progressif. Il va décomposer les étapes de l’internationalisation et analyser les manières de les franchir au mieux. Ce processus prend du temps. L’entrepreneur causal a besoin de réaliser des plans, des études pour prendre ses décisions. Il va donc augmenter progressivement son engagement hors de son pays domestique afin de pallier son manque de connaissance des marchés. Pour limiter les risques, il cherchera d’abord à s’implanter dans des pays limitrophes ou peu éloignés, pour lesquels les distances psychiques sont plus faibles.

Aujourd’hui, seulement 6 % des PME françaises exportent.
Pressmaster/Shutterstock

Notre recherche nous permet également d’établir un deuxième enseignement : si vous êtes un décideur effectual, vous serez moins freiné par des barrières internes qu’un décideur causal. En effet, les décideurs causaux ont tendance à planifier davantage leurs actions, tout en cherchant à minimiser les risques associés à l’internationalisation (risque de dispersion, d’échec, de pertes financières, etc.). Cette planification nécessite des connaissances approfondies des marchés, des différences culturelles, des exigences juridiques et techniques des pays dans lesquels ils veulent s’implanter. Ce type de profil cristallise donc les problèmes et tend à abandonner un développement à l’international en cas de manque de ressources.

Enclencher la dynamique

Le troisième enseignement est que quel que soit votre mode de raisonnement, causal ou effectual, vous réagissez de la même manière en présence de barrières externes. Ce point met en exergue des convergences de comportements entre les deux types de décideurs : lorsque les décideurs effectuaux perçoivent un stimulus lié à leur environnement externe, les moyens qu’ils ont à leur disposition et dont ils pourraient bénéficier ne leur permettent pas de saisir cet élément déclencheur. Ainsi, ils se comportent de la même manière que les causaux.

La façon d’aborder une opportunité ou une barrière est liée aux caractéristiques du décideur. Pour résumer nos trois résultats, nous proposons un modèle dynamique du processus d’internationalisation expliqué par le trio mode de raisonnement, stimulus (opportunité ou barrière) et comportement des décideurs. Le décideur, en présence d’un élément déclencheur (opportunité ou barrière), se comporte différemment en fonction de son mode de raisonnement. Lorsque le mode de raisonnement du décideur est aligné avec l’élément déclencheur, le décideur saisit l’opportunité et augmente ainsi l’engagement international de son entreprise.

Par exemple, un décideur causal confronté à une opportunité incrémentale (comme une opportunité dans un marché ayant des caractéristiques similaires au marché domestique) saisira cette opportunité. Cette décision influencera l’état de la firme. Son nouvel environnement international engendrera alors de nouveaux stimulus. Ainsi, la trajectoire des firmes à l’international résulte d’une succession d’exposition à des stimulus saisis, ou pas, en fonction du mode de raisonnement de l’entrepreneur.The Conversation

Bénédicte Aldebert, Maître de Conférences, Entrepreneuriat, Aix-Marseille Université (AMU) et Antonin Ricard, Maître de Conférences, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

LGO THE CONVERSATION

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

André Torre sur le plateau de Xerfi canal.

Jean-Philippe Denis, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay et André Torre, Agro ParisTech – Université Paris-Saclay

Dans cette lettre « Fenêtres ouvertes sur la gestion », datée du 23 février, Jean‑Philippe Denis, professeur de sciences de gestion à la faculté Jean Monnet de l’Université Paris-Sud et rédacteur en chef de la Revue Française de Gestion, reçoit André Torre, directeur de la Maison des Sciences de l’Homme Paris-Saclay et directeur de recherche à l’INRA, pour parler des relations de proximités des entreprises.

Toutes les émissions « Fenêtres ouvertes sur la gestion » peuvent être consultées sur Xerfi canal.The Conversation

Jean-Philippe Denis, Professeur de gestion, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay et André Torre, Directeur de recherche en économie à l’INRA, Agro ParisTech – Université Paris-Saclay

LGO THE CONVERSATION

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Nike Store, Citadium.
Nike.com

Maggie Scordel, Propedia

Cet article se fonde sur l’étude réalisée par Mélissa Benayed-Magne (étudiante à l’ICD Business School, PGE promotion 2017) dans le cadre de son mémoire de fin d’études.


Le salon Paris Retail Week qui s’est déroulé du 19 au 21 septembre 2017 a accordé une grande place au digital in-store et notamment au rôle du vendeur ultra-connecté.

Devant les nombreux dispositifs qui sont accessibles aux enseignes, nous pouvons nous interroger sur la façon de digitaliser les points de vente pour que ces derniers puissent répondre aux attentes des consommateurs de plus en plus volatiles, exigeants, pressés et qui cherchent à combiner les avantages du commerce offline et online.

33 achats par seconde en France sur Internet

Le consommateur contemporain est un mobinaute qui peut se connecter à Internet n’importe où et n’importe quand. Selon une étude menée par la FEVAD en 2016, les Français ont dépensé 72 milliards d’euros sur Internet, cela représente 33 transactions par seconde. Force est de constater que les enseignes dites traditionnelles doivent se réinventer afin de s’adapter aux nouvelles habitudes de consommation.

En effet les multiples supports mis à la disposition des consommateurs pour acheter un produit ou un service complexifient considérablement le parcours client. Si le magasin physique présente certains avantages face au e-commerce, les enseignes doivent cependant appréhender à la fois un parcours client qui n’est plus linéaire et de nouvelles attentes de la part des consommateurs. Ces derniers recherchent en magasin les mêmes avantages qu’en ligne : rapidité, diversité de l’offre, conseil, voire accompagnement et service personnalisé.

La disparition de l’enseigne emblématique Virgin Mégastore qui n’a pas su prendre le virage de la révolution du numérique à temps face aux concurrents Amazon et Apple, montre combien il est important pour les distributeurs de s’adapter aux nouvelles attentes des consommateurs.

De nouveaux e-distributeurs… physiques

Les pure players quant à eux n’hésitent pas à faire évoluer leur stratégie de distribution à l’instar d’Amazon, qui a ouvert sa première boutique physique à Seattle en 2015 appelée Amazon Books, avec plus de 5 000 références. À la manière d’un showroom, ce premier magasin a permis à la marque de proposer des démonstrations de produits high-tech comme ce fût le cas pour la liseuse Kindle. Outre un gain de notoriété, cela permet de lever les freins à l’achat en ligne en testant le produit directement sur place.

Le commerce connecté s’impose comme une réponse à cette nouvelle tendance de consommation, où les clients naviguent d’un point de contact à un autre pour se renseigner et comparer, sur plusieurs supports et dans différents lieux avant l’achat. Dans cette perspective, les enseignes adoptent une stratégie omnicanal ou les outils digitaux permettent de briser la frontière entre le réel et le virtuel.

Renouveler la visite du magasin

En intégrant le digital in-store, c’est la promesse pour le client d’une expérience unique, sans couture entre le site Internet et le magasin physique. En somme, les outils digitaux permettent de renouveler l’expérience en magasin.

Pourtant, il n’est pas rare d’observer en magasin des écrans, des tablettes ou bornes tactiles à l’abandon, soit car ces derniers ne sont pas intégrés dans le processus de vente, soit car ils sont perçus comme gadget pour les clients qui se sentent perdus face à la multitude de points de contact qui s’offre à eux.

Ainsi, certains principes apparaissent fondamentaux pour les enseignes comme le souligne notre enquête, qui se base sur 4 entretiens semi-directifs de professionnels de la distribution et un questionnaire administré à 95 consommateurs. En effet, la digitalisation des points de vente doit être le résultat d’une stratégie globale de l’enseigne qui allie à la fois formation des vendeurs, accompagnement spécifique des clients et veille technologique.

Changer la relation avec le vendeur.
FAL

1. Former et impliquer les vendeurs

La digitalisation leur permet de retrouver l’essence même de leur métier. Aidés par la technologie, leur rôle est alors celui d’un « conseiller expert » ultra connecté qui va accompagner, conseiller et aider les clients dans leur parcours en leur apportant une expertise supplémentaire.

Le chatbot, ce vendeur virtuel avec lequel le client peut dialoguer dans certains points de vente n’est alors pas un concurrent du vendeur physique mais il lui est complémentaire. La formation des équipes de vente pour accompagner au mieux l’évolution de leur métier apparaît alors centrale.

2. Passer du big data au smart data

Ces données qui arrivent massivement, appelées le big data, permettent après traitement et analyse de mieux comprendre les comportements et les habitudes de consommation. Avec l’approche smart data il s’agit d’aborder la collecte de données de façon plus structurée, plus qualitative, en étant plus proche des besoins réels et en anticipant davantage l’exploitation et l’intérêt de la collecte des données massives.

Cela suppose de briser les silos entre le canal physique et le canal virtuel dans la collecte et dans l’échange des données.

3. Faire accepter le digital in-store aux clients

Pour les consommateurs la digitalisation du point de vente fluidifie le parcours d’achat, permet de personnaliser l’offre et de créer un lien avec l’enseigne. Cependant, face à ces dispositifs technologiques un accompagnement et une présentation pertinente des bénéfices client doivent être entrepris.

En effet, des tablettes tactiles peuvent passer totalement inaperçues si le client n’est pas accompagné et que leur utilité n’est pas présentée. Bien que le consommateur contemporain soit « connecté », il n’est pas pour autant toujours réceptif à un dispositif digital.

4. Anticiper les outils digitaux

Le magasin de demain n’est plus seulement un lieu où le consommateur vient pour acheter, mais un espace transversal fait d’expériences et de découvertes uniques, qui ne cesse de s’améliorer et d’innover. Il est alors nécessaire d’anticiper les technologies en faisant une veille et en s’appuyant sur le Smart Data, pour offrir des produits et services qui se rapprochent au mieux des besoins des clients.

Il s’agit donc d’opter pour les technologies les plus adaptées à la fois aux attentes des clients et au type d’expérience souhaité par l’enseigne.

Lunettes Microsoft.

Les opportunités sont nombreuses et sources de création de valeur pour les enseignes comme pour les clients. Avec le lancement de ses lunettes HoloLens, Microsoft permet au consommateur de se plonger dans l’environnement qu’il aura choisi en 3D, ce qui peut s’avérer particulièrement intéressant pour l’achat de meubles en magasin ou la personnalisation d’une voiture chez un concessionnaire automobile.

Les technologies d’intelligence artificielle et de réalité augmentée au service de l’expérience client ne cessent de nous surprendre et de faire évoluer le rôle du magasin, des conseillers de vente, et les habitudes d’achat des consommateurs. Entre cabines d’essayage virtuelles, murs digitalisés ou encore paiement par empreintes digitales, le parcours d’achat est fluidifié, maîtrisé, mieux assisté par les vendeurs afin d’améliorer – de réenchanter – l’expérience vécue en magasin.The Conversation

Maggie Scordel, Enseignant-Chercheur en Marketing, Propedia

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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