Management des organisations commerciales

Manager

Nous utilisons chaque jour une palette très large de compétences à différents niveaux de compétition ou de coopération entre humains, en interactions, plus ou moins performantes, avec des machines et dans un état physiologique et psychique variable. C’est un truisme !

Manager c’est considérer les collaborateurs en adultes ! C’est s’assurer qu’ils aient intégré la finalité client et entreprise. C’est permettre l’éclosion et le renforcement d’un cadre de travail pour que dans le contexte évoqué ci-dessus, des équipes puissent donner le meilleur d’elles-mêmes au quotidien. Manager c’est désamorcer les jeux psychologiques à la con, favoriser l’auto-régulation sans tomber dans le micro-management. Mettre en place un cadre de travail est un acte de management primordial. Primordial car il favorise l’adhésion à la réalité des parties prenantes et l’engagement des salariés.

Pour cela, faire appel au bon sens et à l’intelligence de chacun permet de construire ou de reconstruire de la valeur pour toutes les parties de l’entreprise. Cela permet d’orienter la cohésion des équipes vers une culture de la performance bienveillante sans niaiseries et de générer un système individuel et collectif de reconnaissance.

L’attention et l’écoute sont des outils ! Les éléments de langage présents dans les échanges quotidiens permettent d’identifier un discours émanant du mouvement culturel dominant de l’entreprise. Ils permettent de mesurer les résultats du management.

Ce cadre de travail associé à la une politique saine de rémunération du travail et de formation (employabilité et adéquation des compétences) influence grandement la productivité, seule génératrice de pérennité.

Ajouter un touche d’office branding et une pincé de rituels pour rythmer les saisons managériales…

Dynamique commerciale

Piloter le quotidien, soigner la bobologie de l’entreprise, animer les équipes (quand il y en a) et financer l’activité, imposent de se centrer et de se limiter à quelques points d’attention pour le développement commercial d’une organisation.

  • La dynamique de l’offre est-elle alignée sur les besoins des cibles ?
  • L’offre est-elle identifiable et lisible quand les cibles cherchent ?
  • Le commerce est-il  présent, a l’écoute, et utilise-t-il des leviers de flexibilité ?
  • Les processus et les ressources s’adaptent-ils facilement aux rebondissements ?
  • Dispose-t-on des indicateurs pour piloter l’incertitude et construire le résultat ?
  • A-t-on la capacité à s’inspirer pour innover et investir de nouveaux territoires ?
  • Les rôles et attentes individuels peuvent-ils s’exprimer dans le cadre de travail ?

Tant qu’ils ne sont pas clients, ce que vous faites et comment vous le faites n’intéresse que rarement les décideurs cibles généralement sur-sollicités. 

S’ils sont généralement à l’écoute d’opportunités, leur temps d’attention est une ressource rare.

Ce que pourrait apprendre une cible avec vous, c’est ce que vous allez lui (r)apporter, ce qu’il va y gagner, quels sont les risques, quels sont vos valeurs et combien ça va couter en temps, en ressources et en argent.

Ensuite s’il envisage de faire affaire parce que c’est le moment, pourquoi le ferait-il avec vous ? Serez-vous un(e) partenaire présent(e) ? Agirez-vous au bon niveau ? Jusqu’où cela répond à ses désirs ?

Être au clair sur ces points permet de poser le cadre de la relation commerciale et de réaliser le closing des affaires en ayant à l’esprit la nécessaire dynamique d’adaptation de l’offre dans le fond, dans la forme et de la posture dans la relation.

Dans le cas contraire, ne risque-t-on pas d’ouvrir les portes pour la concurrence ?

Que manquerait-il à vos marchés, à vos clients si demain vous veniez à disparaitre ?

Les actes sont plus éloquents que les mots

Comment Interroger ses pratiques commerciales

L‘innovation associée à l’expérience client sur le cycle de vie de l’offre n’est plus une option, c’est un cadre de référence culturel installé.

L’offre commerciale

Les verrous commerciaux sont généralement présents dans toutes les offres. Ces freins sont-ils pertinents ? Améliorez la congruence de l’offre pour augmenter vos résultats à moindre effort.

Questions autour de l’offre commerciale

  • Votre offre est-elle très ciblée ? Le nombre de clients, d’utilisateurs, d’acheteurs est-il vraiment quantifiable pour chaque segment > Oubliez la quantité estimée !
  • Votre offre est-elle cohérente ? Les pratiques concurrentielles, les attentes des clients et toutes les barrières à l’entrée sont-elle bien identifiées ?
  • Passe-t-elle les barrières techniques, relationnelles, politiques, budgétaires, de timing/saisonnalité, contractuelles, normatives…
  • Votre offre est-elle personnalisable ? La règle 80% de standard et 20% de personnalisation est-elle respectée ?
  • Votre offre est-elle scalable ? inclue-t-elle des options d’upgrade, de downgrade, de migration, d’upsale…
  • Votre offre est-elle dynamique? Peut-elle évoluer rapidement avec l’environnement global quand il change ?

Non ? Better to call Jacky !

Votre offre doit être pensée globale et individuelle pour s’adapter aux multiples contextes des cibles commerciales. Sans une bonne structure de l’offre, il est probable que les 5 autres points de la méthode soient d’un faible intérêt.

Les opérations commerciales

Le temps est devenu une ressource rare, un paradoxe de nos organisations connectées… Manque de temps ? Déléguez le pilotage de vos opérations pour en augmenter la fréquence.

Questions autour des opérations commerciales

  • Vos opérations sont-elles industrialisées ? Quelles est la rapidité de production, de déploiement, de transfert de compétence parfois nécessaire ?
  • Vos opérations peuvent-elles être déclinées sur toutes les typologies et segments de cibles commerciales et d’utilisateurs ?
  • Vos opérations sont-elles synchronisées et managées entre différents services internes et externes ?
  • Vos opérations sont-elles alignées sur les axes stratégiques de développement et principes de management de l’entreprise ?
  • Vos opérations sont-elles pilotées ? Un bon management du plan d’actions et des opérations permet de rectifier le tir rapidement

Non ? Better call Jacky !

Vos opérations gagnent à être conçues au départ pour gérer l’incertitude, le coup de théâtre business et les surprises du quotidien. Elles sont améliorées pour monter en puissance dans le temps. Elles ont un cycle de vie à respecter.

La performance commerciale

La performance est ponctuelle, le développement continu, les changements permanents et les vanity-metrics de la fumée . Disposez d’indicateurs temps réel pour piloter l’incertitude.

Questions autour des KPI

Vos indicateurs entreprise mesurent-ils l’alignement des principes de base de l’entreprise ?

  • Les principes de management : « finalité »
  • Les engagements de qualité : « produire »
  • La production quantité/temps : « réaliser »
  • La trésorerie : « investir et récompenser »

Non ? Better call Jacky

Disponibles, visibles et peu nombreux, vos indicateurs clés d’entreprise doivent être compréhensibles de tous et temps réel ! Pensez au tableau de bord de votre voiture : l’essentiel est sous vos yeux.

L’organisation commerciale

Les contingences de production et de compétences sont des points bloquants. Imaginez d’autres modèles d’organisation plus flexibles et performants.

Questions autour de l’organisation commerciale

  • Avez-vous anticipée les changements aux étapes clés de la vie de votre entreprise ? Avez-vous identifiez les processus et éléments réellement stratégiques de votre chaine de valeur ?
  • Votre organisation est-elle scalable ? Avez-vous une cartographie de vos processus de production et des modèles de transition en croissance et décroissance ? Resterez-vous agile à ces moments-là ?
  • Votre organisation a-t-elle industrialisée et automatisée la gestion des tâches « sans valeur » ? Sont-elles identifiées ?

Non ? Better call Jacky

Votre organisation est-elle très rapidement adaptable aux contextes et aux contingences par la polyvalence des compétences et des outils ? Favorisez-vous la créativité et la relation intégrée aux clients ?

L’exploration commerciale

Les clients et les concurrents bougent vites, la visibilité coûte cher, il est temps de découvrir de nouveaux territoires de développement économique.

Principes du dedans dehors

  • Pratiquez-vous assidûment la veille métier, pratiques, techniques et l’innovation ? Observez-vous les marchés connexes à votre activité ?
  • Rencontrez-vous, ou à minima, vous connectez-vous aux acteurs issus de votre veille ?
  • Participez-vous à des actions en lien avec votre veille marché ?
  • Proposez-vous des échanges, une collaboration et des actes de prospection ?
  • Respectez-vous l’équilibre du temps et pensez-vous à sortir la tête de l’eau parfois ?

Non ? Better call Jacky

Soyez générateur de créativité business et technique et acceptez de sortir de votre zone de confort ! L’extérieur inspire l’intérieur !

La finalité commerciale

Le verrou technologique imposé par la multiplication des outils marketing et business freine votre capacité d’action. Automatisez les tâches à faible valeur.

Des outils pour une finalité… le client

  • Avez-vous fait le choix d’outils éprouvés ? Durables (enduring) et fiables ?
  • Avez-vous fait le choix d’outils approuvés ? Savez-vous différentier l’exotique de l’innovant
  • Avez-vous fait le choix d’outils adaptés aux besoins actuelles, futurs et polyvalents chaque fois que c’est possible ?
  • Avez-vous fait le choix d’outils accessibles ? Lieu, temps, personne, technologie..
  • Avez-vous fait le choix d’outils évolutifs ? Scalable ou migrable « rapidement et facilement »
  • Avez-vous fait le choix d’outils sécurisés ? La prise en compte des règles de sécurité de vos clients également ?
  • Avez-vous fait le choix d’outils conformes aux cadres légaux, certifications clients, normes techniques… ?

Non ? Better call Jacky

Vos outils doivent restés adaptables aux contextes, aux contingences, aux compétences internes ou externes à l’entreprise. Évidence ! On en parle ?

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