Environ deux tiers des Français ayant suivi l’allocution présidentielle du mercredi 28 octobre ont trouvé Emmanuel Macron convaincant.
Francetv

Michel Rocca, Université Grenoble Alpes (UGA)

Mercredi 28 et jeudi 29 octobre 2020, le président de la République Emmanuel Macron, le premier ministre et plusieurs ministres ont annoncé dans l’urgence un reconfinement d’un mois pour lutter contre la pandémie de Covid-19.

Toutes les méthodes du management de projet enseignées dans les écoles et facultés ont été déployées pour réaliser l’exercice : diagnostic d’une situation exceptionnelle, chiffres clés pour installer une rationalité structurée de l’action, ambiance d’engagement, et récit collectif mobilisateur.

Le chef de projet Macron et son équipe-projet ont fait le pari « d’embarquer » des acteurs (les citoyens) dans le projet du reconfinement, c’est-à-dire dans ce que les sciences de gestion définissent comme « une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ».

Bien évidemment, l’outil informatique PowerPoint guide l’ensemble de la démarche en imposant le graphique comme mode de communication. Mais ce n’est que la surface de cette mobilisation très stratégique des outils du management de projet.

Les trois dimensions constitutives des démarches de projet que nous avions détaillées dans notre livre « Conduire un projet » (éditions De Boeck) sont mises en avant durant cette annonce.

Le management du projet reconfinement

Première dimension, le point de départ du projet de reconfinement est présenté sous son meilleur jour. Dans un mélange d’euphémisation et de novlangue, les échecs de gestion de la pandémie deviennent des « apprentissages » par l’expérience accumulée des derniers mois. Cette expérience fait office de justification de la décision de reconfiner, c’est-à-dire de point de départ. Corollaire logique, l’objectif global désigné est incontestable, généreux et d’envergure : « préserver le système de soins ».

Le positionnement initial du problème est parfait : fini les chicayas et le passé. Le projet ainsi présenté est déconnecté du reste des problèmes. C’est l’inédit, maître mot du management de projet, qui l’emporte : la submersion par le virus est totalement inattendue car imprévisible partout en Europe.

Fort de ce choix impérieux de l’objectif, tout peut alors se dérouler comme un projet, diapositive après diapositive.

Deuxième dimension, les scénarios d’actions possibles sont très vite balayés pour isoler celui qui sera d’évidence choisi : le confinement constitue la seule stratégie intelligente dans un contexte donné qui a été qualifié par quelques chiffres clés astucieusement choisis. Pas question de tergiverser : c’est le moment des démarches sérieuses, bien loin des rhétoriques et autres palabres qui peuplent les débats autour de la gestion de la pandémie. L’esprit général du management de projet qui vise à promouvoir du « concret » est ici parfaitement incarné.

Enfin, troisième dimension, toutes les astuces techniques du management de projet interviennent tour à tour.

Tout le propos se résume puis se décline en actions coordonnées avec des résultats attendus… mais assez peu paramétrés. Sur ce point, on peut en effet noter quelques faiblesses : la cible visée est un peu floue, pas très quantifiée.

Paradoxalement, l’exposé est discret sur ce qu’est un reconfinement jugé comme réussi. Le ministre de la Santé attendra plusieurs jours avant d’expliquer que la cible à viser pourrait être 5 000 contaminations par jour (contre 50 000 lors de l’annonce).

Un projet de groupe

L’exposé initial du premier ministre et de ses experts-projet par domaine (les ministres) compense toutefois par une abondance de détails et d’exemples. Il s’agit de se montrer professionnel en signalant que tout a été pensé, pédagogique en précisant chaque idée et, au fond, de « parler à chacun ». Du coup, des informations relevant de la simple administration des procédures sont détaillées à l’envi tandis que d’autres sont déclinées plus simplement sur un ensemble de sites officiels que le quidam peut consulter.

Tout le propos est porté par une équipe (les ministres) soudée, volontaire, impliquée, spécialisée. Et bien évidemment, le ton d’exposé glisse aisément de la pédagogie, vers la compréhension des situations difficiles en allant jusqu’au compassionnel lorsqu’il s’agit de la dure réalité des cafés et restaurants.

Tout le propos se fait enfin avec l’ambition cardinale d’innover. C’est même la raison d’être du projet généralement présenté par la littérature comme le moyen idéal pour créer ou chercher : un processeur de nouveaux apprentissages. Le ministre de l’Industrie voit donc dans le confinement un moment de développement du numérique (des PME) et résolument moderne, la ministre de la Culture installe le principe du « click & collect » comme une idée commune, véritable contre-feu à l’annonce de mesures très dures pour les secteurs économiques de l’art et de la culture.

Une fois les règles du confinement édictées, tout le propos se boucle jeudi soir par une animation du projet basée sur l’échange. En mobilisant l’exercice de la conférence de presse, les questions que sont censés se poser les citoyens sont traitées par les ministres spécialistes : les procédures, les dispositifs, l’utilisation des attestations, les cas spécifiques, les apparentes complexités sont longuement explicités dans des exercices de transparence.

Une impression de réussite ?

Le chef de projet et ses collaborateurs ont-ils réussi en mobilisant une démarche de management de projet l’annonce du reconfinement ?

Si l’on se fie aux sondages, incontestablement oui. Selon une enquête Harris Interactive pour LCI, 68 % des Français ayant suivi l’intervention d’Emmanuel Macron l’ont trouvé convaincant. Ils sont en outre 77 % à se déclarer favorables à l’instauration du confinement sur l’ensemble du territoire. Par ailleurs, 67 % sont favorables au maintien de l’ouverture des crèches, écoles, collèges et lycées. Autre enseignement : 76 % envisagent de respecter strictement le confinement, même si 22 % déclarent qu’ils se permettront quelques exceptions.

L’annonce du reconfinement a fait très bonne impression dans l’opinion. L’impression de totale maîtrise des chiffres, des choix, des objectifs domine même si chacun sait bien que la France est tout simplement contrainte, selon un modèle médiéval, d’enfermer la population à défaut de pouvoir la soigner.

En pratique, l’impression de solidité de la démarche projet proposée met au rencart le moment des regrets, des analyses et de toutes les interrogations d’ensemble sur la gestion de la crise de la Covid-19. Comme le note astucieusement le professeur associé à l’Université Paris-Sorbonne Arnaud Benedetti dans Le Figaro : « Macron a fait passer ses échecs pour une fatalité ». Le pari est donc très réussi… pour l’instant.

Au total, ces « impressions » sont pourtant bien loin d’un réel de la gestion de la pandémie qui s’avère résolument têtu.

Une réalité inquiétante

Le réel des comportements des reconfinés est déjà bien loin de ce qu’imagine le projet « modélisé » du reconfinement. Les citoyens qui le peuvent se confineront, à coup sûr, dans leur résidence secondaire. Même si ces reconfinés sont considérés par le PowerPoint des managers de projet, dans leur résidence principale pour un mois au moins. Les bouchons au sortir des grandes agglomérations à la veille du confinement constituent un bon indice de ce réel qui résiste. Un bon indice aussi du caractère toujours simplificateur d’une logique de projet plus soucieuse d’adhésion que de raisonnement.

La réalité de la société française ne pourra, en outre, se dissimuler très longtemps derrière le story telling du « Noël en famille sauvé par les sacrifices d’aujourd’hui », emprunté à l’idée émise par les prix « Nobel » d’économie Esther Duflo et Abhijit Banerjee dans une tribune publiée dans Le Monde fin septembre.

Et après Noël ? Le management de projet apprend à conditionner « l’après » à l’évaluation des premiers résultats obtenus pour décider. Ce fut donc habilement fait : on verra. Étant entendu que le président du conseil scientifique prédit simultanément un Noël « en petit comité et sous couvre-feu ».

À moyen terme, les évaluations globales de la gestion de la crise de la Covid-19 ne pourront en vérité masquer que la France connaît, plus que d’autres pays, une grave crise économique structurelle d’un capitalisme miné par un néolibéralisme insatiable. Ce dernier a littéralement vampirisé l’État social et, notamment, l’un de ses services publics essentiels : l’hôpital.

Plus que pour d’autres services publics (l’Université, notamment) également « affamés » par l’ordre néolibéral, l’abandon de l’hôpital s’évalue facilement avec près de 70 000 lits supprimés en 15 ans. On explique mieux l’impossibilité organisationnelle, logistique et humaine à faire face à la pandémie malgré l’incontestable qualité des hommes et des femmes qui soignent sans beaucoup de reconnaissance. Toutes les astuces et tics communicationnels mobilisés par ce management réussi de l’annonce du reconfinement ne pourront faire oublier les conséquences humaines dramatiques de cet abandon de l’hôpital programmé de longue date.

D’autant que l’idéologie portant l’ordre néolibéral est impitoyable. Au nom d’un New public management toujours plus raffiné, l’abandon de l’hôpital est d’actualité même après le premier confinement. En même temps que les paroles apaisantes, des fermetures de lits restent toujours envisagées.The Conversation

Michel Rocca, Professeur d’économie politique, Université Grenoble Alpes (UGA)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Les outils mesurant le risque de faillite permettent de prédire correctement l’état de santé des entreprises dans 90 % des cas.
Flickr, CC BY

Eric Séverin, Université de Lille et David Veganzones, ESCE International Business School

Actuellement, les banques utilisent des techniques de scoring pour déterminer la santé des entreprises. Le principe est simple : il s’agit de qualifier une entreprise au travers de ses états financiers et de déterminer une limite de risque au travers d’un indicateur synthétique portant sur le secteur dans son ensemble. On compare le résultat de l’entreprise avec cette limite pour savoir si à court terme l’entreprise va faire ou non faillite.

Cette approche n’est pas nouvelle et a connu des évolutions et améliorations depuis de nombreuses années. À la fin des années 1990, l’apparition de l’intelligence artificielle a conduit à développer des outils capables de traiter de la complexité et de multidimensionnalité des données. Ces méthodes qualifiées, de non linéaires, ont permis de faire progresser la performance des modèles.

Avec de tels outils, les établissements financiers peuvent d’une part, allouer les fonds vers les entreprises rentables capables de créer de la valeur, et, d’autre part, se dégager d’entreprises non viables. Néanmoins, ces outils restent imparfaits et malgré les avancées, on constate une limite indépassable qui conduit à ne prédire correctement l’état de santé des entreprises que dans 90 % des cas. Or, les erreurs restantes conduisent les banques à prendre de mauvaises décisions qui in fine ne sont pas économiquement optimales.

Trois éléments peuvent expliquer cette imperfection : la fiabilité de l’information comptable, sa qualité et son historique.

Manipulations comptables

Tout d’abord, pour ce qui est de la fiabilité de l’information, la quasi-totalité des modèles de faillite utilise les données comptables en raison de leur disponibilité et de leur standardisation. Ces informations se veulent objectives et les signes de faiblesse d’une entreprise s’incarnent dans les états financiers. Or, cette approche est limitée, et cela pour plusieurs raisons.

Premièrement, cela suppose une parfaite qualité de l’information. Pourtant, les entreprises sont parfois incitées à manipuler leurs résultats à la hausse (par exemple pour cacher leur faiblesse) ou à la baisse (par exemple pour baisser leur niveau de taxation). Ces pratiques sont de nature à détériorer l’information qui « nourrit » les modèles de prévision.

Toutes les faiblesses liées à la non-fiabilité des documents comptables ont une réelle influence sur les modèles de prédiction de défaillance. En effet, si l’on considère que les ratios utilisés dans les modèles de faillite sont la résultante de la qualité des données, alors les modèles de prédiction sont faussés et leur utilité pratique peut être limitée.

Les entreprises peuvent être incitées à manipuler leurs résultats, ce qui a pour conséquences de détériorer les modèles de prévision..
Pixabay, CC BY

Ce problème de gestion de résultats – qui peut aller jusqu’à la fraude dans les cas extrêmes – conduisent à brouiller l’image de la firme. La représentation de la firme au travers des données comptables n’est donc plus totalement avérée. Plusieurs études récentes mettent en évidence que la prise en compte de la manipulation comptable permet de gagner en précision dans la prédiction de la faillite.

Événements imprévisibles

Deuxièmement, la réalité d’une entreprise ne s’exprime pas uniquement au travers des chiffres comptables. D’autres éléments imprévisibles peuvent venir expliquer la défaillance des entreprises, par exemple à des problèmes de santé du dirigeant – en particulier pour les TPE – ou à des difficultés d’ordre relationnel. Cela peut s’exprimer aussi au travers de la gouvernance. Ainsi, la dualité des PDG et la concentration des propriétaires sont significativement et négativement corrélés avec la défaillance des petites entreprises.

Par ailleurs, les variables de gouvernance améliorent considérablement les taux de précision des prévisions des modèles de faillite. Il convient donc de garder à l’esprit que des données plus qualitatives (souvent plus difficiles à obtenir et à mesurer) restent d’une grande importance et que notre incapacité à les circonscrire explique les limites de nos outils de prédiction.

Troisièmement, il est rare qu’une société fasse faillite subitement. Des chocs externes imprévisibles peuvent conduire à la mort d’une société. L’exemple actuel de la crise sanitaire en est la pleine illustration. Même si les filets de sécurité mis en place par l’État ont permis de limiter les effets dévastateurs de la Covid-19, il n’en reste pas moins vrai que l’extrême vulnérabilité des entreprises conduira à de nombreuses faillites.

Au-delà de ces événements imprévisibles, les faillites sont des processus où progressivement l’entreprise doit faire face à des difficultés de plus en plus fortes sans pouvoir évoluer et les surmonter. Ces chemins de faillite appelée trajectoires de faillite sont maintenant bien circonscrits par les chercheurs.

En conséquence, si la qualité des données compte, leur quantité et leur évolution (les variables comptables étant considérées comme des symptômes de difficultés de l’entreprise) sont tout aussi importantes car ces données permettent de mieux comprendre la dynamique de la dégradation.

Les utilisateurs ne veulent pas payer plus

On peut alors se demander pourquoi ces éléments, sources de précision, ne sont pas ou peu utilisés par les banques et les établissements de crédit. Plusieurs raisons peuvent être avancées.

La première tient dans le coût de collecte et de traitement de l’information. Le retraitement de l’information nécessite des compétences difficiles à obtenir. La collecte de l’information est chronophage et la quantité des données à traiter induit des temps de calculs longs qui ne permettent pas aux banques de pouvoir agir avec la réactivité voulue.

La seconde tient dans les utilisateurs des modèles. La fonction score est bien connue et les résultats qu’elle génère permettent une analyse robuste alors que les méthodes nouvelles sont parfois vues comme des boites noires envers lesquelles peut apparaître un sentiment de défiance. Souvent, il apparaît que les méthodes classiques sont presque aussi performantes que des méthodes plus sophistiquées utilisant un grand nombre de données.

L’avantage retiré est trop faible par rapport au coût supporté par les institutions financières. Ces dernières acceptent donc des taux d’erreurs plus élevés pour des raisons de profit !

En conséquence, c’est à la recherche de progresser encore pour qu’elle puisse fournir des vecteurs plus économes et puissants. Cela aurait pour conséquence une meilleure capacité à prédire l’avenir, une meilleure allocation des fonds et au-delà une meilleure progression du développement économique.The Conversation

Eric Séverin, Professeur des Universités Finance – Comptabilité, Université de Lille et David Veganzones, PhD en Sciences de gestion, ESCE International Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Démarrer avec ce qu’on a, l’un des grands principes de l’effectuation.
Sergey Nivens / Shutterstock

Philippe Silberzahn, EM Lyon

Comment les entrepreneurs prennent-ils leurs décisions ? Comment arrivent-ils à transformer le monde et à créer de nouveaux produits, de nouveaux marchés et de nouvelles organisations ? Pendant longtemps, la réponse semblait évidente : les entrepreneurs sont des super-héros visionnaires, charismatiques, capables d’entraîner le commun des mortels dans des tâches surhumaines.

Reflet de cette conception, le processus entrepreneurial faisait commencer l’entrepreneur par la perception d’une opportunité, puis avoir une grande idée pour l’exploiter, développer un plan d’action avec des objectifs clairs pour la réaliser, trouver des investisseurs puis mettre le plan en œuvre.

La seule difficulté avec ce modèle logique et donc séduisant, c’est qu’il ne correspond en général pas à ce qu’on observe en réalité !

L’entrepreneuriat tel qu’il se pratique vraiment

Il y a 20 ans, Saras Sarasvathy, alors jeune chercheuse indienne émigrée aux États-Unis, elle-même ancienne entrepreneuse, décide de comprendre comment les entrepreneurs raisonnent et agissent vraiment.

Élève d’Herbert Simon, prix « Nobel » d’économie, elle met au point un protocole qui consiste à écouter des entrepreneurs résoudre des problèmes à haute voix. Elle met en lumière cinq principes que ces entrepreneurs appliquent, sans en être nécessairement conscients.

Ces cinq principes, qu’elle regroupe sous le nom d’effectuation, sont les suivants :

  • Démarrer avec ce qu’on a : au lieu de partir d’un but clair, les entrepreneurs considèrent leurs moyens disponibles et se demandent : « Que puis-je faire avec ce que j’ai sous la main ? » Leur but émerge des moyens disponibles. Il est donc beaucoup plus facilement réalisable et l’échec est moins probable.
  • Agir en perte acceptable : au lieu d’agir en fonction d’un gain attendu, les entrepreneurs définissent d’abord ce qu’ils sont prêts à perdre pour agir (« Je fais cela parce qu’au pire je perds Y et que c’est acceptable pour moi »). En contrôlant ainsi leur risque, ils libèrent leur action. Si celle-ci est un échec, ils peuvent continuer car ils n’ont pas tout perdu.
  • Obtenir des engagements : les entrepreneurs développent leur projet en suscitant l’engagement de parties prenantes qui les aident en leur apportant des ressources. Ils progressent en se demandant « Qui peut m’aider à résoudre le problème auquel je suis confronté ? » En vertu de ce principe, l’entrepreneuriat c’est co-construire des choses plus ou moins inattendues avec des gens inattendus.
  • Tirer parti des surprises : la vie des entrepreneurs est pleine de surprises, et plutôt que passer des jours à essayer de tout prévoir, ceux-ci tirent parti de ce qui leur arrive, bon ou mauvais.
  • Créer le contexte : Les entrepreneurs ne regardent pas le monde tel que les autres le décrivent ou le prévoient, mais tel qu’ils voudraient qu’il soit. Ils le transforment en changeant nos modèles mentaux, c’est-à-dire nos grandes croyances, comme Airbnb qui nous fait trouver acceptable de dormir chez des inconnus.

Les travaux de Sarasvathy ont ouvert une période nouvelle, post-mythique, où nous pouvons parler de l’entrepreneuriat tel qu’il se fait, non tel qu’on se le représente, tel qu’on aimerait qu’il soit ou même tel que les entrepreneurs nous le décrivent.

Entreprendre : les 5 principes de base de l’effectuation (Iqsog, avril 2020).

J’ai découvert l’effectuation en 2004. J’avais créé une start-up quelques années auparavant et j’étais inquiet de constater que ma pratique de l’entrepreneuriat ne correspondait pas à ce que je lisais dans les ouvrages sur le sujet. Et puis je suis tombé sur l’article de Sarasvathy sur l’effectuation et je me suis immédiatement reconnu : « C’est nous, c’est ce que nous faisons ».

Quel soulagement ! Avec mes associés, nous étions en quelque sorte les Monsieur Jourdain de l’effectuation. J’ai constaté plus tard que beaucoup d’entrepreneurs à qui je présente l’effectuation sont dans le même cas ; ils s’y retrouvent immédiatement ; ils se sentent soulagés que leur approche intuitivement émergente soit non seulement validée par les travaux de Sarasvathy, mais corresponde aussi à celle de nombreux « grands » entrepreneurs qui ont réussi avant eux.

Ils se disent « je peux donc construire mon projet au fur et à mesure sans forcément savoir où je vais d’entrée de jeu, et c’est OK ». Oui, c’est OK ! C’est le grand message de l’effectuation.

L’art et la science s’en emparent

Comme toute innovation qui va à l’encontre des modèles mentaux dominants, l’effectuation a eu du mal à émerger, notamment dans les institutions d’enseignement et les structures d’accompagnement, où le cartésianisme est bien ancré.

Mais depuis quelques années les progrès sont rapides. Le nombre d’articles traitant du sujet augmente rapidement dans les publications académiques internationales : à partir de celui de Sarasvathy en 2001, la littérature sur l’effectuation s’est développée pour atteindre 100 articles publiés dans des revues répertoriées par Thomson Reuters et 287 dans ProQuest et JSTOR combinés.

Éditions Pearson

Cette recherche alimente l’enseignement et beaucoup d’institutions intègrent aujourd’hui un cours sur l’effectuation. Ce développement s’est également vérifié en France : mon ouvrage d’introduction à l’effectuation, le premier francophone sur le sujet, est paru en 2014. Une nouvelle édition, reflétant les progrès du champ, est sortie en mai 2020 (Éditions Pearson).

Les ouvrages de Dominique Vian (Skema business school) proposent des méthodes d’innovation à partir de l’effectuation (ISMA360 et FOCAL) tandis que celui de Quentin Faucret et celui de Marc Evangelista (Michelin) montrent comment l’effectuation peut être mobilisée pour développer l’intrapreneuriat au sein d’une grande entreprise.

Le MOOC d’introduction à l’effectuation que j’ai créé en 2013 et qui continue sur Coursera a été suivi par plus de 25 000 personnes. Les premières Journées francophones de l’Effectuation que nous avons créées en 2019 avec Dominique Vian et deux entrepreneurs (Guillaume Maison et Julien Frisson) poursuivent cet effort en devenant un événement annuel, marquant la création d’une véritable communauté de pratique et de réflexion avec un groupe solide d’acteurs de tous horizons.

Par ailleurs, le champ d’application de l’effectuation s’est développé : on a pu montrer que ses principes s’appliquent de façon très universelle aussi bien dans l’art et la science que dans l’action politique et sociale, ainsi que pour la transformation des organisations (voir sur ce sujet mon ouvrage Stratégie Modèle Mental écrit avec Béatrice Rousset). Ils s’appliquent également au développement personnel.

Méthode de changement social, l’effectuation suggère que tout peut être changé par la volonté individuelle combinée à d’autres volontés. Elle montre que l’action est accessible à tous parce qu’il suffit d’utiliser ce qu’on a sous la main, et que tout le monde a quelque chose sous la main.

Elle montre également qu’il n’est guère de domaine où ses principes ne puissent être appliqués. Elle promeut, finalement, une vision optimiste dans laquelle, libéré du déterminisme et de la fatalité, chacun peut maîtriser de sa vie, créer de nouvelles choses, transformer son environnement, coconstruire avec les autres et… y prendre plaisir. Par les temps qui courent, marqués par le pessimisme et un certain nihilisme, c’est un message qui mérite d’être entendu.The Conversation

Philippe Silberzahn, Professeur stratégie et organisation, EM Lyon

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Pour préserver ce qu’on a de plus cher, il conviendra de se transformer, en profondeur. La nouvelle génération de diplômés le sait.
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Jeremy Ghez, HEC Paris Business School

La faillite de Lehman Brothers occupe une place unique dans notre récit collectif de la grande crise de 2008. L’événement n’était pas le point de départ d’une crise bien entamée. Mais il a révélé aux profanes de la finance ce que personne ne pouvait alors ignorer : le monde s’apprêtait à plonger dans l’une des plus graves crises financières de l’époque contemporaine.

Or, l’auteur de ces lignes s’est souvent demandé si la crise climatique, elle aussi bien amorcée, connaîtrait un événement similaire, un point de basculement qui remettrait en cause les habitudes que l’on croyait inébranlables.

On sera peut-être tentés de se dire qu’une pandémie ne s’inscrit pas dans l’urgence climatique – mais c’est faux, car l’urgence climatique va bien au-delà du « simple » réchauffement climatique, et porte sur des préoccupations d’instabilité et d’incertitude d’un environnement qu’on ne gère pas aussi bien qu’on ne le prétend.

On se rend compte, de manière désormais bien concrète, ce que cette instabilité et cette incertitude peuvent avoir comme conséquence sur les chaînes d’approvisionnement, sur la capacité d’une économie à fonctionner et même sur la liberté des individus à vivre leur vie comme ils l’entendent.

Au lendemain de la crise de 2008, on avait souvent demandé aux grandes écoles de commerce ce qu’elles avaient fait pour anticiper cette panique et ce qu’elles modifieraient dans leur curriculum pour accompagner le nécessaire changement de paradigme.

Si elles ne souhaitent pas faire l’objet des mêmes critiques quand l’urgence climatique sera rentrée dans notre récit collectif de la mondialisation, elles doivent accélérer leurs efforts pour préparer les talents de demain. Cela exige de repenser ce qu’enseigner le management veut dire à l’heure du coronavirus, en revisitant certaines thématiques clés à travers le prisme de ce nouvel environnement.

Risques et changements d’échelle

En effet, dans ce monde qui vient, les règles risquent d’être réécrites. La notion même de risque, à la base de l’économie et de la finance, prend une dimension bien différente dans un monde de plus en plus chaud, peuplé et instable – avec toutes les conséquences que cela a pour des indicateurs fondamentaux comme le coût du capital. Cette dynamique est en train de transformer les métiers de la finance et de l’assurance.

Dans sa lettre aux actionnaires, le géant Warren Buffett l’a dit : la capacité des entreprises de l’assurance à se préparer à tels chocs jouera un rôle clé dans leur survie. Les compétences en matière d’analyse et d’anticipation n’ont jamais été aussi cruciales dans les programmes de management.

Dans le monde qui vient, il faudra bien entendu continuer à innover, certes. Mais avec quelle mesure d’impact ? A l’échelle de l’entreprise, seulement ? Ce serait faire fi d’une réalité désormais incontournable : l’entreprise n’existe plus dans un vide politique, social ou sociétal, et sa performance financière est indissociable de sa performance non financière.

Si elle ne pense pas sa relation à son écosystème, celui-ci risque de pourrir de l’intérieur, au point de devenir inhospitalier. Les seules motivations réputationnelles ou financières ne suffisent plus à expliquer pourquoi un géant du luxe comme LVMH puisse décider d’investir dans la production de gel hydroalcoolique.

Les notions de profit et de rentabilité restent entières, mais leur calcul devient autrement plus complexe, avec une liste de paramètres à prendre en compte qui s’allonge. Voilà une autre dimension à intégrer dans les curriculums.

Dans ce monde qui vient, les chaînes de production, d’approvisionnement et de valeur ne ressembleront plus à celles d’aujourd’hui. On parle déjà des circuits courts, de l’économie circulaire et de la consommation locale. Ces concepts redessinent la carte de la production mondiale. Mais ils ne signifieront pas pour autant la fin totale de la mondialisation. Ces produits uniques, comme le jambon de Bayonne, les loukoums du marché d’Istanbul ou les cupcakes du petit fabricant artisanal de Washington resteront irremplaçables.




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Il faudra continuer de briller et de parier sur ce qui nous rend inimitables. Dans ce contexte, être une école de management française ou européenne, face aux mastodontes américaines, présente un avantage fondamental quand l’enjeu réside dans notre capacité à cultiver nos différences.

Enjeux complexes

Voilà trois exemples d’axes, portant sur des thèmes clés du curriculum traditionnel des écoles de management, qu’il faudra revisiter. Cela exige sans doute une approche plus que jamais multidisciplinaire, de l’imagination et de la diversité – car ce n’est pas en se reposant sur les vieux poncifs ou les grilles de lecture d’hier qu’on parviendra à une refonte de ce curriculum.

La pandémie actuelle a cela d’exceptionnel qu’elle touche, ou touchera, tout le monde, et ce à très court terme. La surprise qu’a causée cette crise sanitaire chez certains acteurs économiques traduit leur impréparation et témoigne des efforts à mener sur le terrain des effets de l’urgence climatique sur le monde des affaires.

Il ne s’agit même pas de remettre en question les principes fondamentaux de l’économie, comme la création de valeur, de rentabilité ou de maximisation de profit – mais de se rendre compte que les équations de ces principes sont devenues profondément complexes.

La génération qui arrivera sur le marché du travail d’ici un à trois ans le sait : la transformation de notre approche en matière de mangement et de commerce est incontournable si l’on veut préserver nos modes de vie. Elle l’a fait savoir par des pétitions et par son scepticisme affiché envers des entreprises qu’adulaient leurs aînés.

Certaines écoles de commerce tentent de répondre à cette attente en accompagnant cette génération, et celles qui suivront. Nous savons désormais pourquoi : pour préserver ce qu’on a de plus cher, il conviendra de se transformer, en profondeur.The Conversation

Jeremy Ghez, Professor of Economics and International Affairs, HEC Paris Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Selon une étude, près de 9 cadres français sur 10 s’estiment plus productifs en télétravail.
Alex Brylov / Shutterstock

Bénédicte Affo, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Université Côte d’Azur (UCA)

Confinement, distance d’un mètre, elbow bump, télétravail, cours à distance… toutes ces mesures barrières pour répondre à la crise du coronavirus ont bousculé brutalement notre quotidien et modifié nos interactions sociales.

Ces différents obstacles créent dans l’esprit des individus de la distance psychologique. Cette dernière se manifeste lorsque l’individu se sent proche ou éloigné d’une personne, d’un lieu, un événement ou un objet. Par exemple, lorsque l’on doit se mettre à plus d’un mètre pour éviter les projections de postillons d’un collègue, cette distance spatiale que l’on s’impose se transforme dans notre esprit en une distance psychologique. Il en est de même lorsque l’on se retrouve contraint à travailler chez soi où à suivre un cours sur une plate-forme dématérialisée.

Tout un champ de littérature en psychologie sociale avance que la distance psychologique modifie nos cognitions, la manière de nous représenter notre environnement, d’agir et d’interagir avec les autres.

Cette modification de nos représentations mentales est un mécanisme automatique qui permet de transcender ce qui est psychologiquement éloigné de nous.

Bienfaits cachés

Avec la crise sanitaire que nous traversons, la distance spatiale est devenue essentielle pour se protéger de la contagion et protéger les autres.

Beaucoup d’individus peuvent se sentir frustrés par cet éloignement qui freine et complique les échanges au travail. Cependant, bien qu’elle constitue une forme d’obstacle, la distance peut avoir des bienfaits cachés et améliorer les relations au travail ou à l’école.

1. La distance permet de se focaliser sur l’essentiel

C’est l’arbre qui cache la forêt. Voilà une expression bien connue qui illustre la situation lorsque l’on se focalise sur des détails à en oublier l’essentiel. Cette manière d’agir est due à une trop grande proximité avec les éléments qui nous entourent et à un manque de recul, de distance.

Selon la théorie des niveaux de représentation, la distance permet de se recentrer sur l’essentiel et de mieux hiérarchiser les priorités. En prenant du recul, l’individu a plus de facilité à traiter les situations en ayant une prise de vue beaucoup plus large et globale.

Ce retour à l’essentiel favorise la concentration et l’efficacité au travail. Par exemple, comme le souligne le baromètre 2018 du télétravail réalisé par Obergo avec le concours de la CFDT Cadres, la distance que l’on prend à travers le télétravail permet de se concentrer davantage et d’être ainsi plus productif.

Extrait de l’étude Obergo/CFDT Cadres (2018)

2. La distance favorise la créativité et l’optimisme

En étant à distance, tout peut nous paraître flou car nous manquons de détails et de précisions. Cependant, l’éloignement apporte de véritables bienfaits en permettant à l’individu d’être plus créatif en produisant des solutions plus originales.

Lorsque l’individu adopte une perspective plus globale, il est plus simple pour lui d’élargir le champ des possibles et de trouver une solution créative au problème qu’il rencontre. Par exemple, en Italie, de nombreuses personnes se sont mises à chanter sur leur balcon pour combattre l’ennui, créer une communion et atténuer la difficulté du confinement.

Par ailleurs, en incorporant moins de détails qui peuvent entraver le traitement de l’information, la distance favorise l’optimisme de l’individu et sa capacité à réussir. Par exemple, les étudiants sont plus confiants et optimistes vis-à-vis de leur note lorsque l’examen est temporellement éloigné. En étant à distance, il est possible que nos élèves et étudiants fassent preuve de plus d’optimisme vis-à-vis de leur réussite et arrivent à relativiser la perspective de l’échec.

3. La distance réduit la difficulté à prendre des décisions

La prise de décision est au cœur de notre quotidien, et notamment dans un cadre professionnel. Une fois encore, la distance nous aide à refroidir certaines tensions et informations conflictuelles. Ainsi, en étant éloigné l’individu a plus de facilité à opérer des tâches cognitives et à prendre une décision complexe.

En effet, la distance physique [réduit la perception de difficulté] et l’anxiété liée à une prise de décision. Par ailleurs, en adoptant une perspective d’auto-distanciation par rapport un événement, les individus réduisent leurs ressentis ainsi que leurs affects négatifs.

Dans le cadre de la pandémie du Covid-19, bien que la situation puisse laisser place à la panique et à l’incompréhension de certaines mesures, la distanciation dont nous devons faire preuve permettra de faciliter les prises de décision au travail et réduira les difficultés face à certaines situations anxiogènes.

4. La distance réduit le stress et peut améliorer la satisfaction au travail

Avec les nouvelles mesures réglementaires, la plupart des salariés ont rejoint le rang des télétravailleurs. Si ce mode d’organisation pose des questions en termes de contrôle et de déséquilibre travail/famille, il présente des avantages en termes de gestion du stress au travail, limitant en particulier les risques de burn-out.

En effet, le télétravail permettrait de mettre la distance nécessaire à une relation de travail plus sereine et réduirait le stress lié aux transports. C’est un moyen de permettre au collaborateur de jouir d’une autonomie dans ses missions et de diminuer les temps de trajet ; en particulier si le travailleur possède un espace dédié au travail à son domicile.

Le trajet jusqu’au lieu de travail, un stress en moins lors du travail à distance.
Jacob_09/Shutterstock

À travers toutes ces mesures préventives, ce sont les relations sociales mêmes qui sont mises à l’épreuve, car elles seront essentiellement dématérialisées.

La question se pose alors sur les effets que la distance peut avoir sur les relations de travail. Une première réponse est peut-être celle de cette recherche qui démontre que les interactions sociales numériques peuvent améliorer les rapports sociaux, en particulier la santé psychosociale (stress et satisfaction au travail) ; le lien social devient numérique.

Une séquence particulière

Cette distanciation peut donc, en éloignant des tensions sociales liées au lieu de travail, favoriser de meilleures relations de travail grâce aux outils numériques. Il y aurait alors des effets bénéfiques à l’utilisation des réseaux sociaux numériques, jusque-là décriés dans cette crise face au coronavirus.

Le rappel de ces bienfaits ne vise pas à occulter certains aspects négatifs de la distance, par exemple le sentiment de solitude qui peut en naître. D’autant plus que, dans le contexte actuel, on peut également se demander quelles seront les conséquences exactes de cette distance si elle perdure sur les relations humaines et le sens symbolique du lieu de travail.

En effet, la cohésion d’équipe peut être affectée si les travailleurs restent éloignés des espaces physiques de travail, outil stratégique indispensable de la gestion des entreprises. Les outils collaboratifs peuvent également être à l’origine de risques dits « technosociaux ».

Quelle que soit la durée du télétravail imposé, cette séquence aura probablement des répercussions sur l’évolution des mentalités vis-à-vis de certaines questions comme le télétravail. Peut-être que certains adeptes du présentéisme découvriront à leur tour les bienfaits de la distance.The Conversation

Bénédicte Affo, Enseignante et chercheure en Stratégie et Gestion des Ressources Humaines, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Maître de conférence en Sciences de gestion, Université Côte d’Azur (UCA)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Les dépenses des entreprises en matière de transformation digitale devraient atteindre deux trillions de dollars en 2022.
Sfio Cracho / Shutterstock

Lamiae Benhayoun, Institut Mines-Télécom Business School et Imed Boughzala, Institut Mines-Télécom Business School

Pour répondre à un environnement technologiquement bouleversé, les entreprises adhèrent de plus en plus à une transformation digitale ou digitalisation, pour laquelle les dépenses atteindront deux trillions de dollars en 2022.

La digitalisation reflète une restructuration profonde et intentionnelle par les entreprises de leurs capacités, ressources et voies de création de valeur pour bénéficier des avantages offerts par les technologies digitales. Elle a été induite par l’avènement des technologies SMAC (social, mobile, analytics, cloud) et continue de s’intensifier avec l’émergence des technologies DARQ (distributed ledger, artificial intelligence, extended reality, quantum calculation) qui font migrer les entreprises vers une ère post digital.

DARQ New Emerging Technologies (Accenture, février 2019).

L’usage de ces technologies représente des avantages indéniables pour les entreprises, en leur permettant d’améliorer l’expérience utilisateur, de rationaliser leurs processus opérationnels, voire de révolutionner leurs business models. Aujourd’hui, être digital-first est même une condition minimale pour survivre dans un marché en constante mutation.

Toutefois, l’adoption de ces technologies digitales arbore des risques qu’il faut manager pour favoriser le succès de la transformation digitale. Dans ce sens, le département TIM (technologies, information et management) d’Institut Mines-Télécom Business School mène un ensemble de recherches autour de la transformation digitale, qui ont permis d’identifier trois classes de risques liés à l’utilisation des technologies digitales.

Cette caractérisation des risques s’appuie sur une revue critique des travaux de recherche abordant cette thématique au cours de la dernière décennie et sur les retours de plusieurs professionnels de la transformation digitale dans des secteurs avec différentes intensités technologiques.

Risques liés à la gouvernance des données

Les technologies digitales mobiles et réseaux sociaux favorisent la génération de données à l’insu de l’individu. La collecte, le partage et l’analyse de ces données constituent un risque pour l’entreprise surtout lorsqu’il s’agit de données médicales, financières ou autres données sensibles. Dans ce sens, une entreprise opérant dans le domaine du bâtiment utilise des drones pour inspecter les façades des édifices.

Les drones au service du BTP (Bouygues Construction, février 2015).

Elle a souligné que ces objets connectés peuvent être intrusifs pour les citoyens et présenter des risques de non-conformité en termes de protection des données pour l’entreprise. Aussi, notre exploration du secteur de la santé a mis en évidence que cette problématique de confidentialité peut même entraver la collaboration entre les fournisseurs de soins et les développeurs de technologies spécialisées.

Par ailleurs, le problème de débordement par les données en cas de mauvaise gestion des canaux de génération et des flux de diffusion est très présent surtout dans le domaine de la banque-assurance. Une multinationale leader dans le secteur a souligné que la technologie cloud peut être utile pour piloter ce cycle d’exploitation des données, mais qu’en même temps elle soulève des défis de souveraineté des données.

Risques liés aux relations avec des parties tierces

Le digital ouvre à d’autres parties prenantes (client, fournisseur, partenaire, etc.), et donc à plus de risques en termes de gestion de ces relations. Dans ce sens, une entreprise en logistique maritime a mentionné que l’usage de la technologie blockchain pour établir des smart contracts a entraîné beaucoup de formalité et de rigidité dans ses relations client-fournisseur.

Aussi, les technologies de réseaux sociaux doivent être utilisées avec précaution, car elles peuvent induire des problématiques de surexposition et de manque de notoriété. Ce fut le cas d’une entreprise opérant dans le domaine d’agroalimentaire, qui a dû faire face à une diffusion virale sur les réseaux sociaux de mauvaises recommandations par les clients. En outre, un praticien dans le domaine de la mode a souligné que les technologies mobiles présentent des risques pour établir une relation client efficace, car il est difficile pour l’entreprise de se démarquer face aux applications mobiles et sites d’e-commerce qui peuvent même rendre le client confus et sceptique.

Enfin, plusieurs entreprises rencontrées opérant en télécommunications et dans le secteur de la banque-assurance sont de plus en plus conscientes des risques liés à l’avènement de la technologie blockchain pour leurs business models et pour leurs rôles dans l’ensemble du paysage socio-économique.

Risques liés au pilotage des technologies digitales

La nature récente des technologies digitales met en difficulté la plupart des entreprises. La direction des systèmes d’information (DSI) doit rapidement maîtriser ces technologies pour répondre aux exigences instantanées des métiers, faute de quoi elle devra faire face à des problèmes de shadow IT (systèmes mis en œuvre sans approbation de la DSI), ce qui a été déjà vécu par une institution académique que nous avons étudiée. En effet, plusieurs départements ont déployé des solutions facilement accessibles pour subvenir à leurs besoins de transformation, ce qui a résulté en un souci de gouvernance de l’infrastructure technologique.

Cette maîtrise rapide des technologies digitales n’est pas toujours évidente, surtout que le développement de compétences digitales peut être rallongé en cas de pénurie d’experts, comme c’était le cas d’une entreprise opérant dans le secteur logistique. Ce développement de compétences implique des investissements conséquents en termes de temps, d’efforts et de coûts, qui peuvent rapidement être vains en raison de l’évolutivité et l’obsolescence fréquente des technologies digitales. Ce risque est hautement présent dans le secteur militaire, où les technologies digitales sont conçues sur mesure et doivent garantir un minimum de durabilité pour amortir leurs coûts de développement, mais aussi dans le secteur agricole qui est caractérisé par une forte vulnérabilité des objets connectés utilisés.

Par ailleurs, certains problèmes de pilotage sont associés à des technologies digitales en particulier. Nous avons identifié le risque très récurrent de perte d’actifs en cas de recours à un fournisseur cloud, et le risque d’innovation peu responsable suite à l’adoption par une firme dans le secteur de la banque-assurance d’une technologie d’intelligence artificielle. Finalement, de nombreux praticiens ont mis en évidence les risques potentiels de mimétisme et de surdimensionnement qui sont susceptibles d’émerger avec l’avènement imminent des technologies quantiques.

L’ordinateur quantique, la prochaine révolution informatique ? (France 3, 30 janvier 2020).

Ces trois classes de risques mettent ainsi en évidence des problématiques liées à certaines technologies digitales en particulier, mais aussi des défis induits par la nature interconnectée de ces technologies et leur usage simultané. Il est primordial de sensibiliser les praticiens envers ces risques à anticiper pour tirer profit de leurs investissements en transformation digitale. La transformation va justement au-delà de la pensée fonctionnelle et aborde les opportunités mais aussi les risques associés au changement.The Conversation

Lamiae Benhayoun, Professeure assistant à l’Institut Mines Telecom Business School (IMT BS), Institut Mines-Télécom Business School et Imed Boughzala, Doyen de la Faculté et Professeur, Institut Mines-Télécom Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Optimiser l’accompagnement des femmes qui portent un projet passe par l’étude des leviers et des freins qui peuvent exister chez elles.
Piqsels, CC BY-SA

Séverine Chevalier, Université de Tours et Evelyne Fouquereau, Université de Tours

Les chiffres sur les différences hommes-femmes en matière de création d’entreprises, en France comme dans le reste du monde, sont éloquents. Selon l’Insee, seulement environ 4 entreprises françaises sur 10 sont dirigées par des femmes, et ces dernières sont encore moins représentées dans les start-up.

Pourtant, au premier janvier 2019, l’Insee recensait 51,6 % de femmes dans la population française avec une représentation majoritaire de ces dernières parmi les diplômés de l’enseignement supérieur (même si des écarts subsistent en fonction des filières, les filières scientifiques étant toujours davantage plébiscitées par les hommes).

Mais alors pourquoi sont-elles moins nombreuses à vouloir se lancer dans l’aventure entrepreneuriale ? Est-ce qu’elles se sentent moins armées pour créer leurs entreprises ? Moins soutenues ? Si des travaux et certaines enquêtes relatent le manque de soutien financier des projets d’entreprises portés par des femmes, la littérature scientifique s’intéresse également aux enjeux psychologiques qui se cachent derrière ces écarts.

Une première explication de ces différences réside dans le sentiment plus prononcé chez les hommes que chez les femmes d’auto-efficacité entrepreneuriale, autrement dit de leur sentiment d’avoir les compétences pour créer leur propre affaire.

Pourquoi l’individu entreprend-il ?

Au-delà de ces travaux considérant certaines caractéristiques individuelles comme expliquant le choix entrepreneurial, un second type d’explication réside dans des approches s’intéressant plutôt aux raisons variées qui conduisent un individu à vouloir entreprendre. Des approches intégratives, prenant ainsi en compte à la fois des freins et des leviers psychosociologiques de cette démarche de création d’entreprise, ont ainsi vu le jour ces dernières années.

Le modèle « push/pull/anti-push/anti-push » s’intéresse notamment à la manière dont la perception des individus de leur situation actuelle mais également future peut les inciter ou à l’inverse les inhiber dans l’activité entrepreneuriale. Des différences de genre ont ainsi été démontrées à l’aide de cette classification. Par exemple, les femmes font plus fréquemment le choix d’une carrière entrepreneuriale en raison des difficultés d’avancement dans leur carrière actuelle (push).

Des travaux ont également souligné que, dans certains cas, la flexibilité dans la gestion du temps reliée à une activité entrepreneuriale (pull) pouvait être une raison qui attire les femmes, notamment celles qui sont mères de famille. Concernant les raisons pouvant inhiber les femmes dans l’engagement entrepreneurial, les femmes seraient par exemple davantage caractérisées par des besoins de sécurité élevés (anti-push) et éprouveraient une peur de l’échec entrepreneurial plus importante que les hommes (anti-pull).

Ces exemples démontrent bien la complexité des raisons à l’origine de la décision de création entrepreneuriale et l’intérêt d’une approche intégrative et individualisée pour affiner la compréhension de ces leviers et de ces freins perçus. Ces derniers pouvant d’ailleurs exister simultanément chez une même personne. C’est ce que démontre une étude récente (soumise à la revue Work Employment and Society), portant sur des individus porteurs de projets entrepreneuriaux mais qui n’ont pas encore créés.

Cette recherche novatrice a permis de mettre à disposition des acteurs de l’accompagnement un outil précieux de la mesure de ces leviers et freins. Elle a aussi souligné l’existence de différents profils d’individus : les « ambivalents » (individus caractérisés par des leviers et des freins à des niveaux élevés) et parmi lesquels les femmes seraient surreprésentées, comparativement aux individus « prêts à créer » (individus caractérisés par des leviers élevés et freins faibles) ou encore aux « réticents » (individus caractérisés par des leviers faibles et des freins élevés). Ce profil « ambivalents » a également démontré une intention d’entreprendre aussi élevée que ceux qui se sentent prêts à créer mais il est associé à une plus faible croyance en sa capacité de réussite.

Ainsi, pour chaque porteur de projet, il convient de décrypter finement ces leviers et ces freins perçus provenant à la fois de la situation actuelle et future afin d’optimiser l’accompagnement de toutes les femmes qui portent un projet et ainsi maximiser les chances du passage à l’acte.

Parallèlement à ces études, le rôle clé des soutiens sociaux et familiaux dans la croyance en soi des femmes a été mis en lumière tout comme les modèles de rôles, qui favorisent la projection de celles-ci dans une activité entrepreneuriale.

De même un environnement perçu comme plus favorable à l’esprit d’entreprise accroît le sentiment d’auto-efficacité, parce que les individus évaluent positivement leurs capacités entrepreneuriales en référence aux ressources perçues, aux opportunités et aux obstacles existant dans cet environnement.

Valeur ajoutée pour l’économie

L’ensemble de ces dispositions à entreprendre sont d’autant plus importantes que les femmes qui souhaitent créer mais n’osent passer le cap pourrait constituer une vraie valeur ajoutée pour l’économie. Plusieurs études ont déjà souligné les potentiels impacts positifs de ces créations d’entreprises féminines en termes de développement économique et de croissance pour les territoires.The Conversation

Séverine Chevalier, Maître de conférence en psychologie du travail au sein de l’EA 1901 QualiPsy (Qualité de Vie et Santé Psychologique), Université de Tours et Evelyne Fouquereau, Professeure des Universités, Directrice EE 1901 QualiPsy, Université de Tours

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Harvard Business School, le management à la croisée des chemins.
Ted Eytan/Flickr, CC BY-SA

Pierre-Louis Dubois, Université de Montpellier

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La FNEGE, Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises, reconnue d’utilité publique, a été créée en mai 1968, au moment du fameux gap technologique entre la France et les États-Unis mis en lumière par Jean-Jacques Servan Schreiber.

Le mai 68 des entreprises

Dans le contexte de la fin des années 60, une telle création n’était pas neutre. Elle portait deux volontés audacieuses pour l’époque :

  • La reconnaissance de la place nécessaire de la gestion de l’entreprise dans l’enseignement supérieur de gestion
  • Son utilité publique, c’est-à-dire l’affirmation par l’État que l’apprentissage et le développement des connaissances en management, permettant de rendre les entreprises plus performantes, était un enjeu national majeur.

Et, grâce à la FNEGE, 340 jeunes Français partirent faire un PhD aux USA, irriguant ensuite les Grandes Écoles, les Universités et les entreprises elles-mêmes ! Cet évènement, qui peut sembler circonstanciel, comportait en lui-même plusieurs enjeux majeurs en correspondance avec notre thématique du jour consacrée à la stratégie et à l’incertitude. Il nous incite aussi à nous poser la question d’une « nouvelle donne » pour l’enseignement et la recherche en management dans le contexte turbulent de notre environnement actuel, question qui n’est pas sans importance pour ceux qui emploient les 18,4 % des étudiants du Supérieur, qui, bientôt 50 ans après la création de la FNEGE, se consacrent à l’étude de la gestion des entreprises !

Mais revenons d’abord à ce Mai 68 de la gestion des entreprises, passé à l’époque sous silence ! Voir l’État s’engager dans une Fondation dédiée à l’entreprise n’est pas sans paradoxe. Les États et leurs administrations sont par principe averses à l’incertitude. A l’opposé, l’entrepreneur est celui qui accepte le risque dans un contexte d’incertitude. Le premier, l’État, a une responsabilité publique, et, chargé de gérer la chose publique, se doit d’apporter les justifications politiques aux décisions qu’il prend pour la Cité. C’est le sens fondamental de la République (res publica). Le second, l’entrepreneur privé, a pour mission d’apporter une valeur à ses clients en respectant notamment les normes imposées par la puissance publique ! La reconnaissance de cette dualité par l’État, en associant officiellement dans le cadre d’une fondation, Entreprise et Utilité publique fut un signal fort.

Les hiérarchies sont bouleversées

Près de 50 ans après, que penser de cet acte fondateur pour l’État et les Entreprises, pour l’enseignement du management et, finalement, pour notre Fondation ? C’est une banalité de dire que le contexte a changé ! Mais il a subi davantage de bouleversements ces dix dernières années que durant les 40 années précédentes ! Introduit en Bourse en mai 2012, Facebook pèse près de 300 milliards de dollars… ! Plus que le conglomérat General Electric !

Les frontières des marchés dépassent celles des États. La régulation des échanges sur Internet en est un exemple patent tant au plan de la propriété et de l’échange des données qu’au plan fiscal par exemple. Sur ce nouveau terrain de jeu mondial, les règles et les temps de décision sont bouleversés : comme l’illustrent des slogans comme « The first is the winner » et « the first takes all », aux oligopoles des années d’après-guerre (toujours présents sur les marchés alimentaires, des détergents, des cosmétiques, etc.) se sont substitués les quasi-monopoles de la Nouvelle Économie (Google, Amazon, Facebook, Twitter, etc.). Les actifs spécifiques souvent fondés sur les externalités de réseau transforment sensiblement les modes de valorisation des entreprises.

La puissance de ces nouveaux venus et la généralisation de l’économie digitale modifient les frontières des marchés et des entreprises et obligent l’ensemble des parties prenantes (État, etc., Collectivités publiques, fournisseurs, clients, syndicats, organisations intermédiaires) à redéfinir leur rôle souvent dans des situations de crise et avec un horizon de moins en moins prévisible. Modifications incessantes de la législation, fermetures et rachats d’entreprises, bouleversements des organisations publiques, crises politiques sont autant de réactions qui signalent une certaine perte de contrôle de ce qui avait été institutionnalisé !

Dans notre monde interconnecté, l’incertitude ne peut plus être une ligne de partage entre le public et le privé. La création de valeur qui repose sur des voies innovantes attendues par le marché donne aux pouvoirs publics la mission de favoriser la place d’écosystèmes nécessaires à cette éclosion !
L’évolution des marchés bouleverse en quelque sorte les hiérarchies établies !

Nouveaux entrepreneurs, nouvelle donne

L’Enseignement Supérieur du Management ne peut s’exonérer d’une réflexion en profondeur sur cette nouvelle donne !

Aujourd’hui plus qu’hier, la figure même de l’entrepreneur, capable d’avoir une vision juste dans un univers incertain, capable de s’entourer de managers adhérant et participant à cette intention stratégique, sachant la faire partager, capable de faire de son entreprise une construction collective, capable d’associer shareholders et stakesholders est plus que jamais d’actualité.

Les définitions des nouveaux métiers fondés sur le digital et les transformations des métiers traditionnels obligent à revoir les offres de formation, à reconsidérer les besoins des entreprises en ressources humaines comme le montre le baromètre FNEGE des attentes des entreprises. Les modes pédagogiques et les temps de formation sont lourdement affectés : le temps où la formation initiale était presque suffisante pour une vie professionnelle est révolu ! Quelle place donner aujourd’hui à l’indispensable formation fondamentale ? Comment permettre aux étudiants d’être à la fois adaptés à ce nouveau monde des entreprises et adaptables face aux mutations du monde professionnel ? Comment faire pour que ceux qui auront à décider soient aussi responsables au sens sociétal du terme ?

Cette « nouvelle donne » confère aussi une mission de premier ordre à ceux qui ont pour fonction de conduire des recherches en management.

Comme le montre le livre qui nous réunit aujourd’hui, l’Encyclopédie de la Stratégie, il ne s’agit pas « de jeter le bébé avec l’eau du bain » en abandonnant toute la construction des savoirs en gestion depuis plus de 50 ans. Même si le contexte a profondément changé, décision et incertitude ont toujours été au cœur de l’analyse économique et des théories managériales. Et nous sommes persuadés qu’il y a toujours autant a à retirer de l’exploitation nouvelle et puissante des connaissances stylisées des théories économiques classiques que de celles fondées sur des approches plus réalistes, empiriques et constructivistes.

La transformation du contexte constitue à nos yeux à la fois une opportunité de leur renouvellement et une chance pour mieux inscrire le travail des chercheurs en management dans les réponses attendues par les entreprises pour affronter ces enjeux modernes.

Les 80 Écoles du Management du réseau FNEGE et les 23 associations de recherche en gestion qui forment son Collège Scientifique ont compris les défis que représente pour elles-mêmes cette nouvelle donne ! Elle les oblige à se transformer en profondeur, ce qui ne va pas sans tensions !

Mais je peux vous affirmer que leurs responsables sont bien persuadés qu’ils ne pourront relever ces défis avec succès que si les responsables de la partie prenante centrale de cette nouvelle économie, l’entreprise, s’investit encore plus fortement dans leurs établissements et leurs associations scientifiques. C’est cet enjeu, qu’au travers de ses actions notre Fondation a placé au premier rang !The Conversation

Intervention de Pierre-Louis Dubois le 25 novembre 2015.

Pierre-Louis Dubois, Professeur émérite marketing , Université de Montpellier

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Paneau solaire en Afrique.
Pixabay

Franck Tannery, Université Lumière Lyon 2

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’impossibilité d’éviter l’incertitude appelle toujours plus de stratégie, requiert toujours plus d’effort chez chacun pour renforcer sa capacité politique.

Puisqu’éviter l’incertitude s’avère illusoire, il reste peut-être l’espoir de limiter ses effets, mais à condition de ne surtout pas l’ignorer, de ne pas rester dans l’ornière du quotidien. Constatant la force de l’impondérable, que de fois se surprend on à se dire : que suis-je allé faire dans cette galère ? Ces doutes, qui s’emparent régulièrement de celui ou celle pris dans la tourmente de l’action, viennent nous rappeler que la plus grande source d’incertitude consiste tout simplement à refuser d’assumer la création du futur.

Les dégâts du refus de créer le futur

Fuir et éviter l’exigence d’une telle création se paie cash en morts humains, en destructions sociales, toujours plus rapidement qu’on ne le souhaiterait.

Ainsi, plutôt que de créer le futur en limitant strictement le recours aux courtes peines d’emprisonnement en raison de leur inutilité, de leur inefficacité établies, on préfère remplir et remplir les prisons quitte à en faire le creuset pour toujours plus de violence sociale… Plutôt que de créer le futur en dosant le degré de riposte, on préfère envahir l’Afghanistan, l’Irak et la Libye quitte à faire le lit de tous les terrorismes et à dépenser dans le cas de l’Afghanistan au moins l’équivalent du PIB annuel chinois… Plutôt que de créer le futur en utilisant le fruit de la rente pétrolière pour les populations locales, on accompagne le Nigeria et le Cameroun dans leur choix de laisser en déshérence les populations des provinces du Nord pour ensuite les retrouver dans les bras de Boko Haram et de Daech…

Tout cela parce que dans l’instant, refusant l’incertitude, on préfère s’appuyer sur des jeux de rhétoriques qui font la part belle à la certitude, à l’optimisation, à la performance, à l’impossibilité du pire, à l’idéologie du changement et de la nouveauté.

Pourtant les voies de l’échec comme les signes avant-coureurs de l’accident sont bien connus, avec la barbarie comme seule issue.

Ces signes sont la montée aux extrêmes tout d’abord. En emprisonnant toujours plus de monde, il restera invariablement des blessures pour les générations futures et leur dégoût de la société. Signes de l’obscurantisme et du fanatisme ensuite. Faire taire les voix dissonantes, éviter la contradiction scientifique, oublier la liberté des modernes, assurera certes un contrôle des esprits et des minutes de cerveau disponible, mais au profit des puissances établies et de leur enfermement dans leurs tours d’ivoire.

Il y a enfin l’opportunisme instantané. Réaction en flux continus aux événements immédiats, présence permanente devant le beau miroir des médias, satisfaction des instincts primaires de tout un chacun… tout cela assure vite, trop vite, le déchaînement et la violence des mouvements de foule et de force, quitte à lyncher les innocents, à broyer les valeurs.

Assumer l’incertitude et créer le futur

Heureusement, cette barbarie n’est pas inéluctable. Il suffit juste d’assumer l’incertitude et de prendre enfin en charge la création du futur. Mon expérience quotidienne de l’Afrique depuis plusieurs mois me conforte dans cette affirmation.

Aujourd’hui l’Europe se plaint des flux migratoires, mais regardons ce qui s’est passé en Côte d’Ivoire en 30 ans. Voici un pays dont la population a été multipliée par 10 et qui accueille plus de 35 % d’immigrés d’autres pays africains. Les flux migratoires sont avant tout à l’intérieur de ce continent africain plus grand en superficie que la Chine, les États-Unis, l’Inde, le Japon et l’Europe réunis et dont la population devrait croître de plus d’un milliard d’ici 20 ans.

Ici, en Europe, peut-être pour mieux défendre les positions de certains groupes économiques, patronat, syndicats et salariés compris, des options techniques nouvelles sont freinées autant que possible. Là en Afrique, le pas est pris pour des sauts et des ruptures afin de s’ouvrir à de nouvelles réalités. Si l’exemple du mobile banking est époustouflant, c’est surtout dans le domaine de l’énergie que le train est en marche avec le recours aux énergies renouvelables pour une production décentralisée. Peut-être suis je trop optimiste puisqu’il s’agit de l’activité de mon entreprise, mais je ne le crois pas.

Ici dans nos pays, des élites politiques, économiques et médiatiques s’accrochent à leur pouvoir et y restent aussi longtemps que certains présidents africains dont on se moquent par ailleurs. Là, en Afrique des mouvements démocratiques étonnants, qui passent parfois par les armes, comme hier nos révolutions, dont les créations institutionnelles font honneur à l’Humanité. Je pense aux pratiques de réconciliation au Rwanda ou au refus du cumul de mandats au Burkina Faso.

Un projet politique et des règles d’action

La barbarie n’est vraiment pas une fatalité, sauf à refuser de s’avouer l’incertitude et son exigence de se porter toujours et encore vers le futur, ne serait-ce que par solidarité intergénérationnelle. Cette création du futur, en tant que régime stratégique particulier, passe par un double effort.

D’une part, elle exige de vraiment assumer et revendiquer un projet politique. Hier la fin de l’esclavage et des colonies a pu être décrétée. Des créations sociales nouvelles sont donc possibles. Encore faut-il le vouloir, le souhaiter et amener le corps social, le peuple à le désirer. Cela passe par les mots, les images, les jeux de langage pour se prendre à imaginer et arrêter de croire en la seule certitude du passé toujours plus faux à force de le réifier.

D’autre part, il s’agit de poser des principes normatifs, des règles d’action qui vont petit à petit nous mener vers le chemin de ce futur désiré et à créer. Hier nous avons bénéficié de l’instauration de la TVA pour financer la reconstruction ou de la sécurité sociale pour soigner les populations abîmées par la guerre. Pourquoi ne pourrions-nous plus déployer des innovations sociales ? Des principes inédits ne doivent pas faire peur, il faut juste les établir pour réduire de nouveau la pauvreté au sein même du continent européen, pour contenir la violence sociale généralisée que nous laissons s’installer à force de ne pas réagir.

C’est ce refus du silence, c’est le rejet de la pensée dominante qui limitait les voies de la stratégie, qui nous ont amenés avec Jean-Philippe Denis, Alain Charles Martinet et Taieb Hafsi à nous lancer dans l’aventure de l’Encyclopédie de la stratégie.The Conversation

Intervention de Franck Tannery le 25 novembre 2015.

Franck Tannery, Chercheur associé du laboratoire CoActis, Université Lumière Lyon 2

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’Imprévu de Sieglinde Klupsch et Nous sommes heureux de Claude Lévêque – FRAC Poitou-Charentes , août 2012.
ID Number THX 1139 / Flickr, CC BY

Frédéric Fréry, ESCP Europe

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Il convient, en préambule, de se poser une question sur cette idée reçue : vivons-nous réellement dans un monde plus incertain que par le passé ? J’ai tendance, quand je lis « le monde dans lequel nous vivons est plus incertain » à traduire : la personne qui écrit cela a vieilli. L’être humain a un bon fond – c’est bien de le rappeler, surtout en ce moment-. Quand il est jeune, il a l’impression de tout comprendre ; puis en vieillissant, il s’aperçoit qu’il ne comprend pas, donc, il en déduit que « c’est devenu incompréhensible »… or je pense que ça l’était. Je ne suis donc pas sûr que le monde soit plus incertain que par le passé, je pense qu’il est consubstantiellement incertain. Et il l’a toujours été.

Un des paradoxes les plus stimulants de la stratégie d’entreprise est très certainement son rapport à l’incertitude. Par nature, la stratégie exige en effet un engagement dans les choix d’allocation de ressources. Sans cet engagement, il n’existe pas de stratégie lisible : une entreprise qui modifierait fréquemment ses choix d’allocation de ressources, son périmètre d’activité ou son modèle économique serait dans la tactique et ne ferait jamais de stratégie.

Faire de la stratégie, c’est choisir, et choisir, c’est renoncer. Or, parallèlement, la stratégie érige en impératif absolu la recherche de la liberté de mouvement. Face à la turbulence, il s’agit d’être adaptable, innovant, disruptif, et surtout de ne pas subir un sort à la Kodak ou à la Nokia en s’enferrant dans les choix passés, en creusant un sillon qui devient peu à peu une tombe.

Dès lors, comment concilier engagement et adaptabilité ?

L’aléatoire, l’imprévu et l’incertain

Il faut pour cela distinguer d’un côté l’aléatoire, celui des dés ou de la roulette, où l’on sait par avance quels sont les futurs possibles, et avec quelle probabilité, et d’autre part l’imprévu, où tout peut arriver, comme l’éruption de l’Eyjafjallajökull, la catastrophe de Fukushima, le succès d’Harry Potter ou celui de Facebook. Or, le monde de la stratégie, ce n’est pas l’aléatoire du casino, c’est l’imprévu et l’incertain. Tous les plans de financement réalisés avant la crise de 2008 ont fini à la poubelle, et les vastes ambitions stratégiques de Volkswagen se sont fracassées sur un petit logiciel. Faire de la stratégie, ce n’est pas gérer des risques, c’est prospérer dans l’imprévu.

On distingue le plus souvent quatre niveaux d’incertitude :

  1. Avec le niveau un, on s’attend à ce que les tendances actuelles se poursuivent. C’est souvent le cas en démographie, où le futur est déjà présent. Paradoxalement, c’est aussi l’hypothèse sous-jacente de la plupart des outils d’analyse stratégique, que ce soit le modèle des 5 forces de la concurrence, les calculs d’actualisation ou la courbe d’expérience, qui postulent qu’en analysant le passé on saura prédire le futur. Comme le souligne malicieusement Karl Weick, face à l’inconnu, mieux vaut une carte fausse que pas de carte du tout.
  2. Avec le niveau deux, on ne sait pas quel va être le futur parmi une série de scénarios possibles. C’est ce qui se passe quand le succès d’une entreprise dépend de l’adoption ou non d’une technologie ou d’une réglementation. On peut alors construire des plans, établir des scénarios et mobiliser la théorie des jeux.
  3. Avec le niveau trois, le nombre de scénarios devient lui-même incertain. Face à ce type de situation, on peut utiliser par exemple l’approche par les options réelles ou celle des balises du futur.
  4. Enfin, avec le niveau quatre, l’incertitude est totale : on postule que les ruptures sont aussi inévitables qu’imprévisibles. Dans une situation de ce type, la tentation est grande de se contenter de parier, mais cela constitue bien entendu une faute morale : autant vous avez le droit de parier avec votre propre argent, autant vous n’avez pas le droit de le faire avec les ressources de l’entreprise dont vous êtes responsable. Un stratège ne saurait être un parieur.

Quatre postures face à l’incertitude

Au total, face à ces quatre niveaux d’incertitude, on voit apparaître quatre postures distinctes :

  1. La première consiste à refuser l’imprévu. Il s’agit de s’engager dans ses choix, en espérant que cela stabilisera l’environnement. C’est la posture de la plateforme pétrolière qui oppose ses millions de tonnes à la tempête. Cependant, même les plateformes pétrolières peuvent sombrer. En 2000, la valorisation boursière de Nokia était ainsi la plus élevée d’Europe, avec 198 milliards d’euros, mais cela ne l’a pas empêché d’être racheté pour 40 fois moins par Microsoft en 2013.
  2. La seconde posture consiste à décrypter l’imprévu. On mobilise alors l’arsenal de la planification stratégique et de la théorie des jeux pour trouver une forme de prévisibilité là où d’autres ne voient que le chaos. Or, comme l’a montré Henry Mintzberg, la planification s’oppose à la liberté de mouvement, ce qui faisait dire à Eisenhower : « la planification, c’est essentiel, les plans, c’est inutile ». De même, la théorie des jeux repose sur un postulat de rationalité des joueurs qui limite son utilité pratique : si elle fonctionne lorsque chacun est capable de calculer méticuleusement son intérêt, elle est moins convaincante quand les concurrents sont guidés par l’instinct, la crainte ou la colère. On peut alors se retrouver avec deux films consacrés à « La guerre des boutons » qui sortent à une semaine d’intervalle, parce qu’aucun des producteurs n’a accepté, par vanité, d’arrêter son projet avant l’autre.
  3. La troisième posture consiste à accepter l’incertitude. Si la stratégie implique une forme de prévisibilité, afin d’allouer des ressources sans être un parieur, alors face à l’imprévu c’est la notion même de stratégie qui n’a pas de sens. On sort alors du mode « stratégie » pour passer en mode « agilité ». Plutôt que d’allouer des ressources, on va chercher à en désallouer en sous-traitant au maximum, afin d’abaisser son seuil de rentabilité. Plutôt que de risquer d’être le seul à se tromper, on va systématiquement imiter les concurrents. Cependant, si ce mode « agilité » permet de survivre pendant un certain temps, il expose l’entreprise à de nouveaux dangers : perte de contrôle par excès d’externalisation, ou création de bulles spéculatives par excès d’imitation. Dans les deux cas, l’agilité ne saurait se substituer à la stratégie.
  4. La quatrième et dernière posture consiste enfin à provoquer l’incertitude jusqu’à en faire la raison d’être de l’entreprise. C’est cette dernière posture qui est à l’origine de la démarche d’innovation stratégique et c’est celle-là même que recherchent des disrupteurs comme les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber). Pour ces entreprises, le succès vient précisément de leur capacité à créer de l’imprévu dans des industries matures, et à faire en sorte que les concurrents établis, enfermés dans leurs certitudes, soient incapables de réagir assez vite à leurs assauts.

On voit ainsi que pour prospérer dans l’imprévu les entreprises suivent des stratégies très différentes, mais dans tous les cas, une des pires erreurs qu’on puisse commettre en stratégie, c’est supposer que le succès passé implique le succès futur. La seule certitude qu’on peut tirer d’une stratégie gagnante, c’est qu’il sera très difficile d’en changer.The Conversation

Intervention de Frédéric Fréry, 25 novembre 2015.

Frédéric Fréry, professeur de stratégie, HDR, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.