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Certaines entreprises nouent des relations solides avec leurs fournisseurs qui peuvent ainsi se substituer aux banques en cas de difficulté.
Fizkes / Shutterstock

Jérémie Bertrand, IÉSEG School of Management et Aurore Burietz, IÉSEG School of Management

La crise actuelle de la Covid-19 nous l’a montré : il est parfois compliqué d’obtenir un crédit bancaire quand le contexte économique est morose. En effet, cette crise a deux conséquences majeures pour les banques. Premièrement, ces banques doivent se réorganiser pour optimiser leurs coûts. Certaines ont décidé de fusionner, alors que d’autres ont fermé de nombreuses agences, réduisant ainsi les contacts avec les chargés d’affaires et favorisant les relations impersonnelles.

Deuxièmement, cette crise impacte également la qualité des emprunteurs potentiels, forçant les banques à faire plus attention quand elles prêtent. Ainsi, certaines ont dû revoir leur système d’octroi de crédit en se basant majoritairement sur de l’information quantitative facilement vérifiable, appelée information « hard », délaissant ainsi l’information qualitative, appelée information « soft ». Le résultat est une réduction du nombre de prêts faits aux entreprises excepté pour les entreprises capables de fournir une information quantitative solide.

Les PME premières victimes

Ainsi, au-delà des banques, la crise a fortement impacté les entreprises devant emprunter. Cependant, peut-on généraliser cette observation à l’ensemble des entreprises et conclure que toutes les entreprises ont été touchées de la même manière ? La réponse est non. Le critère discriminant est la production d’information soft, principalement utilisée par les PME. Ainsi, ces dernières semblent être les premières victimes.

En effet, non seulement ces PME n’ont plus accès à des chargés d’affaires pour traiter cette information, mais en plus les banques utilisent désormais principalement l’information hard, le tout augmentant ainsi le risque d’un rationnement de crédit, c’est-à-dire l’impossibilité d’obtenir un crédit. Ce phénomène est caractéristique des périodes de crise. Alors que peuvent faire ces PME pour contourner ce rationnement de crédit et obtenir le prêt dont elles ont besoin ?

Comme nous l’avons démontré récemment, le(s) fournisseur(s) deviennent alors une alternative aux institutions de crédit, offrant une solution de financement pour ces entreprises. Nos résultats montrent que les entreprises utilisant de l’information soft et se trouvant face à des banques transactionnelles, c’est-à-dire analysant majoritairement de l’information hard, peuvent se tourner vers leur fournisseur, substituant ainsi leur crédit bancaire par un crédit fournisseur.

Un recours trop exclusif à l’information « soft » augmente le risque de l’impossibilité d’obtenir un crédit.
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En effet, la relation qui s’établit entre un client et son fournisseur permet à ce dernier de collecter beaucoup d’informations, hard et soft, sur son client telles que sa capacité de remboursement, sa confiance envers l’avenir, sa capacité à faire face à des coups durs… Ainsi, et malgré la période de crise, le fournisseur reste capable d’analyser correctement l’information soft émise par l’entreprise et donc de lui fournir un crédit.

Il est intéressant de noter que nos résultats confirment que cette substitution n’est valable qu’en période de crise. En effet, le crédit fournisseur est par nature plus cher que le crédit bancaire. Ainsi lorsque l’entreprise n’est pas rationnée par sa banque, elle a tout intérêt à faire sa demande de crédit auprès d’elle pour obtenir son prêt au meilleur coût.

L’importance d’une bonne relation

Maintenant, est-il vrai que toutes les entreprises émettant de l’information principalement soft peuvent profiter de leur fournisseur en période de crise ? Nous montrons que malheureusement la réponse est non. En effet, pour pouvoir avoir accès au crédit fournisseur, il faut que celui-ci ait eu le temps d’accumuler de l’information soft sur l’entreprise, afin de pouvoir l’analyser. Ainsi, seules les grosses PME ou les PME âgées, ayant des relations de long terme avec leur fournisseur, pourront profiter de cette substitution.

Dans notre étude, nous mettons en avant le fait qu’un autre aspect joue un rôle important dans cette substitution : l’environnement économique dans lequel l’entreprise et le fournisseur évoluent. Une substitution réussie nécessite un environnement économique développé pour les deux parties, où la confiance est importante.

En effet, rallonger les délais clients par exemple peut avoir un impact important pour les fournisseurs également, car cela suppose que ces fournisseurs doivent être capables d’assumer financièrement ce délai, ce qui est plus facile lorsque l’environnement économique est bon.

Alors finalement, quelle est la conclusion de tout cela ? En période de crise, les entreprises émettant de l’information soft et ayant une bonne relation avec leurs fournisseurs ont tout intérêt à se tourner vers ces derniers dans le but d’augmenter leur probabilité d’obtenir un crédit.

Mais que peuvent faire les autres ? Une autre solution que nous mettons en avant est de multiplier les partenaires bancaires. Si cette solution peut entraîner des coûts plus importants que l’entretien d’une seule relation, elle permet également aux entreprises de minimiser leur probabilité d’être rationnées.


Cette contribution s’appuie sur le Working Paper « Firm-bank “Odd Couples” and trade credit : Evidence from Italian SMEs ».The Conversation

Jérémie Bertrand, Professeur de finance, IÉSEG School of Management et Aurore Burietz, Professeur de Finance, LEM-CNRS 9221, IÉSEG School of Management

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Environ deux tiers des Français ayant suivi l’allocution présidentielle du mercredi 28 octobre ont trouvé Emmanuel Macron convaincant.
Francetv

Michel Rocca, Université Grenoble Alpes (UGA)

Mercredi 28 et jeudi 29 octobre 2020, le président de la République Emmanuel Macron, le premier ministre et plusieurs ministres ont annoncé dans l’urgence un reconfinement d’un mois pour lutter contre la pandémie de Covid-19.

Toutes les méthodes du management de projet enseignées dans les écoles et facultés ont été déployées pour réaliser l’exercice : diagnostic d’une situation exceptionnelle, chiffres clés pour installer une rationalité structurée de l’action, ambiance d’engagement, et récit collectif mobilisateur.

Le chef de projet Macron et son équipe-projet ont fait le pari « d’embarquer » des acteurs (les citoyens) dans le projet du reconfinement, c’est-à-dire dans ce que les sciences de gestion définissent comme « une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ».

Bien évidemment, l’outil informatique PowerPoint guide l’ensemble de la démarche en imposant le graphique comme mode de communication. Mais ce n’est que la surface de cette mobilisation très stratégique des outils du management de projet.

Les trois dimensions constitutives des démarches de projet que nous avions détaillées dans notre livre « Conduire un projet » (éditions De Boeck) sont mises en avant durant cette annonce.

Le management du projet reconfinement

Première dimension, le point de départ du projet de reconfinement est présenté sous son meilleur jour. Dans un mélange d’euphémisation et de novlangue, les échecs de gestion de la pandémie deviennent des « apprentissages » par l’expérience accumulée des derniers mois. Cette expérience fait office de justification de la décision de reconfiner, c’est-à-dire de point de départ. Corollaire logique, l’objectif global désigné est incontestable, généreux et d’envergure : « préserver le système de soins ».

Le positionnement initial du problème est parfait : fini les chicayas et le passé. Le projet ainsi présenté est déconnecté du reste des problèmes. C’est l’inédit, maître mot du management de projet, qui l’emporte : la submersion par le virus est totalement inattendue car imprévisible partout en Europe.

Fort de ce choix impérieux de l’objectif, tout peut alors se dérouler comme un projet, diapositive après diapositive.

Deuxième dimension, les scénarios d’actions possibles sont très vite balayés pour isoler celui qui sera d’évidence choisi : le confinement constitue la seule stratégie intelligente dans un contexte donné qui a été qualifié par quelques chiffres clés astucieusement choisis. Pas question de tergiverser : c’est le moment des démarches sérieuses, bien loin des rhétoriques et autres palabres qui peuplent les débats autour de la gestion de la pandémie. L’esprit général du management de projet qui vise à promouvoir du « concret » est ici parfaitement incarné.

Enfin, troisième dimension, toutes les astuces techniques du management de projet interviennent tour à tour.

Tout le propos se résume puis se décline en actions coordonnées avec des résultats attendus… mais assez peu paramétrés. Sur ce point, on peut en effet noter quelques faiblesses : la cible visée est un peu floue, pas très quantifiée.

Paradoxalement, l’exposé est discret sur ce qu’est un reconfinement jugé comme réussi. Le ministre de la Santé attendra plusieurs jours avant d’expliquer que la cible à viser pourrait être 5 000 contaminations par jour (contre 50 000 lors de l’annonce).

Un projet de groupe

L’exposé initial du premier ministre et de ses experts-projet par domaine (les ministres) compense toutefois par une abondance de détails et d’exemples. Il s’agit de se montrer professionnel en signalant que tout a été pensé, pédagogique en précisant chaque idée et, au fond, de « parler à chacun ». Du coup, des informations relevant de la simple administration des procédures sont détaillées à l’envi tandis que d’autres sont déclinées plus simplement sur un ensemble de sites officiels que le quidam peut consulter.

Tout le propos est porté par une équipe (les ministres) soudée, volontaire, impliquée, spécialisée. Et bien évidemment, le ton d’exposé glisse aisément de la pédagogie, vers la compréhension des situations difficiles en allant jusqu’au compassionnel lorsqu’il s’agit de la dure réalité des cafés et restaurants.

Tout le propos se fait enfin avec l’ambition cardinale d’innover. C’est même la raison d’être du projet généralement présenté par la littérature comme le moyen idéal pour créer ou chercher : un processeur de nouveaux apprentissages. Le ministre de l’Industrie voit donc dans le confinement un moment de développement du numérique (des PME) et résolument moderne, la ministre de la Culture installe le principe du « click & collect » comme une idée commune, véritable contre-feu à l’annonce de mesures très dures pour les secteurs économiques de l’art et de la culture.

Une fois les règles du confinement édictées, tout le propos se boucle jeudi soir par une animation du projet basée sur l’échange. En mobilisant l’exercice de la conférence de presse, les questions que sont censés se poser les citoyens sont traitées par les ministres spécialistes : les procédures, les dispositifs, l’utilisation des attestations, les cas spécifiques, les apparentes complexités sont longuement explicités dans des exercices de transparence.

Une impression de réussite ?

Le chef de projet et ses collaborateurs ont-ils réussi en mobilisant une démarche de management de projet l’annonce du reconfinement ?

Si l’on se fie aux sondages, incontestablement oui. Selon une enquête Harris Interactive pour LCI, 68 % des Français ayant suivi l’intervention d’Emmanuel Macron l’ont trouvé convaincant. Ils sont en outre 77 % à se déclarer favorables à l’instauration du confinement sur l’ensemble du territoire. Par ailleurs, 67 % sont favorables au maintien de l’ouverture des crèches, écoles, collèges et lycées. Autre enseignement : 76 % envisagent de respecter strictement le confinement, même si 22 % déclarent qu’ils se permettront quelques exceptions.

L’annonce du reconfinement a fait très bonne impression dans l’opinion. L’impression de totale maîtrise des chiffres, des choix, des objectifs domine même si chacun sait bien que la France est tout simplement contrainte, selon un modèle médiéval, d’enfermer la population à défaut de pouvoir la soigner.

En pratique, l’impression de solidité de la démarche projet proposée met au rencart le moment des regrets, des analyses et de toutes les interrogations d’ensemble sur la gestion de la crise de la Covid-19. Comme le note astucieusement le professeur associé à l’Université Paris-Sorbonne Arnaud Benedetti dans Le Figaro : « Macron a fait passer ses échecs pour une fatalité ». Le pari est donc très réussi… pour l’instant.

Au total, ces « impressions » sont pourtant bien loin d’un réel de la gestion de la pandémie qui s’avère résolument têtu.

Une réalité inquiétante

Le réel des comportements des reconfinés est déjà bien loin de ce qu’imagine le projet « modélisé » du reconfinement. Les citoyens qui le peuvent se confineront, à coup sûr, dans leur résidence secondaire. Même si ces reconfinés sont considérés par le PowerPoint des managers de projet, dans leur résidence principale pour un mois au moins. Les bouchons au sortir des grandes agglomérations à la veille du confinement constituent un bon indice de ce réel qui résiste. Un bon indice aussi du caractère toujours simplificateur d’une logique de projet plus soucieuse d’adhésion que de raisonnement.

La réalité de la société française ne pourra, en outre, se dissimuler très longtemps derrière le story telling du « Noël en famille sauvé par les sacrifices d’aujourd’hui », emprunté à l’idée émise par les prix « Nobel » d’économie Esther Duflo et Abhijit Banerjee dans une tribune publiée dans Le Monde fin septembre.

Et après Noël ? Le management de projet apprend à conditionner « l’après » à l’évaluation des premiers résultats obtenus pour décider. Ce fut donc habilement fait : on verra. Étant entendu que le président du conseil scientifique prédit simultanément un Noël « en petit comité et sous couvre-feu ».

À moyen terme, les évaluations globales de la gestion de la crise de la Covid-19 ne pourront en vérité masquer que la France connaît, plus que d’autres pays, une grave crise économique structurelle d’un capitalisme miné par un néolibéralisme insatiable. Ce dernier a littéralement vampirisé l’État social et, notamment, l’un de ses services publics essentiels : l’hôpital.

Plus que pour d’autres services publics (l’Université, notamment) également « affamés » par l’ordre néolibéral, l’abandon de l’hôpital s’évalue facilement avec près de 70 000 lits supprimés en 15 ans. On explique mieux l’impossibilité organisationnelle, logistique et humaine à faire face à la pandémie malgré l’incontestable qualité des hommes et des femmes qui soignent sans beaucoup de reconnaissance. Toutes les astuces et tics communicationnels mobilisés par ce management réussi de l’annonce du reconfinement ne pourront faire oublier les conséquences humaines dramatiques de cet abandon de l’hôpital programmé de longue date.

D’autant que l’idéologie portant l’ordre néolibéral est impitoyable. Au nom d’un New public management toujours plus raffiné, l’abandon de l’hôpital est d’actualité même après le premier confinement. En même temps que les paroles apaisantes, des fermetures de lits restent toujours envisagées.The Conversation

Michel Rocca, Professeur d’économie politique, Université Grenoble Alpes (UGA)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Plusieurs jeux vidéo simulent des pandémies et les mécanismes qui favorisent leur propagation.
wallup.net

Oihab Allal-Chérif, Neoma Business School

Les crises sont des événements rares, imprévisibles et uniques. Elles sont de nature, d’intensité, de durée et d’étendue différentes. Elles se déroulent à des époques où les technologies, les ressources, les sociétés et les pratiques ne sont pas les mêmes. Au cours d’une crise, les pouvoirs publics et les organisations doivent faire face à des situations et à des phénomènes tellement imprévisibles et extraordinaires qu’ils ne peuvent être affrontés en appliquant des méthodes classiques de gestion des risques. La gestion de crise de s’improvise pas. Elle nécessite des connaissances, des compétences et des talents spécifiques.

La pandémie mondiale du Covid-19 a révélé certaines lacunes dans le domaine de la gestion de crise, aussi bien chez les managers que chez les politiques. Pourtant, d’autres pandémies se sont produites et l’étude de ces crises sanitaires passées permet d’établir des bonnes et des mauvaises pratiques. En s’appuyant sur l’expertise des chercheurs et des historiens, grâce au benchmarking et à la gestion des connaissances, il est possible de développer des formations destinées à apprendre comment gérer une crise. L’utilisation simultanée de la scénarisation et de la gamification rend ces formations à la fois plus divertissantes et plus performantes.

Coronavirus : la crise économique est unique, voici pourquoi.

Scénarisation et gamification pour aider la décision

L’utilisation conjointe de scénarios alternatifs et de simulations numériques dans le management de crise et l’aide à la décision en situation extrême n’est pas nouvelle, mais avec les progrès de l’intelligence artificielle et de l’industrie du jeu vidéo, elle prend aujourd’hui une tout autre dimension.

Une crise consiste en une succession d’événement précis qui se produit dans un contexte donné. Plus les décideurs sont capables de caractériser en détail l’événement et son contexte, plus ils peuvent prendre les bonnes décisions. Plus ces décisions sont anticipées, c’est-à-dire prises, planifiées et appliquées en amont, plus elles sont efficaces et limitent les conséquences négatives.

Les scénarios permettent de créer des situations hypothétiques probables en intégrant des éléments prévisibles et imprévisibles dans un déroulement à la fois chaotique et plausible. Il ne s’agit en aucun cas de faire des prédictions et d’appliquer des méthodes toutes faites. Il faut au contraire créer de nouvelles méthodes en s’inspirant des bonnes pratiques et en étant attentif aux signaux émis par l’environnement.

Chaque décision entraîne les conséquences associées, bonnes ou mauvaises, et de choix en choix, la situation s’améliore ou se détériore. Les capacités d’anticipation, d’adaptation, de planification, de coordination et de gestion des ressources sont fondamentales dans la résilience individuelle et collective face à l’hostilité et l’instabilité environnementale.

Les systèmes de gestion de crises (Crisis Management Systems, CMSs) peuvent être gamifiés pour que les acteurs impliqués s’entraînent à gérer des fausses crises sur la même plate-forme que celles qu’ils utiliseront pour gérer les vraies.

La gamification des formations avec Gamelearn.

Intégrée dans un espace vidéo ludique, chaque étape de la gestion de crise devient comme le niveau d’un jeu qu’il faut réussir en obtenant le maximum de points pour ensuite passer à un niveau plus difficile. Les joueurs maîtriseront alors totalement la technologie et les différentes fonctionnalités du système, ce qui les rendra plus précis et agiles. Ils pourront également vivre une expérience sociale et résoudre des problèmes de manière collaborative.

L’edutainment pour se former à la gestion de crise

L’edutainment, combinaison des mots anglais education et entertainment, consiste à s’amuser en apprenant. Ainsi, les serious games, sont des jeux destinés à atteindre un objectif sérieux via une activité ludique. Ils peuvent être utilisés pour simuler virtuellement autant de fois que nécessaire des situations extrêmes qu’on ne peut pas créer réellement, comme un crash d’avion, une explosion due à une fuite de gaz, un incident dans une centrale nucléaire, ou une contamination à un virus inconnu.

Un serious game pour éviter les erreurs médicales basé sur la sur la check-list chirurgicale de l’OMS.

Les joueurs se familiarisent ainsi avec des situations qui ne sont pas familières et se retrouvent à devoir les gérer en temps réel dans des environnements virtuels tellement réalistes qu’ils produisent une forte sensation d’urgence et de stress. Les joueurs s’habituent à rester calmes et à avoir confiance malgré ces circonstances angoissantes. Le jeu favorise l’expression et le développement d’une forme d’intelligence particulière : logique, pratique, tactique, dynamique, proactive, créative et collaborative.

Des professionnels peuvent ainsi s’immerger autant de fois que nécessaire dans ces crises que peu de personnes ont vécues et ont eu à affronter. Au cours de ces événements catastrophiques qu’ils doivent gérer, leurs comportements et leurs choix sont évalués par le système et éventuellement par des coachs experts qui les accompagnent et les guident. Les joueurs peuvent discuter les uns avec les autres, avant, pendant et après le jeu pour partager leurs impressions. Ils appliquent les enseignements théoriques et apprennent de leurs erreurs. Ils mémoriseront mieux et sauront plus facilement transposer et adapter les apprentissages du jeu dans le monde réel.

Il existe des serious games pour apprendre à gérer différentes formes de crises : des menaces sur des infrastructures critiques comme des aéroports, des gares ou des ponts ; des accidents dans des sites industriels avec des produits ou des procédés dangereux ; des attaques terroristes ou des prises d’otages ; et des dangers bactériologiques.

Présentation de TeamXp, un logiciel de formation aux crises immersif et réaliste.

Une formation plus agréable et plus performante

Le réalisme des serious games qui peuvent s’appuyer sur la 3D et la réalité virtuelle permet un transfert élevé des meilleures pratiques. Les situations rencontrées dans le jeu peuvent être associées à des événements connus ou au contraire plonger le joueur dans une situation extraordinaire qu’il n’a jamais vécue et face à laquelle il va devoir improviser. Complètement perdu, il devra alors faire preuve d’initiative et de créativité pour gagner la partie.

Les joueurs affrontent des crises virtuelles qu’ils peuvent revivre plusieurs fois en faisant des erreurs et en apprenant à leur propre rythme. S’ils se trompent, aucun manager ne viendra les critiquer. Ils peuvent même le faire volontairement simplement pour voir le résultat. Un formateur bienveillant peut fournir de l’aide et des conseils. Les apprenants sont les véritables acteurs de leur propre formation : ils analysent leurs résultats et apprennent aussi en regardant les performances des autres joueurs. Ils peuvent demander conseil via des forums ou des réseaux sociaux dédiés.

Que ce soit dans une banque, un aéroport, une usine de produit chimique, ou une centrale énergétique, les nouveaux employés n’auront pas d’expérience d’une crise avant un certain temps. Au contraire, ceux qui ont plus d’ancienneté dans l’entreprise ont souvent déjà vécu des crises et sont mieux capables de les gérer. Capturer les connaissances et les pratiques spécifiques développées par ces professionnels expérimentés avant qu’ils ne partent et les transmettre aux plus novices par le biais de simulations ludiques et immersives est un moyen idéal pour d’assurer leur formation et gérer les connaissances organisationnelles.

Apprentissage de la gestion de crises et évaluation par un jeu de simulation.

L’apprentissage par le jeu vidéo peut être approfondi et rendu opérationnel en le complétant par des d’échanges, des débats et des anecdotes. Le jeu vidéo n’est qu’un outil et doit être considéré dans une approche holistique de la formation à travers laquelle les bonnes pratiques et les connaissances organisationnelles peuvent être capturées, diffusées et adoptées. Les serious games s’intègrent donc dans des programmes de formation comprenant des cours traditionnels, des jeux de rôle, des entretiens individuels et collectifs, du coaching, des analyses comparatives, des débriefings et des évaluations.

Les pratiques et les connaissances acquises grâce aux jeux vidéo doivent être transférables dans la vie réelle. Il est essentiel d’évaluer si les objectifs pédagogiques ont été atteints. Cependant, ces évaluations sont parfois difficiles et souvent négligées. Les joueurs reconnaissent certaines situations vécues dans le jeu vidéo dans leur environnement de travail et font le lien entre les pratiques virtuelles et réelles. Dédier un serious game à des situations exceptionnelles comme des crises qui ne se produisent qu’une ou deux fois dans une carrière entière peut sembler inapproprié, mais la gravité de ces événements qui peuvent être critiques requiert de former les futurs et nouveaux professionnels le plus efficacement possible.The Conversation

Oihab Allal-Chérif, Business Professor, Neoma Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.