Articles

Optimiser l’accompagnement des femmes qui portent un projet passe par l’étude des leviers et des freins qui peuvent exister chez elles.
Piqsels, CC BY-SA

Séverine Chevalier, Université de Tours et Evelyne Fouquereau, Université de Tours

Les chiffres sur les différences hommes-femmes en matière de création d’entreprises, en France comme dans le reste du monde, sont éloquents. Selon l’Insee, seulement environ 4 entreprises françaises sur 10 sont dirigées par des femmes, et ces dernières sont encore moins représentées dans les start-up.

Pourtant, au premier janvier 2019, l’Insee recensait 51,6 % de femmes dans la population française avec une représentation majoritaire de ces dernières parmi les diplômés de l’enseignement supérieur (même si des écarts subsistent en fonction des filières, les filières scientifiques étant toujours davantage plébiscitées par les hommes).

Mais alors pourquoi sont-elles moins nombreuses à vouloir se lancer dans l’aventure entrepreneuriale ? Est-ce qu’elles se sentent moins armées pour créer leurs entreprises ? Moins soutenues ? Si des travaux et certaines enquêtes relatent le manque de soutien financier des projets d’entreprises portés par des femmes, la littérature scientifique s’intéresse également aux enjeux psychologiques qui se cachent derrière ces écarts.

Une première explication de ces différences réside dans le sentiment plus prononcé chez les hommes que chez les femmes d’auto-efficacité entrepreneuriale, autrement dit de leur sentiment d’avoir les compétences pour créer leur propre affaire.

Pourquoi l’individu entreprend-il ?

Au-delà de ces travaux considérant certaines caractéristiques individuelles comme expliquant le choix entrepreneurial, un second type d’explication réside dans des approches s’intéressant plutôt aux raisons variées qui conduisent un individu à vouloir entreprendre. Des approches intégratives, prenant ainsi en compte à la fois des freins et des leviers psychosociologiques de cette démarche de création d’entreprise, ont ainsi vu le jour ces dernières années.

Le modèle « push/pull/anti-push/anti-push » s’intéresse notamment à la manière dont la perception des individus de leur situation actuelle mais également future peut les inciter ou à l’inverse les inhiber dans l’activité entrepreneuriale. Des différences de genre ont ainsi été démontrées à l’aide de cette classification. Par exemple, les femmes font plus fréquemment le choix d’une carrière entrepreneuriale en raison des difficultés d’avancement dans leur carrière actuelle (push).

Des travaux ont également souligné que, dans certains cas, la flexibilité dans la gestion du temps reliée à une activité entrepreneuriale (pull) pouvait être une raison qui attire les femmes, notamment celles qui sont mères de famille. Concernant les raisons pouvant inhiber les femmes dans l’engagement entrepreneurial, les femmes seraient par exemple davantage caractérisées par des besoins de sécurité élevés (anti-push) et éprouveraient une peur de l’échec entrepreneurial plus importante que les hommes (anti-pull).

Ces exemples démontrent bien la complexité des raisons à l’origine de la décision de création entrepreneuriale et l’intérêt d’une approche intégrative et individualisée pour affiner la compréhension de ces leviers et de ces freins perçus. Ces derniers pouvant d’ailleurs exister simultanément chez une même personne. C’est ce que démontre une étude récente (soumise à la revue Work Employment and Society), portant sur des individus porteurs de projets entrepreneuriaux mais qui n’ont pas encore créés.

Cette recherche novatrice a permis de mettre à disposition des acteurs de l’accompagnement un outil précieux de la mesure de ces leviers et freins. Elle a aussi souligné l’existence de différents profils d’individus : les « ambivalents » (individus caractérisés par des leviers et des freins à des niveaux élevés) et parmi lesquels les femmes seraient surreprésentées, comparativement aux individus « prêts à créer » (individus caractérisés par des leviers élevés et freins faibles) ou encore aux « réticents » (individus caractérisés par des leviers faibles et des freins élevés). Ce profil « ambivalents » a également démontré une intention d’entreprendre aussi élevée que ceux qui se sentent prêts à créer mais il est associé à une plus faible croyance en sa capacité de réussite.

Ainsi, pour chaque porteur de projet, il convient de décrypter finement ces leviers et ces freins perçus provenant à la fois de la situation actuelle et future afin d’optimiser l’accompagnement de toutes les femmes qui portent un projet et ainsi maximiser les chances du passage à l’acte.

Parallèlement à ces études, le rôle clé des soutiens sociaux et familiaux dans la croyance en soi des femmes a été mis en lumière tout comme les modèles de rôles, qui favorisent la projection de celles-ci dans une activité entrepreneuriale.

De même un environnement perçu comme plus favorable à l’esprit d’entreprise accroît le sentiment d’auto-efficacité, parce que les individus évaluent positivement leurs capacités entrepreneuriales en référence aux ressources perçues, aux opportunités et aux obstacles existant dans cet environnement.

Valeur ajoutée pour l’économie

L’ensemble de ces dispositions à entreprendre sont d’autant plus importantes que les femmes qui souhaitent créer mais n’osent passer le cap pourrait constituer une vraie valeur ajoutée pour l’économie. Plusieurs études ont déjà souligné les potentiels impacts positifs de ces créations d’entreprises féminines en termes de développement économique et de croissance pour les territoires.The Conversation

Séverine Chevalier, Maître de conférence en psychologie du travail au sein de l’EA 1901 QualiPsy (Qualité de Vie et Santé Psychologique), Université de Tours et Evelyne Fouquereau, Professeure des Universités, Directrice EE 1901 QualiPsy, Université de Tours

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

La création d’entreprise signifie une forte intensité émotionnelle qu’il n’est pas forcément facile de gérer seul.
Who is Danny / Shutterstock

Bénédicte Aldebert, Aix-Marseille Université (AMU) et Ophélie Laboury-Barthez, Université de Montpellier

De nombreux dirigeants d’entreprise rêvent d’hypercroissance. Être à la tête et au cœur d’une entreprise qui connaît une accélération de plus de 20 % de croissance par an et ce pendant au moins trois ans, est devenu une véritable ambition pour les entrepreneurs. En effet, c’est bien par-là que sont passés Google, Facebook, ou encore Airbnb. Pourtant l’hypercroissance incarne un véritable élément perturbateur dans la vie de l’entreprise. Qu’elle soit jeune ou plus mature, l’hypercroissance génère une instabilité radicale, qui la fragilise, et la sortie de cette situation correspond encore trop souvent à la défaillance de l’entreprise. Comment expliquer et éviter que les tensions issues de cette situation exceptionnelle ne soient à l’origine de la défaillance ?

Nous avons concentré notre analyse sur la question de la gouvernance qui ressort comme l’une des principales difficultés (avec le recrutement et la trésorerie) que rencontrent les entreprises en hypercroissance, d’après une récente étude de KPMG.

Pourquoi est-ce si difficile de gouverner une entreprise en hypercroissance ? 1
Les trois principales difficultés identifiées en phase de croissance.
Extrait de l’étude « Hypercroissance : le défi de l’écosystème entrepreneurial français » (KMPG, 2018)

En effet, la gouvernance joue un rôle primordial dans la gestion du subtil équilibre entre différents paradoxes que rencontre l’entreprise en hypercroissance. Nous nous sommes ainsi lancés dans une mission d’exploration inédite auprès d’un échantillon de 10 entreprises en hypercroissance et de leur écosystème. À la suite de ce travail d’analyse, nous livrons nos premières observations et nos premières découvertes sur la gouvernance des entreprises en « hypercroissance.

Différentes approches

La gouvernance d’entreprise est un concept théorique initialement formulé pour les grandes entreprises qui traite de l’équilibre des pouvoirs au sein d’une entreprise, entre ceux qui détiennent la responsabilité de la performance de l’entreprise, les investisseurs et les autres parties prenantes.

Pour simplifier, il existe deux grands types d’approches qui cherchent à comprendre la régulation des relations entre actionnaires, parties prenantes et dirigeants au sein des entreprises.

La première approche, de type contractuel et disciplinaire, se concentre davantage sur les relations entre les actionnaires et les dirigeants et s’interroge sur le rôle du conseil d’administration et sur les moyens de limiter l’espace discrétionnaire du dirigeant. C’était notamment le cas de Carlos Ghosn lorsqu’il était à la tête de Renault-Nissan.

Une seconde approche alternative, plus récente, s’intéresse à comprendre les connaissances et ressources nécessaires et mobilisées par le dirigeant pour le développement de l’entreprise. Elle est dite cognitive et comportementale.

Les discours des dirigeants d’entreprise en phase d’hypercroissance que nous avons interrogés ont adopté ce type de gouvernance cognitive qui se focalise sur le processus de création de valeur et qui accorde une importance particulière à la construction des compétences, aux capacités à innover, et à modifier leur environnement des entreprises. Les dirigeants soulignent que cette gouvernance reste préférable aux pratiques de la gouvernance disciplinaire pour gérer les tensions.

L’entreprise en pleine adolescence

Une entreprise en hypercroissance doit gérer rapidement des situations contradictoires et la plupart du temps elle n’est pas prête pour cela. Des travaux de recherche nous éclairent notamment sur quatre paradoxes majeurs au sein des organisations que l’on retrouve de manière exacerbée au sein d’entreprises en hypercroissance. Ils concernent :

  • L’apprentissage : l’hypercroissance pousse l’entreprise à explorer de nouvelles connaissances (avec un temps de mûrissement souvent long, en agissant par essai-erreur) tout en continuant d’exploiter ses propres connaissances (c’est-à-dire une opérationnalisation du quotidien). L’entreprise doit être ambidextre et par conséquent savoir rationaliser sans devenir trop rigide et en conservant ce qui a fait sa force, souvent l’improvisation, l’innovation et la flexibilité ;
  • L’identité : l’explosion rapide de la taille de l’entreprise ne va pas au même rythme que l’acceptation par les équipes historiques de ces changements, menant à la crainte que le modèle culturel fondateur puisse se déliter ;
  • L’organisation qui naît de l’articulation délicate entre contrôle et autonomie ou entre stabilité et changement. Un dirigeant que nous avons interrogé a eu ce discours illustratif : « je laisse une grande liberté (en parlant des salariés) mais je veux tout contrôler » ;
  • La performance : l’hypercroissance s’accompagne de nombreuses et diverses nouvelles parties prenantes (par exemple, de nouveaux associés ou collaborateurs) dont les intérêts peuvent être contradictoires et conflictuels.

Parmi toutes ces tensions, notre étude montre que les dirigeants se sentent surtout devoir faire face à des tensions organisationnelles.

Pour résumer, l’hypercroissance correspond à une situation ou l’entreprise passe de l’enfance à l’âge adulte par une adolescence aiguë, exacerbée et accélérée.

Quatre leviers pour une gouvernance efficace

Notre exploration nous a conduits à identifier quatre leviers principaux à actionner pour mettre en place une gouvernance adaptée à une situation d’hypercroissance :

  • Assumer les tensions dans l’entreprise : le dirigeant doit admettre que son comportement et que la situation d’hypercroissance génèrent des tensions et s’autoriser à construire son entreprise avec ses tensions. Lutter contre ces tensions serait contre-productif pour la santé du dirigeant et de l’entreprise. La solution réside dans la combinaison habile de ces tensions pour trouver son équilibre.
  • Bâtir une culture de l’hypercroissance : l’arrivée de tous les nouveaux salariés demande une attention particulière pour ne pas perdre l’identité et les valeurs de l’entreprise. Il peut être intéressant de créer des routines de partage avec les salariés, de transmission de la vision, de la raison d’être de l’entreprise mais également des temps de débats autour des changements à venir. Ces temps synchronisent et alignent les comportements des salariés sur celui de l’entreprise.
  • Prendre le temps de construire une gouvernance : il s’agit d’anticiper et d’initier une structuration interne par la mise en place d’une équipe de direction, en personnalisant le pacte d’actionnaires, choisissez vos partenaires financiers. Cela doit s’accompagner d’un renforcement de la légitimité du dirigeant, qui doit s’interroger à chacune des étapes franchies sur ses capacités et ses compétences : est-il dans le faire ou le faire-faire ? Est-il plutôt gestionnaire ou dirigeant ? Doit-il intervenir sur l’opérationnel ou le stratégique ?
  • S’assurer de la légitimité de la gouvernance : la gouvernance mise en place va permettre de gérer les différents paradoxes et les tensions rencontrées. Cette gouvernance doit être à la fois cognitive pour apporter de la confiance, du relationnel, du réseau et de l’expertise, mais elle doit également être disciplinaire avec la mise en place de métriques, de ratios financiers pour éclairer la décision et pour sécuriser la sortie de l’hypercroissance. Comme le souligne un dirigeant que nous avons interrogé : « dans l’hypercroissance, ce qui est capital, c’est d’avoir des indicateurs financiers et commerciaux. Conduire une Formule 1 les yeux bandés, c’est bien, on est à 300km/h, mais on ne sait pas s’il y a un virage […]. S’il n’y a pas les indicateurs on se prend le mur ». Cet équilibre entre gouvernance cognitive et disciplinaire va faciliter le dialogue avec toutes les parties prenantes et concrétiser l’ambition entrepreneuriale.

Pour conclure, l’hypercroissance est une phase qui peut réellement compromettre la survie de l’entreprise. C’est difficile à imaginer car hypercroissance rime dans la tête du plus grand nombre avec succès. Or, une gouvernance appropriée s’avère nécessaire pour répartir au mieux les pouvoirs entre dirigeant et parties prenantes, en prenant en compte les paradoxes organisationnels et en ne négligeant pas la culture de l’entreprise.


Cette contribution s’appuie sur l’article intitulé « Peut-on gouverner une gazelle comme un éléphant ? Étude des tensions et de la gouvernance des entreprises en hypercroissance », Boulmakoul N., Aldebert B. et Amabile S. (2019), présenté lors de la 18e conférence de l’Association internationale de management stratégique (AIMS) et soutenu par Ophélie Laboury-Barthez.The Conversation

Bénédicte Aldebert, Maître de Conférences, Entrepreneuriat, Aix-Marseille Université (AMU) et Ophélie Laboury-Barthez, Enseignante vacataire en stratégie et management de l’innovation, Université de Montpellier

logo conversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.