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Certaines entreprises nouent des relations solides avec leurs fournisseurs qui peuvent ainsi se substituer aux banques en cas de difficulté.
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Jérémie Bertrand, IÉSEG School of Management et Aurore Burietz, IÉSEG School of Management

La crise actuelle de la Covid-19 nous l’a montré : il est parfois compliqué d’obtenir un crédit bancaire quand le contexte économique est morose. En effet, cette crise a deux conséquences majeures pour les banques. Premièrement, ces banques doivent se réorganiser pour optimiser leurs coûts. Certaines ont décidé de fusionner, alors que d’autres ont fermé de nombreuses agences, réduisant ainsi les contacts avec les chargés d’affaires et favorisant les relations impersonnelles.

Deuxièmement, cette crise impacte également la qualité des emprunteurs potentiels, forçant les banques à faire plus attention quand elles prêtent. Ainsi, certaines ont dû revoir leur système d’octroi de crédit en se basant majoritairement sur de l’information quantitative facilement vérifiable, appelée information « hard », délaissant ainsi l’information qualitative, appelée information « soft ». Le résultat est une réduction du nombre de prêts faits aux entreprises excepté pour les entreprises capables de fournir une information quantitative solide.

Les PME premières victimes

Ainsi, au-delà des banques, la crise a fortement impacté les entreprises devant emprunter. Cependant, peut-on généraliser cette observation à l’ensemble des entreprises et conclure que toutes les entreprises ont été touchées de la même manière ? La réponse est non. Le critère discriminant est la production d’information soft, principalement utilisée par les PME. Ainsi, ces dernières semblent être les premières victimes.

En effet, non seulement ces PME n’ont plus accès à des chargés d’affaires pour traiter cette information, mais en plus les banques utilisent désormais principalement l’information hard, le tout augmentant ainsi le risque d’un rationnement de crédit, c’est-à-dire l’impossibilité d’obtenir un crédit. Ce phénomène est caractéristique des périodes de crise. Alors que peuvent faire ces PME pour contourner ce rationnement de crédit et obtenir le prêt dont elles ont besoin ?

Comme nous l’avons démontré récemment, le(s) fournisseur(s) deviennent alors une alternative aux institutions de crédit, offrant une solution de financement pour ces entreprises. Nos résultats montrent que les entreprises utilisant de l’information soft et se trouvant face à des banques transactionnelles, c’est-à-dire analysant majoritairement de l’information hard, peuvent se tourner vers leur fournisseur, substituant ainsi leur crédit bancaire par un crédit fournisseur.

Un recours trop exclusif à l’information « soft » augmente le risque de l’impossibilité d’obtenir un crédit.
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En effet, la relation qui s’établit entre un client et son fournisseur permet à ce dernier de collecter beaucoup d’informations, hard et soft, sur son client telles que sa capacité de remboursement, sa confiance envers l’avenir, sa capacité à faire face à des coups durs… Ainsi, et malgré la période de crise, le fournisseur reste capable d’analyser correctement l’information soft émise par l’entreprise et donc de lui fournir un crédit.

Il est intéressant de noter que nos résultats confirment que cette substitution n’est valable qu’en période de crise. En effet, le crédit fournisseur est par nature plus cher que le crédit bancaire. Ainsi lorsque l’entreprise n’est pas rationnée par sa banque, elle a tout intérêt à faire sa demande de crédit auprès d’elle pour obtenir son prêt au meilleur coût.

L’importance d’une bonne relation

Maintenant, est-il vrai que toutes les entreprises émettant de l’information principalement soft peuvent profiter de leur fournisseur en période de crise ? Nous montrons que malheureusement la réponse est non. En effet, pour pouvoir avoir accès au crédit fournisseur, il faut que celui-ci ait eu le temps d’accumuler de l’information soft sur l’entreprise, afin de pouvoir l’analyser. Ainsi, seules les grosses PME ou les PME âgées, ayant des relations de long terme avec leur fournisseur, pourront profiter de cette substitution.

Dans notre étude, nous mettons en avant le fait qu’un autre aspect joue un rôle important dans cette substitution : l’environnement économique dans lequel l’entreprise et le fournisseur évoluent. Une substitution réussie nécessite un environnement économique développé pour les deux parties, où la confiance est importante.

En effet, rallonger les délais clients par exemple peut avoir un impact important pour les fournisseurs également, car cela suppose que ces fournisseurs doivent être capables d’assumer financièrement ce délai, ce qui est plus facile lorsque l’environnement économique est bon.

Alors finalement, quelle est la conclusion de tout cela ? En période de crise, les entreprises émettant de l’information soft et ayant une bonne relation avec leurs fournisseurs ont tout intérêt à se tourner vers ces derniers dans le but d’augmenter leur probabilité d’obtenir un crédit.

Mais que peuvent faire les autres ? Une autre solution que nous mettons en avant est de multiplier les partenaires bancaires. Si cette solution peut entraîner des coûts plus importants que l’entretien d’une seule relation, elle permet également aux entreprises de minimiser leur probabilité d’être rationnées.


Cette contribution s’appuie sur le Working Paper « Firm-bank “Odd Couples” and trade credit : Evidence from Italian SMEs ».The Conversation

Jérémie Bertrand, Professeur de finance, IÉSEG School of Management et Aurore Burietz, Professeur de Finance, LEM-CNRS 9221, IÉSEG School of Management

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Les outils mesurant le risque de faillite permettent de prédire correctement l’état de santé des entreprises dans 90 % des cas.
Flickr, CC BY

Eric Séverin, Université de Lille et David Veganzones, ESCE International Business School

Actuellement, les banques utilisent des techniques de scoring pour déterminer la santé des entreprises. Le principe est simple : il s’agit de qualifier une entreprise au travers de ses états financiers et de déterminer une limite de risque au travers d’un indicateur synthétique portant sur le secteur dans son ensemble. On compare le résultat de l’entreprise avec cette limite pour savoir si à court terme l’entreprise va faire ou non faillite.

Cette approche n’est pas nouvelle et a connu des évolutions et améliorations depuis de nombreuses années. À la fin des années 1990, l’apparition de l’intelligence artificielle a conduit à développer des outils capables de traiter de la complexité et de multidimensionnalité des données. Ces méthodes qualifiées, de non linéaires, ont permis de faire progresser la performance des modèles.

Avec de tels outils, les établissements financiers peuvent d’une part, allouer les fonds vers les entreprises rentables capables de créer de la valeur, et, d’autre part, se dégager d’entreprises non viables. Néanmoins, ces outils restent imparfaits et malgré les avancées, on constate une limite indépassable qui conduit à ne prédire correctement l’état de santé des entreprises que dans 90 % des cas. Or, les erreurs restantes conduisent les banques à prendre de mauvaises décisions qui in fine ne sont pas économiquement optimales.

Trois éléments peuvent expliquer cette imperfection : la fiabilité de l’information comptable, sa qualité et son historique.

Manipulations comptables

Tout d’abord, pour ce qui est de la fiabilité de l’information, la quasi-totalité des modèles de faillite utilise les données comptables en raison de leur disponibilité et de leur standardisation. Ces informations se veulent objectives et les signes de faiblesse d’une entreprise s’incarnent dans les états financiers. Or, cette approche est limitée, et cela pour plusieurs raisons.

Premièrement, cela suppose une parfaite qualité de l’information. Pourtant, les entreprises sont parfois incitées à manipuler leurs résultats à la hausse (par exemple pour cacher leur faiblesse) ou à la baisse (par exemple pour baisser leur niveau de taxation). Ces pratiques sont de nature à détériorer l’information qui « nourrit » les modèles de prévision.

Toutes les faiblesses liées à la non-fiabilité des documents comptables ont une réelle influence sur les modèles de prédiction de défaillance. En effet, si l’on considère que les ratios utilisés dans les modèles de faillite sont la résultante de la qualité des données, alors les modèles de prédiction sont faussés et leur utilité pratique peut être limitée.

Les entreprises peuvent être incitées à manipuler leurs résultats, ce qui a pour conséquences de détériorer les modèles de prévision..
Pixabay, CC BY

Ce problème de gestion de résultats – qui peut aller jusqu’à la fraude dans les cas extrêmes – conduisent à brouiller l’image de la firme. La représentation de la firme au travers des données comptables n’est donc plus totalement avérée. Plusieurs études récentes mettent en évidence que la prise en compte de la manipulation comptable permet de gagner en précision dans la prédiction de la faillite.

Événements imprévisibles

Deuxièmement, la réalité d’une entreprise ne s’exprime pas uniquement au travers des chiffres comptables. D’autres éléments imprévisibles peuvent venir expliquer la défaillance des entreprises, par exemple à des problèmes de santé du dirigeant – en particulier pour les TPE – ou à des difficultés d’ordre relationnel. Cela peut s’exprimer aussi au travers de la gouvernance. Ainsi, la dualité des PDG et la concentration des propriétaires sont significativement et négativement corrélés avec la défaillance des petites entreprises.

Par ailleurs, les variables de gouvernance améliorent considérablement les taux de précision des prévisions des modèles de faillite. Il convient donc de garder à l’esprit que des données plus qualitatives (souvent plus difficiles à obtenir et à mesurer) restent d’une grande importance et que notre incapacité à les circonscrire explique les limites de nos outils de prédiction.

Troisièmement, il est rare qu’une société fasse faillite subitement. Des chocs externes imprévisibles peuvent conduire à la mort d’une société. L’exemple actuel de la crise sanitaire en est la pleine illustration. Même si les filets de sécurité mis en place par l’État ont permis de limiter les effets dévastateurs de la Covid-19, il n’en reste pas moins vrai que l’extrême vulnérabilité des entreprises conduira à de nombreuses faillites.

Au-delà de ces événements imprévisibles, les faillites sont des processus où progressivement l’entreprise doit faire face à des difficultés de plus en plus fortes sans pouvoir évoluer et les surmonter. Ces chemins de faillite appelée trajectoires de faillite sont maintenant bien circonscrits par les chercheurs.

En conséquence, si la qualité des données compte, leur quantité et leur évolution (les variables comptables étant considérées comme des symptômes de difficultés de l’entreprise) sont tout aussi importantes car ces données permettent de mieux comprendre la dynamique de la dégradation.

Les utilisateurs ne veulent pas payer plus

On peut alors se demander pourquoi ces éléments, sources de précision, ne sont pas ou peu utilisés par les banques et les établissements de crédit. Plusieurs raisons peuvent être avancées.

La première tient dans le coût de collecte et de traitement de l’information. Le retraitement de l’information nécessite des compétences difficiles à obtenir. La collecte de l’information est chronophage et la quantité des données à traiter induit des temps de calculs longs qui ne permettent pas aux banques de pouvoir agir avec la réactivité voulue.

La seconde tient dans les utilisateurs des modèles. La fonction score est bien connue et les résultats qu’elle génère permettent une analyse robuste alors que les méthodes nouvelles sont parfois vues comme des boites noires envers lesquelles peut apparaître un sentiment de défiance. Souvent, il apparaît que les méthodes classiques sont presque aussi performantes que des méthodes plus sophistiquées utilisant un grand nombre de données.

L’avantage retiré est trop faible par rapport au coût supporté par les institutions financières. Ces dernières acceptent donc des taux d’erreurs plus élevés pour des raisons de profit !

En conséquence, c’est à la recherche de progresser encore pour qu’elle puisse fournir des vecteurs plus économes et puissants. Cela aurait pour conséquence une meilleure capacité à prédire l’avenir, une meilleure allocation des fonds et au-delà une meilleure progression du développement économique.The Conversation

Eric Séverin, Professeur des Universités Finance – Comptabilité, Université de Lille et David Veganzones, PhD en Sciences de gestion, ESCE International Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Les entreprises qui laissent les employés prendre les décisions à la place des dirigeants prouvent que l’on peut allier plus de liberté et plus de performance.
Pickpic, FAL

Emilie Poli, ESCP Business School

Depuis quelques années, on assiste à un remodelage progressif des modes de gouvernance des entreprises. Les enjeux sociétaux et environnementaux viennent bousculer l’idéologie dominante de la corporate governance et de la maximisation du profit, héritée de la pensée de Milton Friedman, et instituée en « norme internationale » depuis les années 1980.

La loi Pacte, entrée en vigueur en 2019, confère désormais une réalité juridique à cette nouvelle ambition de société et à l’entreprise en tant que projet collectif. Désormais, les entreprises peuvent inscrire dans leurs statuts « une raison d’être » et se doter d’un statut d’« entreprise à mission », opposable en cas de litige. Le premier rapport de suivi de la loi Pacte, publié en septembre 2020, montre que de plus en plus d’organisations modifient leurs statuts en ce sens.

Cette transformation s’accompagne d’une redéfinition du système de gouvernance d’entreprise, plaçant la « raison d’être » au centre des décisions.

Objet social : enjeux et portée de la loi Pacte, conversation avec Blanche Segrestin, professeur à Mines ParisTech (Xerfi canal, 2018).

Le concept d’« entreprise libérée » offre une illustration intéressante et radicale de ce mode de gouvernance. Décrite par le professeur français Isaac Getz en 2009, la « libération » d’entreprise prône « la liberté totale des salariés pour prendre les décisions qu’eux – et non leurs patrons – jugent les meilleures pour l’entreprise ». Cette approche managériale s’appuie sur les principes d’autonomie et de responsabilité, en s’affranchissant du lien de subordination hiérarchique.

Site d’Isaac Getz

Le sous-titre du premier ouvrage Freedom Inc. issu de ces travaux, vante toutes les promesses : Free your employees and let them lead your business to higher productivity, profits, and growth (Libérez vos employés et laissez-les diriger votre entreprise vers une productivité, des profits et une croissance plus élevés).

Or, est-il possible de prétendre en même temps à davantage de profits et davantage de liberté ? À ce jour, aucune étude ne s’est penchée sur la manière dont l’entreprise libérée prétend rendre compatibles ces objectifs.

La « maximisation du profit » rejetée

Dans le cadre du mémoire de Master à l’ESCP de l’un des co-auteurs de cet article (E. Guinet), une recherche a été menée de septembre 2019 à juin 2020 auprès de onze « leaders libérateurs », occupant un rôle central dans le processus de libération d’entreprise, les invitant à s’exprimer sur la place du profit, de la raison d’être, de la performance et du bien-être des salariés dans leur organisation.

Dans cette étude, l’échantillon d’organisations est composé de trois start-up et huit PME, dont neuf entreprises privées et deux entreprises « publiques-privées ». Les secteurs représentés sont variés : conseil (3), industrie (2), agroalimentaire (1), propreté (1), service routier (1), santé (1), relation client (1), économie sociale et solidaire (1).

Tout d’abord, la quasi-totalité des « leaders libérateurs » interrogés (10 sur 11) déclare renoncer à l’objectif de maximisation du profit : « pour moi une entreprise libérée, elle est libérée de la dictature de la maximisation du profit. » (Leader 1), « nous avons renoncé à l’idée de faire du profit à tout prix, au détriment de nos valeurs et de notre projet collectif. » (Leader 7).

Si l’objectif de « maximisation » du profit est rejeté, la contrainte du profit, quant à elle, est entièrement intégrée à la logique de l’entreprise libérée. Elle est à la fois admise et normalisée : « une entreprise qui ne gagne pas d’argent, elle meurt. » (Leader 5).

Ces dirigeants sont donc prêts à financer des projets non rentables, s’ils ont du sens au regard de la mission et des valeurs de l’entreprise, tant que l’équilibre financier global n’est pas menacé. Cette nouvelle hiérarchisation, précise un des leaders interrogés, « n’implique pas d’oublier les résultats financiers, mais de les remettre à leur juste place » (Leader 1). La logique est donc inversée par rapport à la vision capitalistique : la fin devient le moyen. Le profit prend un statut de « condition nécessaire de survie » et se met au service de la raison d’être.

Le profit apparaît comme une contrainte plus qu’un objectif chez les dirigeants d’entreprises libérées.
Rawpixel/Needpix, FAL

Toutefois, la recherche de performance n’est pas abandonnée : le projet collectif et la raison d’être de l’entreprise étant la finalité première, cette performance est simplement redéfinie en lien avec ce projet.

Ce faisant, ces dirigeants réaffirment la finalité première du projet collectif, qu’il s’agisse de fabriquer des logos, de transporter des marchandises ou d’optimiser l’habitat sur un territoire. « L’entreprise est là pour faire une œuvre, elle doit être payée pour ça. Et c’est l’œuvre commune qui a du sens. » (Leader 5).

Plutôt que de maximiser le profit, il s’agira de « faire le meilleur travail possible » (Leader 8) ou de « fournir le meilleur service possible » (Leader 4). La notion de performance globale émerge : intégration des intérêts des parties prenantes (dont les collaborateurs), « performance sociale et sociétale », qualité des produits ou services, « impact sur l’éco-système » dans son ensemble, « création de valeur commune », etc.

« Un coup de poker »

La totalité des leaders interrogés exprime une conviction forte : la libération bien ordonnée des salariés s’accompagnerait d’une hausse significative de leur potentiel, donc de leur performance, et in fine de la réussite économique de l’entreprise. Dans cette optique, le profit devient le « bénéfice collatéral » d’un management libéré.

Dès lors, le statut du profit change : il n’est plus considéré comme un objectif mais comme une conséquence naturelle de la bonne application des principes de l’entreprise libérée : « on ne libère pas les gens pour devenir plus productif, mais la liberté peut rendre productif, vous voyez c’est différent. » (Leader 1).

À ce jour, aucune démonstration scientifique ne prouve l’exactitude d’un tel lien de causalité. En effet, cette incertitude fondamentale fait de la « libération » un « acte de foi » (Leader 7), un pari osé, voire « un coup de poker » (Leader 9) et non une décision rationnelle.

Il n’en reste pas moins que, au-delà de ces convictions bien ancrées et de ces représentations clairement exprimées, l’équilibre visé est en pratique difficile à atteindre. Partager le pouvoir et changer le moteur de l’organisation ne va pas de soi et tous les dirigeants interrogés évoquent « un véritable défi » qui « prend du temps ».

La question de la maturité, individuelle et collective, et de l’accompagnement reste donc très présente chez tous les leaders interrogés. À défaut, des cas de surengagement sont mentionnés, ou de rejets par le collectif d’individus semblant aller à l’encontre du projet, ou d’abus de la liberté octroyée, ou encore des situations de mise en échec par défaut de compétence.

Tous les dirigeants interrogés s’accordent à dire que les erreurs et les incohérences font partie du processus de libération d’entreprise. La liberté de parole, l’ouverture à la critique, le droit à l’erreur constituent selon eux des éléments nécessaires de la transformation et sont autant de moyens de dépasser ces écueils.

« Une poule et des œufs »

La réussite économique est donc le résultat espéré d’un paradoxe : la renonciation véritable à la maximisation des profits est la condition sine qua non pour qu’une profitabilité élevée et pérenne se réalise. Comme le résume un des dirigeants interrogés : « Il n’y a pas un choix à faire entre l’argent et un style de management. Il y a une poule et il y a des œufs. Il faut savoir où on met la poule. » (Leader 10).

Ce parti pris alternatif et cet engagement ne trouvaient jusqu’à présent pas de traduction juridique pertinente. Les dirigeants des entreprises libérées pourraient donc bien être séduits par le statut d’entreprise à mission. Le nombre de celles-ci devrait augmenter rapidement dans cette montée générale des réflexions « post-capitalistiques ».


Cet article a été co-écrit par Eymeric Guinet, co-fondateur de each One (ex-Wintegreat), et a bénéficié de la supervision de Gilles Arnaud, professeur de psychologie des organisations à ESCP Business School.The Conversation

Emilie Poli, Doctorante, ESCP Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Démarrer avec ce qu’on a, l’un des grands principes de l’effectuation.
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Philippe Silberzahn, EM Lyon

Comment les entrepreneurs prennent-ils leurs décisions ? Comment arrivent-ils à transformer le monde et à créer de nouveaux produits, de nouveaux marchés et de nouvelles organisations ? Pendant longtemps, la réponse semblait évidente : les entrepreneurs sont des super-héros visionnaires, charismatiques, capables d’entraîner le commun des mortels dans des tâches surhumaines.

Reflet de cette conception, le processus entrepreneurial faisait commencer l’entrepreneur par la perception d’une opportunité, puis avoir une grande idée pour l’exploiter, développer un plan d’action avec des objectifs clairs pour la réaliser, trouver des investisseurs puis mettre le plan en œuvre.

La seule difficulté avec ce modèle logique et donc séduisant, c’est qu’il ne correspond en général pas à ce qu’on observe en réalité !

L’entrepreneuriat tel qu’il se pratique vraiment

Il y a 20 ans, Saras Sarasvathy, alors jeune chercheuse indienne émigrée aux États-Unis, elle-même ancienne entrepreneuse, décide de comprendre comment les entrepreneurs raisonnent et agissent vraiment.

Élève d’Herbert Simon, prix « Nobel » d’économie, elle met au point un protocole qui consiste à écouter des entrepreneurs résoudre des problèmes à haute voix. Elle met en lumière cinq principes que ces entrepreneurs appliquent, sans en être nécessairement conscients.

Ces cinq principes, qu’elle regroupe sous le nom d’effectuation, sont les suivants :

  • Démarrer avec ce qu’on a : au lieu de partir d’un but clair, les entrepreneurs considèrent leurs moyens disponibles et se demandent : « Que puis-je faire avec ce que j’ai sous la main ? » Leur but émerge des moyens disponibles. Il est donc beaucoup plus facilement réalisable et l’échec est moins probable.
  • Agir en perte acceptable : au lieu d’agir en fonction d’un gain attendu, les entrepreneurs définissent d’abord ce qu’ils sont prêts à perdre pour agir (« Je fais cela parce qu’au pire je perds Y et que c’est acceptable pour moi »). En contrôlant ainsi leur risque, ils libèrent leur action. Si celle-ci est un échec, ils peuvent continuer car ils n’ont pas tout perdu.
  • Obtenir des engagements : les entrepreneurs développent leur projet en suscitant l’engagement de parties prenantes qui les aident en leur apportant des ressources. Ils progressent en se demandant « Qui peut m’aider à résoudre le problème auquel je suis confronté ? » En vertu de ce principe, l’entrepreneuriat c’est co-construire des choses plus ou moins inattendues avec des gens inattendus.
  • Tirer parti des surprises : la vie des entrepreneurs est pleine de surprises, et plutôt que passer des jours à essayer de tout prévoir, ceux-ci tirent parti de ce qui leur arrive, bon ou mauvais.
  • Créer le contexte : Les entrepreneurs ne regardent pas le monde tel que les autres le décrivent ou le prévoient, mais tel qu’ils voudraient qu’il soit. Ils le transforment en changeant nos modèles mentaux, c’est-à-dire nos grandes croyances, comme Airbnb qui nous fait trouver acceptable de dormir chez des inconnus.

Les travaux de Sarasvathy ont ouvert une période nouvelle, post-mythique, où nous pouvons parler de l’entrepreneuriat tel qu’il se fait, non tel qu’on se le représente, tel qu’on aimerait qu’il soit ou même tel que les entrepreneurs nous le décrivent.

Entreprendre : les 5 principes de base de l’effectuation (Iqsog, avril 2020).

J’ai découvert l’effectuation en 2004. J’avais créé une start-up quelques années auparavant et j’étais inquiet de constater que ma pratique de l’entrepreneuriat ne correspondait pas à ce que je lisais dans les ouvrages sur le sujet. Et puis je suis tombé sur l’article de Sarasvathy sur l’effectuation et je me suis immédiatement reconnu : « C’est nous, c’est ce que nous faisons ».

Quel soulagement ! Avec mes associés, nous étions en quelque sorte les Monsieur Jourdain de l’effectuation. J’ai constaté plus tard que beaucoup d’entrepreneurs à qui je présente l’effectuation sont dans le même cas ; ils s’y retrouvent immédiatement ; ils se sentent soulagés que leur approche intuitivement émergente soit non seulement validée par les travaux de Sarasvathy, mais corresponde aussi à celle de nombreux « grands » entrepreneurs qui ont réussi avant eux.

Ils se disent « je peux donc construire mon projet au fur et à mesure sans forcément savoir où je vais d’entrée de jeu, et c’est OK ». Oui, c’est OK ! C’est le grand message de l’effectuation.

L’art et la science s’en emparent

Comme toute innovation qui va à l’encontre des modèles mentaux dominants, l’effectuation a eu du mal à émerger, notamment dans les institutions d’enseignement et les structures d’accompagnement, où le cartésianisme est bien ancré.

Mais depuis quelques années les progrès sont rapides. Le nombre d’articles traitant du sujet augmente rapidement dans les publications académiques internationales : à partir de celui de Sarasvathy en 2001, la littérature sur l’effectuation s’est développée pour atteindre 100 articles publiés dans des revues répertoriées par Thomson Reuters et 287 dans ProQuest et JSTOR combinés.

Éditions Pearson

Cette recherche alimente l’enseignement et beaucoup d’institutions intègrent aujourd’hui un cours sur l’effectuation. Ce développement s’est également vérifié en France : mon ouvrage d’introduction à l’effectuation, le premier francophone sur le sujet, est paru en 2014. Une nouvelle édition, reflétant les progrès du champ, est sortie en mai 2020 (Éditions Pearson).

Les ouvrages de Dominique Vian (Skema business school) proposent des méthodes d’innovation à partir de l’effectuation (ISMA360 et FOCAL) tandis que celui de Quentin Faucret et celui de Marc Evangelista (Michelin) montrent comment l’effectuation peut être mobilisée pour développer l’intrapreneuriat au sein d’une grande entreprise.

Le MOOC d’introduction à l’effectuation que j’ai créé en 2013 et qui continue sur Coursera a été suivi par plus de 25 000 personnes. Les premières Journées francophones de l’Effectuation que nous avons créées en 2019 avec Dominique Vian et deux entrepreneurs (Guillaume Maison et Julien Frisson) poursuivent cet effort en devenant un événement annuel, marquant la création d’une véritable communauté de pratique et de réflexion avec un groupe solide d’acteurs de tous horizons.

Par ailleurs, le champ d’application de l’effectuation s’est développé : on a pu montrer que ses principes s’appliquent de façon très universelle aussi bien dans l’art et la science que dans l’action politique et sociale, ainsi que pour la transformation des organisations (voir sur ce sujet mon ouvrage Stratégie Modèle Mental écrit avec Béatrice Rousset). Ils s’appliquent également au développement personnel.

Méthode de changement social, l’effectuation suggère que tout peut être changé par la volonté individuelle combinée à d’autres volontés. Elle montre que l’action est accessible à tous parce qu’il suffit d’utiliser ce qu’on a sous la main, et que tout le monde a quelque chose sous la main.

Elle montre également qu’il n’est guère de domaine où ses principes ne puissent être appliqués. Elle promeut, finalement, une vision optimiste dans laquelle, libéré du déterminisme et de la fatalité, chacun peut maîtriser de sa vie, créer de nouvelles choses, transformer son environnement, coconstruire avec les autres et… y prendre plaisir. Par les temps qui courent, marqués par le pessimisme et un certain nihilisme, c’est un message qui mérite d’être entendu.The Conversation

Philippe Silberzahn, Professeur stratégie et organisation, EM Lyon

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’absentéisme, les accidents du travail ou les défauts de qualité sont autant de coûts difficiles à prendre en compte pour les dirigeants des PME.
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Christophe Combaudon, Université Clermont Auvergne

Face aux impacts économiques de la crise sanitaire, les petites et moyennes entreprises (PME) semblent particulièrement exposées. Une enquête d’avril 2020 de la Confédération des petites et moyennes entreprises, révèle que 55 % des dirigeants de ce type de structure redoutent la faillite.

Dans le cadre de nos différentes recherches-interventions actuelles au sein de PME en difficultés, nous observons un même phénomène : la réduction drastique des coûts tous azimuts pour essayer d’améliorer la survie de l’entreprise.

Certaines entreprises de taille intermédiaire et certains grands groupes usent des mêmes pratiques (réduction des coûts) mais leur dimension et la mobilisation de leurs ressources plus conséquentes leur permettent d’éviter le pire.

En adoptant ce réflexe, les gérants de PME risquent d’entraîner leur entreprise dans un cycle négatif infernal. Nous allons tenter d’expliquer ce phénomène.

Les coûts cachés, danger pour l’entreprise

Les modèles usuels dominants de décisions économiques au sein des PME observées prennent en compte dans la plupart des cas des informations et des indicateurs que les modèles comptables budgétaires et financiers traditionnels ont construits au fil du temps.

Ces modèles simplistes ne détectent pas ou cachent des signaux pertinents indispensables pour prendre des décisions de meilleure qualité, c’est-à-dire durablement efficaces et efficientes permettant à l’entreprise d’améliorer sa survie à court terme et son développement à moyen et long terme.

Si l’on prend la route comme analogie à l’itinéraire de la PME, on perçoit les dangers parfois mortels (disparition d’entreprise, destruction d’emplois fermes) que font courir certains des outils tels que les tableaux de bord comptables, budgétaires et financiers constitués des seuls coûts et performances visibles.

Ces derniers masquent les dangers sur « la route de la performance durable » que font courir les coûts cachés non calculés et non surveillés tels que des surcroîts d’absentéisme, d’accidents du travail, de maladies professionnelles, de rotation du personnel, de défaut de qualité et de productivité directe.

Ces outils de pilotage imprudent constituent des déformations importantes de ce qui se passe réellement dans l’organisation et entraînent des décisions destructrices de valeur pour l’entreprise. Le dirigeant de la PME est ainsi condamné à conduire en état d’insuffisance de visibilité. Il en résulte de nombreuses erreurs de conduite et des accidents plus ou moins graves sur le parcours de la performance durable.

Lorsqu’une PME se trouve en difficulté financière grave ou chronique, les « experts », les consultants, les conseillers, les contrôleurs se penchent au chevet de la PME souffrante. Les prescriptions sont classiques et datent de plusieurs siècles : couper les ressources visibles c’est-à-dire les flux financiers. À l’imprudence d’une gestion accidentée succède la mutilation de certaines parties de la PME entraînant la restriction du précieux afflux sanguin : le financement.

Un réflexe : couper les coûts visibles

Nous avons observé au cours de nos travaux ce que ces remèdes provoquent au sein de la PME. On réduit les charges, les dépenses, désormais déclarées inutiles, et l’on choisit ainsi le scénario de l’amputation de l’entreprise.

La conséquence est bien connue : la productivité diminue du fait des freinages plus ou moins conscients, plus ou moins organisés, ainsi que la qualité des produits, les délais de livraison et de réponse aux attentes des clients ou des usagers s’allongent.

Les clients risquent de se détourner de l’entreprise en s’orientant vers la concurrence. Alors le découragement s’installe. Les personnels les plus dynamiques et compétents regardent les offres d’emploi. Les moins compétents ou moins combatifs se replient sur eux-mêmes.

Une nouvelle vague de baisse de productivité, de reconnaissance, d’absentéisme, de climat social délétère, de stress enclenche une nouvelle spirale régressive de dégradation des performances économiques.




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Bref, en comprimant trop tard et trop brutalement les coûts visibles, seuls reconnus par les plans comptables normés, les procédures budgétaires et des modèles d’analyse financière, les agents de la soi-disant rationalisation des charges et des coûts de revient ont provoqué une énorme dilatation des coûts cachés.

En effet, ces coûts de dysfonctionnements ignorés par le système d’information et de pilotage économique de l’entreprise ne sont ni mesurés, ni surveillés, ni analysés, ni interprétés.

C’est par ces fuites et lacunes du système de contrôle de gestion des ressources de l’entreprise que s’échappe une large partie de la valeur ajoutée.

Rappelons le niveau élevé de ces coûts cachés : entre 20 000 euros à 70 000 euros par personne et par an sur un vaste échantillon de près de 2 000 entreprises diagnostiquées par l’Institut de socio-économique des entreprises et des organisations (Iséor).

C’est également ce niveau de montants de coûts cachés que nous retrouvons dans notre champ de recherche, c’est-à-dire les PME en difficultés. Cette précieuse substance économique manque à l’irrigation sanguine de l’entreprise qui risque ou finit par disparaître.

D’autres modèles de décision sont possibles

Pourtant, d’autres schémas sont envisageables et ont été expérimentés dans le cadre de nos recherches-interventions sur des PME en difficultés.

Le dirigeant de la PME doit surveiller simultanément ses coûts-performance visibles avec sa comptabilité, son suivi budgétaire et ses tableaux de bord financiers ainsi que ses coûts-performances cachés.

Ce type de management permet de convertir les ressources cachées sous forme de coûts cachés (non maîtrisés, non surveillés) en coûts visibles d’investissement incorporel.

Par exemple, on peut imaginer que coûts tels que des heures perdues liées à l’absentéisme, des heures et de la surconsommation de matières premières liées à des défauts de qualité de produits, des réunions inutiles, des pertes de clients liées à un manque de vigilance, des non-créations de chiffres d’affaires rentables par manque de nouveaux produits ou services, etc. soient en partie recyclés pour former le personnel à la qualité, afin d’accélérer la création de nouveaux produits attendus par le marché.

Cela permettra de redresser le niveau de chiffre d’affaires et par conséquent de la valeur ajoutée.

Le résultat de ce scénario stratégique est que la structure du coût intégral (coût visible + coût caché) des activités et des produits se transforme. Les coûts cachés diminuent, ce qui permet d’autofinancer l’investissement incorporel profitable (développement des compétences, nouveaux produits qui permettent d’augmenter de manière significative la valeur ajoutée crée par la PME et assurer son redressement financier).

En conclusion, nos travaux de recherche sur des PME en difficultés nous montrent qu’il faut se méfier de l’effet pervers de la lutte contre certains coûts qui dilatent le coût réel par une extension des coûts cachés.

Beaucoup de mesures classiques prises au titre du redressement de la PME ont cet effet. Un autre scénario semble plus rationnel : on laisse augmenter les coûts visibles, à condition que cet accroissement s’accompagne d’une récupération de coûts cachés, jusqu’à ce que la nouvelle structure des coûts, mieux connue, favorise l’amélioration de l’efficacité, de la productivité et de l’autofinancement, facteurs de survie de la PME.

Vouloir obtenir une baisse brutale de certains coûts provoque souvent l’effet inverse de celui recherché.The Conversation

Christophe Combaudon, Associate professor, Université Clermont Auvergne

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Les dirigeants responsables de la pérennité de l’entreprise sont en moyenne plus stressés que leurs salariés.
Luis Villasmil/Unsplash

Julien Granata, Montpellier Business School – UGEI

Dans un contexte économique turbulent à la fois volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA), et plus largement un environnement bouleversé par les crises, les entreprises subissent de nombreux chocs.

Dans un article de la Harvard Business Review, le consultant Ron Ashkenas défend que face à une telle situation, les managers ont tendance à créer davantage de complexité organisationnelle. Ce paradoxe qui naît au cœur d’une société valorisant la performance à tout prix produit des niveaux de stress élevés.

Dans ce contexte, le mythe d’un stress bénéfique permettant aux individus d’affronter et de s’adapter à un nouveau contexte persiste. Mais mérite-t-il d’être banni ou au contraire cultivé ?

Combattre le stress : le devoir de l’employeur

La notion de stress positif s’est largement répandue dans le monde du travail depuis la fin des années 2000. Les chercheurs Gopal Kanji et Parvesh Chopra ont ouvert la voie en défendant l’existence d’un stress potentiellement « sain » au travail (par opposition à un stress « malsain »).

Ce stress sain, d’une durée relativement courte, correspondrait à un niveau moyennement élevé associé à un bon niveau de maîtrise de la situation.

Les chercheurs Simon Dolan et André Arsenault ont conclu de leur côté que le stress stimulerait la créativité et inciterait à dépasser les difficultés pour réussir.

Mais rapidement, l’accord national interprofessionnel sur le stress est venu remettre en cause cette idéologie du stress positif au travail. Au-delà de rendre responsable tout employeur de déterminer les mesures appropriées, cet accord rappelle que tout problème de stress identifié doit faire l’objet d’une action pour le prévenir, l’éliminer ou, à défaut, le réduire.

Le professeur Éric Gosselin, spécialisé en psychologie du travail, a étudié les résultats de 52 études sur le thème. Selon lui, 75 % d’entre elles concluent que lorsque le stress augmente la performance baisse. Seulement 10 % des études observent que la performance s’accroît avec un peu de stress sachant qu’il diminue dès que la dose de stress augmente.

Le professeur Philippe Rodet, ancien urgentiste, rappelle que la raison est simplement hormonale, l’adrénaline produite par le stress provoque la baisse de l’acétylcholine indispensable à la motivation. Ainsi, dans un monde du travail assénant une performance régulière, considérer le stress comme nécessaire à la productivité peut se révéler un principe dangereux.

Le stress, maladie ou remède ?

Les études œuvrant à relever des mesures objectives du stress sont sans équivoque sur ses conséquences sur la santé. Celui-ci engendre principalement des dysfonctionnements cardiaques divers et d’autres somatisations comme la perte d’appétit, les maux de tête ou divers troubles du sommeil.

Des situations de stress chronique conduisent au syndrome d’épuisement professionnel appelé communément burn-out. Les personnes atteintes de burn-out souffrent de divers symptômes psychologiques (irritabilité, démotivation, anxiété, déconcentration, etc.) et physiques (fatigue, trouble digestif et du sommeil, douleurs, etc.).

Le médecin du travail, Bernard Salengro, défend de longue date que considérer le stress comme potentiellement positif revienne à considérer une maladie comme potentiellement positive.

Mais qu’en est-il d’une faible dose de stress ?

Graphique illustrant le mécanisme d’hormèse en biologie.
Wikipedia

En pharmacologie, l’hormèse désigne l’introduction d’une faible dose de substance nocive pour agir comme un remède grâce à la réaction excessive de l’organisme. Les travaux du toxicologue allemand Hugo Schultz montrèrent dès 1888 que de petites doses de poison stimulaient la croissance de levures alors que des doses plus importantes l’altéraient. Ainsi, l’exposition à de faibles doses de phénomènes générateurs de stress pourrait s’avérer salutaire.

D’après le philosophe des sciences du hasard Nassim Nicholas Taleb, l’hormèse serait la norme et son absence le problème. Il nomme « antifragilité » cette capacité des systèmes à se renforcer lorsqu’ils sont soumis à des stress externes comme des crises ou des phénomènes imprévisibles.

Selon Taleb, les entrepreneurs qui dirigent la plupart des petites et moyennes entreprises permettent aux systèmes de se renforcer. Par leur prise de risque à la création ou au lancement de nouveaux produits, ils perturbent leurs écosystèmes d’affaires et introduisent une « hormèse entrepreneuriale ».

Ainsi, l’arrivée de nouveaux concurrents, de nouvelles normes, d’innovations radicales, etc. sont autant de stress externes qui obligent les entreprises de l’écosystème à s’adapter et par conséquent à se renforcer.

Mais, in fine, ce sont les entrepreneurs, en moyenne plus stressés que leurs salariés, qui assument ce risque d’échec ou de faillite de l’entreprise.

L’inévitable stress entrepreneurial

Dans son « équation fondamentale de la santé du dirigeant », le professeur Olivier Torrès, fondateur du laboratoire Amarok, identifie le stress et la solitude comme facteurs pathogènes de l’entrepreneuriat. L’optimisme, la capacité à rebondir et la croyance en la maîtrise de son destin sont eux considérés comme facteurs « salutogènes » pour la santé de l’entrepreneur.

Les systèmes semblent tirer bénéfices du stress. Dans les écosystèmes d’affaires, l’hormèse entrepreneuriale oblige les entreprises à se renforcer pour ne pas disparaître. Mais, contrairement aux systèmes, le stress a des effets négatifs sur les individus au travail. Celui-ci altère leur performance et leur capacité d’adaptation aux bouleversements externes.

Ainsi, l’entrepreneur indispensable au renforcement du système est inévitablement exposé au stress.




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Plus on monte dans la pyramide hiérarchique, plus les individus sont stressés et deviennent les principaux « agents stresseurs » à même de soumettre leurs collaborateurs au stress.

C’est peut-être dans la capacité des entrepreneurs à diminuer leur stress post création, et aux dirigeants à ne surtout pas le transmettre au reste de l’organisation, que résiderait la clé d’une performance durable.

À cet effet, le professeur Rodet rappelle qu’on ne peut pas agir sur les bouleversements externes imprévisibles mais qu’en revanche on peut agir sur les facteurs de protection interne par un management visant à agir sur les émotions positives et à bannir le stress.The Conversation

Julien Granata, Directeur de l’Executive MBA de Montpellier Business School – Enseignant-chercheur – Coach Professionnel, Montpellier Business School – UGEI

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Pour préserver ce qu’on a de plus cher, il conviendra de se transformer, en profondeur. La nouvelle génération de diplômés le sait.
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Jeremy Ghez, HEC Paris Business School

La faillite de Lehman Brothers occupe une place unique dans notre récit collectif de la grande crise de 2008. L’événement n’était pas le point de départ d’une crise bien entamée. Mais il a révélé aux profanes de la finance ce que personne ne pouvait alors ignorer : le monde s’apprêtait à plonger dans l’une des plus graves crises financières de l’époque contemporaine.

Or, l’auteur de ces lignes s’est souvent demandé si la crise climatique, elle aussi bien amorcée, connaîtrait un événement similaire, un point de basculement qui remettrait en cause les habitudes que l’on croyait inébranlables.

On sera peut-être tentés de se dire qu’une pandémie ne s’inscrit pas dans l’urgence climatique – mais c’est faux, car l’urgence climatique va bien au-delà du « simple » réchauffement climatique, et porte sur des préoccupations d’instabilité et d’incertitude d’un environnement qu’on ne gère pas aussi bien qu’on ne le prétend.

On se rend compte, de manière désormais bien concrète, ce que cette instabilité et cette incertitude peuvent avoir comme conséquence sur les chaînes d’approvisionnement, sur la capacité d’une économie à fonctionner et même sur la liberté des individus à vivre leur vie comme ils l’entendent.

Au lendemain de la crise de 2008, on avait souvent demandé aux grandes écoles de commerce ce qu’elles avaient fait pour anticiper cette panique et ce qu’elles modifieraient dans leur curriculum pour accompagner le nécessaire changement de paradigme.

Si elles ne souhaitent pas faire l’objet des mêmes critiques quand l’urgence climatique sera rentrée dans notre récit collectif de la mondialisation, elles doivent accélérer leurs efforts pour préparer les talents de demain. Cela exige de repenser ce qu’enseigner le management veut dire à l’heure du coronavirus, en revisitant certaines thématiques clés à travers le prisme de ce nouvel environnement.

Risques et changements d’échelle

En effet, dans ce monde qui vient, les règles risquent d’être réécrites. La notion même de risque, à la base de l’économie et de la finance, prend une dimension bien différente dans un monde de plus en plus chaud, peuplé et instable – avec toutes les conséquences que cela a pour des indicateurs fondamentaux comme le coût du capital. Cette dynamique est en train de transformer les métiers de la finance et de l’assurance.

Dans sa lettre aux actionnaires, le géant Warren Buffett l’a dit : la capacité des entreprises de l’assurance à se préparer à tels chocs jouera un rôle clé dans leur survie. Les compétences en matière d’analyse et d’anticipation n’ont jamais été aussi cruciales dans les programmes de management.

Dans le monde qui vient, il faudra bien entendu continuer à innover, certes. Mais avec quelle mesure d’impact ? A l’échelle de l’entreprise, seulement ? Ce serait faire fi d’une réalité désormais incontournable : l’entreprise n’existe plus dans un vide politique, social ou sociétal, et sa performance financière est indissociable de sa performance non financière.

Si elle ne pense pas sa relation à son écosystème, celui-ci risque de pourrir de l’intérieur, au point de devenir inhospitalier. Les seules motivations réputationnelles ou financières ne suffisent plus à expliquer pourquoi un géant du luxe comme LVMH puisse décider d’investir dans la production de gel hydroalcoolique.

Les notions de profit et de rentabilité restent entières, mais leur calcul devient autrement plus complexe, avec une liste de paramètres à prendre en compte qui s’allonge. Voilà une autre dimension à intégrer dans les curriculums.

Dans ce monde qui vient, les chaînes de production, d’approvisionnement et de valeur ne ressembleront plus à celles d’aujourd’hui. On parle déjà des circuits courts, de l’économie circulaire et de la consommation locale. Ces concepts redessinent la carte de la production mondiale. Mais ils ne signifieront pas pour autant la fin totale de la mondialisation. Ces produits uniques, comme le jambon de Bayonne, les loukoums du marché d’Istanbul ou les cupcakes du petit fabricant artisanal de Washington resteront irremplaçables.




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Il faudra continuer de briller et de parier sur ce qui nous rend inimitables. Dans ce contexte, être une école de management française ou européenne, face aux mastodontes américaines, présente un avantage fondamental quand l’enjeu réside dans notre capacité à cultiver nos différences.

Enjeux complexes

Voilà trois exemples d’axes, portant sur des thèmes clés du curriculum traditionnel des écoles de management, qu’il faudra revisiter. Cela exige sans doute une approche plus que jamais multidisciplinaire, de l’imagination et de la diversité – car ce n’est pas en se reposant sur les vieux poncifs ou les grilles de lecture d’hier qu’on parviendra à une refonte de ce curriculum.

La pandémie actuelle a cela d’exceptionnel qu’elle touche, ou touchera, tout le monde, et ce à très court terme. La surprise qu’a causée cette crise sanitaire chez certains acteurs économiques traduit leur impréparation et témoigne des efforts à mener sur le terrain des effets de l’urgence climatique sur le monde des affaires.

Il ne s’agit même pas de remettre en question les principes fondamentaux de l’économie, comme la création de valeur, de rentabilité ou de maximisation de profit – mais de se rendre compte que les équations de ces principes sont devenues profondément complexes.

La génération qui arrivera sur le marché du travail d’ici un à trois ans le sait : la transformation de notre approche en matière de mangement et de commerce est incontournable si l’on veut préserver nos modes de vie. Elle l’a fait savoir par des pétitions et par son scepticisme affiché envers des entreprises qu’adulaient leurs aînés.

Certaines écoles de commerce tentent de répondre à cette attente en accompagnant cette génération, et celles qui suivront. Nous savons désormais pourquoi : pour préserver ce qu’on a de plus cher, il conviendra de se transformer, en profondeur.The Conversation

Jeremy Ghez, Professor of Economics and International Affairs, HEC Paris Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Selon une étude, près de 9 cadres français sur 10 s’estiment plus productifs en télétravail.
Alex Brylov / Shutterstock

Bénédicte Affo, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Université Côte d’Azur (UCA)

Confinement, distance d’un mètre, elbow bump, télétravail, cours à distance… toutes ces mesures barrières pour répondre à la crise du coronavirus ont bousculé brutalement notre quotidien et modifié nos interactions sociales.

Ces différents obstacles créent dans l’esprit des individus de la distance psychologique. Cette dernière se manifeste lorsque l’individu se sent proche ou éloigné d’une personne, d’un lieu, un événement ou un objet. Par exemple, lorsque l’on doit se mettre à plus d’un mètre pour éviter les projections de postillons d’un collègue, cette distance spatiale que l’on s’impose se transforme dans notre esprit en une distance psychologique. Il en est de même lorsque l’on se retrouve contraint à travailler chez soi où à suivre un cours sur une plate-forme dématérialisée.

Tout un champ de littérature en psychologie sociale avance que la distance psychologique modifie nos cognitions, la manière de nous représenter notre environnement, d’agir et d’interagir avec les autres.

Cette modification de nos représentations mentales est un mécanisme automatique qui permet de transcender ce qui est psychologiquement éloigné de nous.

Bienfaits cachés

Avec la crise sanitaire que nous traversons, la distance spatiale est devenue essentielle pour se protéger de la contagion et protéger les autres.

Beaucoup d’individus peuvent se sentir frustrés par cet éloignement qui freine et complique les échanges au travail. Cependant, bien qu’elle constitue une forme d’obstacle, la distance peut avoir des bienfaits cachés et améliorer les relations au travail ou à l’école.

1. La distance permet de se focaliser sur l’essentiel

C’est l’arbre qui cache la forêt. Voilà une expression bien connue qui illustre la situation lorsque l’on se focalise sur des détails à en oublier l’essentiel. Cette manière d’agir est due à une trop grande proximité avec les éléments qui nous entourent et à un manque de recul, de distance.

Selon la théorie des niveaux de représentation, la distance permet de se recentrer sur l’essentiel et de mieux hiérarchiser les priorités. En prenant du recul, l’individu a plus de facilité à traiter les situations en ayant une prise de vue beaucoup plus large et globale.

Ce retour à l’essentiel favorise la concentration et l’efficacité au travail. Par exemple, comme le souligne le baromètre 2018 du télétravail réalisé par Obergo avec le concours de la CFDT Cadres, la distance que l’on prend à travers le télétravail permet de se concentrer davantage et d’être ainsi plus productif.

Extrait de l’étude Obergo/CFDT Cadres (2018)

2. La distance favorise la créativité et l’optimisme

En étant à distance, tout peut nous paraître flou car nous manquons de détails et de précisions. Cependant, l’éloignement apporte de véritables bienfaits en permettant à l’individu d’être plus créatif en produisant des solutions plus originales.

Lorsque l’individu adopte une perspective plus globale, il est plus simple pour lui d’élargir le champ des possibles et de trouver une solution créative au problème qu’il rencontre. Par exemple, en Italie, de nombreuses personnes se sont mises à chanter sur leur balcon pour combattre l’ennui, créer une communion et atténuer la difficulté du confinement.

Par ailleurs, en incorporant moins de détails qui peuvent entraver le traitement de l’information, la distance favorise l’optimisme de l’individu et sa capacité à réussir. Par exemple, les étudiants sont plus confiants et optimistes vis-à-vis de leur note lorsque l’examen est temporellement éloigné. En étant à distance, il est possible que nos élèves et étudiants fassent preuve de plus d’optimisme vis-à-vis de leur réussite et arrivent à relativiser la perspective de l’échec.

3. La distance réduit la difficulté à prendre des décisions

La prise de décision est au cœur de notre quotidien, et notamment dans un cadre professionnel. Une fois encore, la distance nous aide à refroidir certaines tensions et informations conflictuelles. Ainsi, en étant éloigné l’individu a plus de facilité à opérer des tâches cognitives et à prendre une décision complexe.

En effet, la distance physique [réduit la perception de difficulté] et l’anxiété liée à une prise de décision. Par ailleurs, en adoptant une perspective d’auto-distanciation par rapport un événement, les individus réduisent leurs ressentis ainsi que leurs affects négatifs.

Dans le cadre de la pandémie du Covid-19, bien que la situation puisse laisser place à la panique et à l’incompréhension de certaines mesures, la distanciation dont nous devons faire preuve permettra de faciliter les prises de décision au travail et réduira les difficultés face à certaines situations anxiogènes.

4. La distance réduit le stress et peut améliorer la satisfaction au travail

Avec les nouvelles mesures réglementaires, la plupart des salariés ont rejoint le rang des télétravailleurs. Si ce mode d’organisation pose des questions en termes de contrôle et de déséquilibre travail/famille, il présente des avantages en termes de gestion du stress au travail, limitant en particulier les risques de burn-out.

En effet, le télétravail permettrait de mettre la distance nécessaire à une relation de travail plus sereine et réduirait le stress lié aux transports. C’est un moyen de permettre au collaborateur de jouir d’une autonomie dans ses missions et de diminuer les temps de trajet ; en particulier si le travailleur possède un espace dédié au travail à son domicile.

Le trajet jusqu’au lieu de travail, un stress en moins lors du travail à distance.
Jacob_09/Shutterstock

À travers toutes ces mesures préventives, ce sont les relations sociales mêmes qui sont mises à l’épreuve, car elles seront essentiellement dématérialisées.

La question se pose alors sur les effets que la distance peut avoir sur les relations de travail. Une première réponse est peut-être celle de cette recherche qui démontre que les interactions sociales numériques peuvent améliorer les rapports sociaux, en particulier la santé psychosociale (stress et satisfaction au travail) ; le lien social devient numérique.

Une séquence particulière

Cette distanciation peut donc, en éloignant des tensions sociales liées au lieu de travail, favoriser de meilleures relations de travail grâce aux outils numériques. Il y aurait alors des effets bénéfiques à l’utilisation des réseaux sociaux numériques, jusque-là décriés dans cette crise face au coronavirus.

Le rappel de ces bienfaits ne vise pas à occulter certains aspects négatifs de la distance, par exemple le sentiment de solitude qui peut en naître. D’autant plus que, dans le contexte actuel, on peut également se demander quelles seront les conséquences exactes de cette distance si elle perdure sur les relations humaines et le sens symbolique du lieu de travail.

En effet, la cohésion d’équipe peut être affectée si les travailleurs restent éloignés des espaces physiques de travail, outil stratégique indispensable de la gestion des entreprises. Les outils collaboratifs peuvent également être à l’origine de risques dits « technosociaux ».

Quelle que soit la durée du télétravail imposé, cette séquence aura probablement des répercussions sur l’évolution des mentalités vis-à-vis de certaines questions comme le télétravail. Peut-être que certains adeptes du présentéisme découvriront à leur tour les bienfaits de la distance.The Conversation

Bénédicte Affo, Enseignante et chercheure en Stratégie et Gestion des Ressources Humaines, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Maître de conférence en Sciences de gestion, Université Côte d’Azur (UCA)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Optimiser l’accompagnement des femmes qui portent un projet passe par l’étude des leviers et des freins qui peuvent exister chez elles.
Piqsels, CC BY-SA

Séverine Chevalier, Université de Tours et Evelyne Fouquereau, Université de Tours

Les chiffres sur les différences hommes-femmes en matière de création d’entreprises, en France comme dans le reste du monde, sont éloquents. Selon l’Insee, seulement environ 4 entreprises françaises sur 10 sont dirigées par des femmes, et ces dernières sont encore moins représentées dans les start-up.

Pourtant, au premier janvier 2019, l’Insee recensait 51,6 % de femmes dans la population française avec une représentation majoritaire de ces dernières parmi les diplômés de l’enseignement supérieur (même si des écarts subsistent en fonction des filières, les filières scientifiques étant toujours davantage plébiscitées par les hommes).

Mais alors pourquoi sont-elles moins nombreuses à vouloir se lancer dans l’aventure entrepreneuriale ? Est-ce qu’elles se sentent moins armées pour créer leurs entreprises ? Moins soutenues ? Si des travaux et certaines enquêtes relatent le manque de soutien financier des projets d’entreprises portés par des femmes, la littérature scientifique s’intéresse également aux enjeux psychologiques qui se cachent derrière ces écarts.

Une première explication de ces différences réside dans le sentiment plus prononcé chez les hommes que chez les femmes d’auto-efficacité entrepreneuriale, autrement dit de leur sentiment d’avoir les compétences pour créer leur propre affaire.

Pourquoi l’individu entreprend-il ?

Au-delà de ces travaux considérant certaines caractéristiques individuelles comme expliquant le choix entrepreneurial, un second type d’explication réside dans des approches s’intéressant plutôt aux raisons variées qui conduisent un individu à vouloir entreprendre. Des approches intégratives, prenant ainsi en compte à la fois des freins et des leviers psychosociologiques de cette démarche de création d’entreprise, ont ainsi vu le jour ces dernières années.

Le modèle « push/pull/anti-push/anti-push » s’intéresse notamment à la manière dont la perception des individus de leur situation actuelle mais également future peut les inciter ou à l’inverse les inhiber dans l’activité entrepreneuriale. Des différences de genre ont ainsi été démontrées à l’aide de cette classification. Par exemple, les femmes font plus fréquemment le choix d’une carrière entrepreneuriale en raison des difficultés d’avancement dans leur carrière actuelle (push).

Des travaux ont également souligné que, dans certains cas, la flexibilité dans la gestion du temps reliée à une activité entrepreneuriale (pull) pouvait être une raison qui attire les femmes, notamment celles qui sont mères de famille. Concernant les raisons pouvant inhiber les femmes dans l’engagement entrepreneurial, les femmes seraient par exemple davantage caractérisées par des besoins de sécurité élevés (anti-push) et éprouveraient une peur de l’échec entrepreneurial plus importante que les hommes (anti-pull).

Ces exemples démontrent bien la complexité des raisons à l’origine de la décision de création entrepreneuriale et l’intérêt d’une approche intégrative et individualisée pour affiner la compréhension de ces leviers et de ces freins perçus. Ces derniers pouvant d’ailleurs exister simultanément chez une même personne. C’est ce que démontre une étude récente (soumise à la revue Work Employment and Society), portant sur des individus porteurs de projets entrepreneuriaux mais qui n’ont pas encore créés.

Cette recherche novatrice a permis de mettre à disposition des acteurs de l’accompagnement un outil précieux de la mesure de ces leviers et freins. Elle a aussi souligné l’existence de différents profils d’individus : les « ambivalents » (individus caractérisés par des leviers et des freins à des niveaux élevés) et parmi lesquels les femmes seraient surreprésentées, comparativement aux individus « prêts à créer » (individus caractérisés par des leviers élevés et freins faibles) ou encore aux « réticents » (individus caractérisés par des leviers faibles et des freins élevés). Ce profil « ambivalents » a également démontré une intention d’entreprendre aussi élevée que ceux qui se sentent prêts à créer mais il est associé à une plus faible croyance en sa capacité de réussite.

Ainsi, pour chaque porteur de projet, il convient de décrypter finement ces leviers et ces freins perçus provenant à la fois de la situation actuelle et future afin d’optimiser l’accompagnement de toutes les femmes qui portent un projet et ainsi maximiser les chances du passage à l’acte.

Parallèlement à ces études, le rôle clé des soutiens sociaux et familiaux dans la croyance en soi des femmes a été mis en lumière tout comme les modèles de rôles, qui favorisent la projection de celles-ci dans une activité entrepreneuriale.

De même un environnement perçu comme plus favorable à l’esprit d’entreprise accroît le sentiment d’auto-efficacité, parce que les individus évaluent positivement leurs capacités entrepreneuriales en référence aux ressources perçues, aux opportunités et aux obstacles existant dans cet environnement.

Valeur ajoutée pour l’économie

L’ensemble de ces dispositions à entreprendre sont d’autant plus importantes que les femmes qui souhaitent créer mais n’osent passer le cap pourrait constituer une vraie valeur ajoutée pour l’économie. Plusieurs études ont déjà souligné les potentiels impacts positifs de ces créations d’entreprises féminines en termes de développement économique et de croissance pour les territoires.The Conversation

Séverine Chevalier, Maître de conférence en psychologie du travail au sein de l’EA 1901 QualiPsy (Qualité de Vie et Santé Psychologique), Université de Tours et Evelyne Fouquereau, Professeure des Universités, Directrice EE 1901 QualiPsy, Université de Tours

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Harvard Business School, le management à la croisée des chemins.
Ted Eytan/Flickr, CC BY-SA

Pierre-Louis Dubois, Université de Montpellier

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La FNEGE, Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises, reconnue d’utilité publique, a été créée en mai 1968, au moment du fameux gap technologique entre la France et les États-Unis mis en lumière par Jean-Jacques Servan Schreiber.

Le mai 68 des entreprises

Dans le contexte de la fin des années 60, une telle création n’était pas neutre. Elle portait deux volontés audacieuses pour l’époque :

  • La reconnaissance de la place nécessaire de la gestion de l’entreprise dans l’enseignement supérieur de gestion
  • Son utilité publique, c’est-à-dire l’affirmation par l’État que l’apprentissage et le développement des connaissances en management, permettant de rendre les entreprises plus performantes, était un enjeu national majeur.

Et, grâce à la FNEGE, 340 jeunes Français partirent faire un PhD aux USA, irriguant ensuite les Grandes Écoles, les Universités et les entreprises elles-mêmes ! Cet évènement, qui peut sembler circonstanciel, comportait en lui-même plusieurs enjeux majeurs en correspondance avec notre thématique du jour consacrée à la stratégie et à l’incertitude. Il nous incite aussi à nous poser la question d’une « nouvelle donne » pour l’enseignement et la recherche en management dans le contexte turbulent de notre environnement actuel, question qui n’est pas sans importance pour ceux qui emploient les 18,4 % des étudiants du Supérieur, qui, bientôt 50 ans après la création de la FNEGE, se consacrent à l’étude de la gestion des entreprises !

Mais revenons d’abord à ce Mai 68 de la gestion des entreprises, passé à l’époque sous silence ! Voir l’État s’engager dans une Fondation dédiée à l’entreprise n’est pas sans paradoxe. Les États et leurs administrations sont par principe averses à l’incertitude. A l’opposé, l’entrepreneur est celui qui accepte le risque dans un contexte d’incertitude. Le premier, l’État, a une responsabilité publique, et, chargé de gérer la chose publique, se doit d’apporter les justifications politiques aux décisions qu’il prend pour la Cité. C’est le sens fondamental de la République (res publica). Le second, l’entrepreneur privé, a pour mission d’apporter une valeur à ses clients en respectant notamment les normes imposées par la puissance publique ! La reconnaissance de cette dualité par l’État, en associant officiellement dans le cadre d’une fondation, Entreprise et Utilité publique fut un signal fort.

Les hiérarchies sont bouleversées

Près de 50 ans après, que penser de cet acte fondateur pour l’État et les Entreprises, pour l’enseignement du management et, finalement, pour notre Fondation ? C’est une banalité de dire que le contexte a changé ! Mais il a subi davantage de bouleversements ces dix dernières années que durant les 40 années précédentes ! Introduit en Bourse en mai 2012, Facebook pèse près de 300 milliards de dollars… ! Plus que le conglomérat General Electric !

Les frontières des marchés dépassent celles des États. La régulation des échanges sur Internet en est un exemple patent tant au plan de la propriété et de l’échange des données qu’au plan fiscal par exemple. Sur ce nouveau terrain de jeu mondial, les règles et les temps de décision sont bouleversés : comme l’illustrent des slogans comme « The first is the winner » et « the first takes all », aux oligopoles des années d’après-guerre (toujours présents sur les marchés alimentaires, des détergents, des cosmétiques, etc.) se sont substitués les quasi-monopoles de la Nouvelle Économie (Google, Amazon, Facebook, Twitter, etc.). Les actifs spécifiques souvent fondés sur les externalités de réseau transforment sensiblement les modes de valorisation des entreprises.

La puissance de ces nouveaux venus et la généralisation de l’économie digitale modifient les frontières des marchés et des entreprises et obligent l’ensemble des parties prenantes (État, etc., Collectivités publiques, fournisseurs, clients, syndicats, organisations intermédiaires) à redéfinir leur rôle souvent dans des situations de crise et avec un horizon de moins en moins prévisible. Modifications incessantes de la législation, fermetures et rachats d’entreprises, bouleversements des organisations publiques, crises politiques sont autant de réactions qui signalent une certaine perte de contrôle de ce qui avait été institutionnalisé !

Dans notre monde interconnecté, l’incertitude ne peut plus être une ligne de partage entre le public et le privé. La création de valeur qui repose sur des voies innovantes attendues par le marché donne aux pouvoirs publics la mission de favoriser la place d’écosystèmes nécessaires à cette éclosion !
L’évolution des marchés bouleverse en quelque sorte les hiérarchies établies !

Nouveaux entrepreneurs, nouvelle donne

L’Enseignement Supérieur du Management ne peut s’exonérer d’une réflexion en profondeur sur cette nouvelle donne !

Aujourd’hui plus qu’hier, la figure même de l’entrepreneur, capable d’avoir une vision juste dans un univers incertain, capable de s’entourer de managers adhérant et participant à cette intention stratégique, sachant la faire partager, capable de faire de son entreprise une construction collective, capable d’associer shareholders et stakesholders est plus que jamais d’actualité.

Les définitions des nouveaux métiers fondés sur le digital et les transformations des métiers traditionnels obligent à revoir les offres de formation, à reconsidérer les besoins des entreprises en ressources humaines comme le montre le baromètre FNEGE des attentes des entreprises. Les modes pédagogiques et les temps de formation sont lourdement affectés : le temps où la formation initiale était presque suffisante pour une vie professionnelle est révolu ! Quelle place donner aujourd’hui à l’indispensable formation fondamentale ? Comment permettre aux étudiants d’être à la fois adaptés à ce nouveau monde des entreprises et adaptables face aux mutations du monde professionnel ? Comment faire pour que ceux qui auront à décider soient aussi responsables au sens sociétal du terme ?

Cette « nouvelle donne » confère aussi une mission de premier ordre à ceux qui ont pour fonction de conduire des recherches en management.

Comme le montre le livre qui nous réunit aujourd’hui, l’Encyclopédie de la Stratégie, il ne s’agit pas « de jeter le bébé avec l’eau du bain » en abandonnant toute la construction des savoirs en gestion depuis plus de 50 ans. Même si le contexte a profondément changé, décision et incertitude ont toujours été au cœur de l’analyse économique et des théories managériales. Et nous sommes persuadés qu’il y a toujours autant a à retirer de l’exploitation nouvelle et puissante des connaissances stylisées des théories économiques classiques que de celles fondées sur des approches plus réalistes, empiriques et constructivistes.

La transformation du contexte constitue à nos yeux à la fois une opportunité de leur renouvellement et une chance pour mieux inscrire le travail des chercheurs en management dans les réponses attendues par les entreprises pour affronter ces enjeux modernes.

Les 80 Écoles du Management du réseau FNEGE et les 23 associations de recherche en gestion qui forment son Collège Scientifique ont compris les défis que représente pour elles-mêmes cette nouvelle donne ! Elle les oblige à se transformer en profondeur, ce qui ne va pas sans tensions !

Mais je peux vous affirmer que leurs responsables sont bien persuadés qu’ils ne pourront relever ces défis avec succès que si les responsables de la partie prenante centrale de cette nouvelle économie, l’entreprise, s’investit encore plus fortement dans leurs établissements et leurs associations scientifiques. C’est cet enjeu, qu’au travers de ses actions notre Fondation a placé au premier rang !The Conversation

Intervention de Pierre-Louis Dubois le 25 novembre 2015.

Pierre-Louis Dubois, Professeur émérite marketing , Université de Montpellier

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.