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L’entreprise libérée fait reposer les prises de décisions en entreprise sur ceux qui créent de la valeur ajoutée.
Sergey Nivens / Shutterstock

Thierry Weil, Mines ParisTech et Anne-Sophie Dubey, Mines ParisTech

Nous avons vu dans un précédent article qu’il ne suffisait pas, pour libérer les énergies dans une entreprise, que son dirigeant accepte de lâcher prise, de faire confiance, de renoncer aux signes de pouvoir, de partager son projet. Certes ces conditions, énoncées par Isaac Getz, sont nécessaires ou favorables. Cependant, la meilleure manière de s’assurer que les salariés adhèrent à un projet est qu’ils aient participé à sa construction et que cette construction se soit faite dans le respect de tous, y compris des moins enthousiastes.

La Chaire Futurs de l’industrie et du travail de Mines ParisTech a tenté de comprendre comment mettre en place ce processus, à partir d’une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses (entreprises familiales, filiales de groupes, coopératives, administrations, etc.).

Un projet partagé

La crédibilité de l’équipe dirigeante se manifeste notamment dans la manière de créer un climat de confiance, de prêter attention aux attentes de chacun et particulièrement de l’encadrement, souvent très déstabilisé par la perte de ses prérogatives. Elle passe aussi par la capacité à associer les institutions représentatives du personnel et à clarifier dès le départ ce qui est ouvert à la concertation (les zones bleues) et ce qui en est exclu (les zones rouges).

Le rythme de la transformation dépend de plusieurs facteurs, dont le tempérament du dirigeant, ses convictions quant à la nature de la concertation à mener, la maturité du corps social, la taille de l’entreprise ou encore l’urgence d’une transformation.

Les obstacles à surmonter sont multiples. Les difficultés peuvent naître du fait que les dirigeants « libérateurs » sous-estiment les contraintes de l’action collective : coordination de l’action, capitalisation des savoirs et des connaissances, respect des obligations légales et réglementaires, sécurité, attentes de la gouvernance, ruptures stratégiques majeures… Il n’est pas toujours judicieux de transformer une entreprise aux processus complexes en un réseau d’individus ou d’équipes autonomes.

Il n’est guère souhaitable qu’un pilote d’avion de ligne, un conducteur de TGV ou de centrale nucléaire, prenne des libertés avec les consignes. En revanche, il est important qu’il existe des espaces lui permettant de faire des suggestions d’amélioration qui résultent de sa connaissance du métier. La manière d’être autonome dépend de la nature des activités.

Dans la conduite opérationnelle de la transformation, des difficultés récurrentes apparaissent : le dirigeant qui peine à lâcher prise, celui qui communique trop au risque de décevoir les attentes, les managers dont le comportement fait obstacle, les risques psychosociaux qui augmentent du fait d’un surinvestissement des salariés ayant perdu leurs repères, un turn-over mal anticipé provoqué par la transformation, la transparence et le contrôle social qui dégradent l’ambiance, etc.

Lorsque ces difficultés se traduisent en outre par une dégradation de la performance, un changement d’actionnaires ou de dirigeant peut conduire à remettre complètement en cause la transformation, comme pour certaines entreprises emblématiques du mouvement des « entreprises libérées ».

Isaac Getz, théoricien de l’entreprise libérée (Vox Pop Arte, 21 mai 2018).

Dix précautions pour éviter les pièges

Pour aider ceux qui veulent développer l’autonomie dans leur organisation, nous conclurons par l’énoncé de dix points de vigilance permettant d’anticiper et de déjouer les pièges les plus courants.

  • Il n’y a pas de modèle à imiter mais un principe de cohérence à respecter. Si les réponses sont singulières et les bricolages fréquents, il est important que les principes retenus soient cohérents entre eux. Par exemple, le primat donné au collectif s’accommodera mal de l’individualisation des rémunérations et des progressions de carrière.
  • La volonté du dirigeant est nécessaire mais non suffisante. La bonne volonté du dirigeant ne suffit pas pour créer les conditions d’une organisation capable de fonctionner. Certains processus de coordination, de développement des capacités, de sécurité et de fiabilité, d’agilité stratégique, ne sont pas spontanément assurés par les actions autonomes des salariés, aussi responsables et bien intentionnés soient-ils. Dans l’industrie pharmaceutique, jusqu’où peut-on se passer de l’expertise des services en charge de la conformité aux différents législations et règlements, même si le foisonnement des procédures agace les collaborateurs ?
  • Le dirigeant doit être au clair sur ses capacités, ses attentes et l’espace qu’il entend allouer à la concertation. Il doit savoir à peu près ce qu’il attend de la transformation, connaître sa tolérance face à l’indétermination et aux turbulences, voire aux mises en cause de ses propres pratiques et de son autorité. Certains ont un modèle précis en tête qu’ils entendent faire adopter et vont utiliser la « concertation » comme un moyen d’y parvenir. D’autres ont une idée assez floue de ce qu’ils veulent obtenir, et leur projet va émerger du dialogue avec leurs collaborateurs.
« Libérer l’entreprise avec des managers plus autonomes » (Xerfi canal, 2016).
  • Expliciter les zones rouges et les zones bleues de la démarche est un facteur de crédibilité de celle-ci. Plutôt que de prétendre que chacun a le même pouvoir de décision, il est important d’indiquer clairement aux collaborateurs quelles sont les zones rouges et les décisions qui restent arbitrées par le dirigeant, sans quoi un désir d’encourager la participation pourra être considéré comme une manipulation hypocrite.
  • Il peut être préférable de procéder par expérimentations. Sauf pour de petites organisations, nos observations conduisent à recommander les expérimentations locales dans des unités volontaires, qui permettent un retour d’expérience et des ajustements, plutôt qu’un basculement global de toute l’organisation et un « passage en force ».
  • Le management et les collaborateurs doivent être accompagnés dans la montée en autonomie. Le « débrouille-toi, on te fait confiance » peut être anxiogène si les collaborateurs ont le sentiment de ne pas disposer des moyens de réaliser ce que l’on attend d’eux, voire si ces attentes sont trop ambiguës. Une mise à disposition de ressources et des formations permettront de réduire cette anxiété. C’est particulièrement important pour les membres de l’encadrement, auxquels on demande une transformation de leur pratique à laquelle ils ne sont pas toujours préparés.
  • La tolérance aux objecteurs est un marqueur de la qualité de la transformation. C’est une forme d’autonomie que d’en refuser certaines modalités et de ne pas partager toutes les préférences des membres du groupe. On risque sinon de se trouver dans la situation de l’abbaye de Thélème de Rabelais dont la règle était « fay ce que vouldras », pourvu que tous fassent la même chose. Qu’advient-il de ceux qui n’ont nulle envie de faire ce qu’ils voient plaire aux autres ? Il peut être judicieux de prévoir des garants des droits des salariés qui soient indépendants de la direction.
« Entreprise libérée, le patron qui a changé son regard sur les autres, Alexandre Gérard » (TEDx Talks 22 janv. 2018).
  • La transparence est à manier avec précaution. Elle peut venir réduire la liberté individuelle, être oppressante et détériorer le climat de l’entreprise. Par exemple, si certaines délibérations conduisent à des votes, beaucoup se sentiront plus libres de s’exprimer à bulletins secrets.
  • La communication externe est une arme à double tranchant. Au vu des attentes, des impatiences ou des inquiétudes que crée une communication trop emphatique du dirigeant sur la transformation, la discrétion semble parfois préférable.
  • Il est utile d’évaluer les progrès. Plutôt que de s’illusionner sur la réussite de la transformation et la perception positive qu’en ont les salariés, il est judicieux de définir en début de transformation quelques objectifs ou critères de réussite, voire de suivre un baromètre de la satisfaction des salariés et des clients.

Miser sur la patience et la bienveillance

Transformer l’entreprise autour d’un projet partagé 1
La Fabrique de l’Industrie

Enfin, il faut garder à l’esprit qu’une transformation profonde et durable demande du temps, que tous n’avancent pas au même rythme, que la confiance se construit au fil des expériences. Il faut s’armer de bienveillance et de patience, allier persévérance dans l’intention et pragmatisme pour s’adapter au retour du terrain.

L’aspiration à l’autonomie, à l’épanouissement au travail, à la participation à un projet socialement utile, n’est pas une mode récente, mais elle pèse de plus en plus sur les choix de vie individuels. Les organisations qui y répondent attireront les meilleurs talents et profiteront de leur implication.

Cela demande beaucoup d’efforts et de vigilance, d’attention à de multiples détails. Nous espérons, à travers le retour d’expériences que nous présentons plus en détail dans notre ouvrage Au-delà de l’entreprise libérée, Enquête sur l’autonomie et ses contraintes, faciliter la tâche des entreprises qui s’engagent dans cette voie.


Marie-Laure Cahier a contribué à la rédaction de cet article. Elisabeth Bourguinat, Laurence Decréau, Charles de Lastic Saint-Jal et Dimitri Pleplé ont participé à l’étude, dont on pourra trouver un résumé dans la « Gazette de la Société et des Techniques ».The Conversation

Thierry Weil, Chaire Futurs de l’industrie et du travail (CERNA, I3, CNRS), Membre de l’Académie des technologies, Mines ParisTech et Anne-Sophie Dubey, Doctorante en sciences de gestion , Mines ParisTech

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Martin Fisch/Flickr, CC BY-SA

Alain-Charles Martinet, Université Jean-Moulin Lyon 3

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La fulgurance shakespearienne invite à l’essentiel. Il ne s’agit pas de « faire face » ou « d’affronter » une incertitude générale, toile de fond angoissante qui serait tendue devant les hommes d’action, mais bien d’embrasser les incertitudes que chacun perçoit à sa façon, et qui offrent autant d’espaces de liberté que de menaces. Se les colleter plutôt que de les invoquer pour excuser par avance les ratés du business as usual.

Laissons l’ingénierie financière à sa mission de transformer certaines de ces incertitudes en risques plus ou moins calculés et d’en dériver des supports plus ou moins masqués, pour nous centrer sur la stratégie, précisément faite pour avancer malgré, ou plutôt grâce à l’incertitude, composante irréductible de cette complexité qu’Edgar Morin a transformée en méthode pour comprendre et agir. En l’absence d’incertitudes, le calcul et le programme suffisent et rendent la stratégie inutile. Si l’incertitude était absolue, la stratégie serait impossible. Mais toutes les situations concrètes offrent des entrelacs de certitudes et d’incertitudes. Et c’est bien cet enchevêtrement qui justifie le travail stratégique.

La vraie nature de la stratégie

Stratégie qui ne se réduit pas au calcul économique, à la résolution pavlovienne des problèmes posés par les autres, qui refuse la seule poussée des technologies ou la dictature de l’instant. Mais stratégie qui s’efforce de créer des règles du jeu favorables, de potentialiser l’entreprise collective, de lui préserver des degrés d’autonomie tout en gérant les interdépendances qui font émerger certes des concurrences mais aussi des alliés et des partenaires.

Stratégie oui, mais laquelle ? Plus ce rêve de « jardin à la française » en tout cas, dessiné sur le papier en ses moindres massifs où seraient pensées par avance, par de belles mécaniques intellectuelles bien sûr, toutes les décisions envisageables selon tous les scénarii, eux-mêmes conçus par les seules vertus du travail de l’esprit… Laissons cette vision datée et devenue contre-productive de la stratégie comme « plan anti-hasard », tout en luttant contre ses corrélatifs par trop résistants dans l’éducation, la culture et la gouvernance à la française. Dispositions qui portèrent de grands projets mais devenues incongrues dans un monde dense, fluide, frénétique et pressé où la connexion des idées, les relations et les flux importent davantage que l’enchaînement linéaire des choses, les positions et les barrières que l’on croît établies.

Descartes et Spinoza étaient des génies opposés, mais c’est bien ce dernier qui nous saisit par sa puissante actualité.
Pas de planification mais une conception pragmatique de la stratégie, telle que viennent de la synthétiser le père du management fondé sur la connaissance, Nonaka, associé à un ancien garde rouge de Mao devenu professeur de stratégie. La stratégie « 6C » – communication oblige ! – est vue comme contingente, cheminante, continuée, co-créative, collective et… courageuse. Soulignons trois points de rencontre majeurs avec nos propres convictions, formées au fil de ces 45 années de recherche et d’expériences multiples en stratégie.

L’intelligence des situations

Au premier chef le primat du contexte, des lieux et des moments, de la singularité et du sur-mesure contre l’idéologie du « management hors-sol », des règles universelles de la stratégie, du prêt-à-penser des « meilleures pratiques » qu’il suffirait d’appliquer pour réussir. Intelligence des situations en les fréquentant de façon assidue bien sûr, comme le font mieux que d’autres les ingénieurs et technico-commerciaux des ETI allemandes ou helvétiques performantes, mais aussi en amenant ces terrains à soi comme le permettent aujourd’hui les ressources de l’intelligence i-conomique. Également en interrogeant ceux qui les travaillent de façon approfondie et qui ne sont pas nécessairement les « experts » médiatisés. Car les cartes aussi créent les territoires et il y a plusieurs jeux de cartes.

Compréhension fine des contextes pour mieux nourrir les intentionnalités au sommet avec les émergences qui se révèlent seulement dans l’action. Et donc usage sans modération de la dialogique qui permet de maintenir en tension créatrice les polarités en lutte-coopération dans laquelle le tiers inclus, loin d’être faute de raisonnement, est indispensable à l’entretien des dynamiques. Il n’y a pas de stratégie pertinente et efficace aujourd’hui sans appui sur un écosystème, pas de technologie légitime sans sociologie d’acceptation, pas de facteurs sans acteurs, pas de projet sans apprentissage, pas de centralisation sans décentralisation, pas d’autonomie sans interdépendance…

Du bon usage de la dialogique

À l’instar du skieur hors-piste, il convient de se choisir pour un temps des terrains de jeu suffisamment vastes et reliés pour évoluer souplement et plus librement, d’entretenir le déséquilibre dynamique, godille fort différente du « juste milieu » ou du « curseur » introuvables ou inertes. D’utiliser les potentialités du terrain, le sens de la pente ; de sentir les points de catastrophe, les franchissements irréversibles qui vous amènent sur des barres rocheuses ou au fond des crevasses. Heureusement les jeunes générations sont friandes de sports de glisse comme de hip-hop, et bien à même de sentir ce que signifient le savoir assimilé par le corps, l’apprentissage opiniâtre pour parvenir à l’efficacité, l’efficience et l’esthétique du geste juste. Comme l’émulation du travail en équipe et en réseau dans des mondes où les flux, les relations et les connexions démultiplient rapidement la puissance d’agir.

Mais ces dialogiques sont déboussolées sans quelques points fixes qui nécessitent une vraie politique d’entreprise, une gouvernance légitime et des dirigeants responsables, comme l’intériorisation par chacun des infranchissables éthiques. Était-il indispensable que le remarquable parcours de VW construit intelligemment et pas à pas ces 20 dernières années, s’expose ainsi à des milliards de dollars d’amendes, de perte de capitalisation, de réputation parce que certains – qui ? comment ? pourquoi ? – ont cru pouvoir s’en sortir par un trucage illusoire. Belle incertitude auto-infligée !

Politique qui sait aussi intégrer l’inévitable récursivité entre les fins et les moyens qui se manifeste chemin faisant. Tout nouvel entrepreneur sent qu’il doit composer avec la rationalité causale objectifs-moyens du plan d’affaires que lui réclament ses financeurs et que lui enseignent ses formateurs, mais doit aussi bricoler astucieusement un business model effectif, viable et porteur en mobilisant les moyens du bord, faire évoluer ses objectifs en fonction des ressources disponibles et des effets constatés, se forger progressivement une vision dans l’action, les rencontres, les dialogues, enrôler des partenaires détenteurs de compétences nouvelles et qui s’engagent vraiment… bref se construire et évoluer en même temps que son écosystème. Car la liberté créatrice ne va pas sans incertitudes.The Conversation

Conférence d’Alain-Charles Martinet le 25 novembre 2015.

Alain-Charles Martinet, Professeur émérite en Sciences de Gestion, Management stratégique, Université Jean-Moulin Lyon 3

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

« United we conquer », monument aux commandos britanniques, dans les Highlands écossais.
Michael Elleray/Flickr, CC BY

Vincent Desportes, Sciences Po – USPC

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’espace stratégique, celui dans lequel nous sommes condamnés à agir, est d’abord le monde de l’incertain, de l’aléatoire, de l’indéterminé, de l’hypothèse. Et c’est dans ce monde de l’incertitude que nous sommes condamnés à produire de l’efficacité…

Ma seule légitimité à en parler est d’être soldat. J’ai été soldat 38 ans. Je ne sais faire que cela : la guerre. Et y réfléchir un peu. Donc à réfléchir à l’incertitude, parce qu’un soldat, c’est fait pour cela : agir dans le chaos, quand plus rien ne fonctionne. J’ai appris de l’incertitude. J’en ai acquis une certitude : vous devez faire confiance à l’incertitude.

Plus que risque, l’incertitude est opportunité, espace d’innovation. S’il n’y avait pas d’incertitude, le monde serait dirigé uniquement par les rapports de force. Donc, pour le moins fort, l’incertitude est une chance à saisir. À condition d’éviter les deux pièges symétriques. Le premier est de croire que l’on peut s’abstraire de l’incertitude, la dominer. Le deuxième est de renoncer à toute anticipation et confier sa vie à la chance ; bref la politique du chien crevé au fil de l’eau.

Ces deux attitudes sont vaines : il faut trouver la bonne attitude entre ces deux extrêmes. Et mon expérience de soldat me dit deux choses : la première est que la cause essentielle de l’incertitude, c’est l’homme en particulier la « liberté de l’homme » ; la seconde est que l’homme est aussi la première solution aux problèmes posés par l’incertitude. C’est donc dans une réflexion sur l’homme, dans la confiance dans l’homme que nous trouverons les clefs de l’efficacité dans l’incertitude.

L’espace stratégique

Commençons par réfléchir à ce qu’est l’espace stratégique et opposons-le à l’espace déterministe, celui qui se gère par des équations mathématiques et physiques.

  1. L’espace stratégique est marqué par la multiplicité de ses variables et l’indétermination des interférences entre elles ; leurs interactions ne sont pas modélisables. Cela conduit à des phénomènes indéterminés et aléatoires, parce que dans l’espace stratégique il n’y a pas de relation simple, biunivoque, entre une cause et un effet.
  2. L’espace stratégique est marqué par sa dimension humaine qui est sa caractéristique essentielle.

Donc, toute action dans l’espace stratégique est forcément une dialectique des volontés, de volontés libres que rien ni personne ne peut contraindre
L’homme est condamné à la liberté, on le sait depuis Sartre. Dès que votre volonté se déploie dans l’espace stratégique, elle rencontre inévitablement la volonté de l’Autre qui n’a aucune raison d’être convergente. On voit là d’ailleurs une première définition du management : manager, c’est faire converger des volontés libres vers un objectif qu’elles n’ont pas initialement choisi. Ainsi, l’espace stratégique est un monde profondément aléatoire peuplé de volontés libres. C’est un monde d’actions et de réactions, de vagues et de contre-vagues.

L’action stratégique ne peut pas être mise en équation, parce qu’elle relève du complexe et non pas du compliqué. L’espace stratégique est un espace probabiliste, pas un espace déterministe. Un espace dans lequel toute décision modifie par elle-même les circonstances qui l’on fait prendre. Un espace dans lequel toute décision doit aller jusqu’à la réflexion sur la réaction à la réaction de l’autre. Un espace dans lequel l’art de l’action y est l’art de l’incertain, celui où tout raisonnement ne peut être basé que sur des hypothèses. Un espace dans lequel la rationalité ne suffit pas : in fine, aucune décision ne peut être purement rationnelle, l’intuition restant le décideur ultime. Un espace, enfin, dans lequel toute action échappe à ses intentions

Dans cet espace, le plan ne peut pas fonctionner : l’expression « plan stratégique » est un oxymore ! La seule certitude que nous y ayons est celle de l’incertitude : incertitude quant aux critères de la décision ; incertitude quant aux conséquences de la décision. Alors, toute action devra d’abord être marquée par le principe d’adaptation. Toute décision devra être immédiatement et constamment adaptée à l’évolution des circonstances.

Créer les conditions de l’adaptation

Donc, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est d’abord créer les conditions, humaines et matérielles, de cette adaptation. Cela passe d’abord par la création d’espaces de liberté autour des collaborateurs pour que ceux-ci, grâce à l’initiative qui leur est donnée, puissent adapter en continu les directives reçues à la réalité. C’est ensuite, l’amélioration de la flexibilité des structures, car il ne servirait à rien de créer des espaces d’initiative si celle-ci s’exerçait sur des systèmes rigides.

Créer des espaces d’initiatives : encore faut-il que toutes ces initiatives convergent vers le but fixé. C’est le deuxième impératif du management dans l’incertitude.

La solution ? D’abord la polarisation de l’espace stratégique, la polarisation par la vision que chaque collaborateur comprend, à laquelle chaque collaborateur a adhéré de manière affective. Cet « aimant » des initiatives va permettre en permanence de respecter l’esprit, d’aller vers l’objectif tout en adaptant la lettre.

Cette polarisation ne suffit pas. Il faut y rajouter quelques glissières de sécurité. Et y rajouter surtout une philosophie commune, une culture commune, un ADN commun qui permettront au chef de faire confiance, de lâcher prise.
Ensuite, le chef d’orchestre peut baisser sa baguette et laisser l’orchestre classique jouer seul et donner le meilleur de lui-même. Ou mieux, une fois que le tempo aura été à l’orchestre de jazz, chacun s’auto-ajustera à l’autre pour créer ensemble.

Créer le bon climat

Cette efficacité suppose encore que l’on ait travaillé, non pas sur les hommes, mais sur l’environnement en adoptant la « démarche agricole » chère à MacGrégor : créer le climat, arroser, mettre de l’engrais et laisser pousser vers le soleil qui grandit et fait converger. Ce climat, c’est d’abord celui de la connaissance mutuelle et du respect : aimez vos collaborateurs, ils vous le rendront au centuple. Respectez-les, car nous – au-delà de nos diplômes et de nos fonctions – sommes tous égaux en humanité.

Ce climat, c’est celui de la cohérence donnée par la vision unique. Celui de la cohésion, celui de l’esprit de corps et celui de l’esprit d’équipage, celui de la conscience d’être membre d’un groupe dans lequel chacun joue un rôle essentiel. Cette cohésion, c’est le sentiment de la responsabilité individuelle envers le succès collectif. Ce climat, c’est celui du consensus qui aura été établi par la participation dans la co-construction des règles et directive, cette participation qui rend chacun co-responsable. C’est aussi celui de la confiance, partagée et réciproque. Cette confiance, oxygène de l’entreprise, qui est la condition du collectif, donc de l’innovation

Au fond, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est avoir foi dans l’homme. Car la seule voie qui conduise à l’esprit d’entreprise, à l’initiative, à la capacité d’adaptation, à la prise de risque, c’est la décentralisation, la subsidiarité, la confiance accordée et tolérante.The Conversation

Intervention du Général Vincent Desportes, le 25 novembre 2015.

Vincent Desportes, Professeur associé , Sciences Po – USPC

LGO THE CONVERSATION

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

, La mode des entreprises libérées… libération, libéralisation ou liquéfaction ?
Le dessin animé « Entreprise libérée » avec les sous-titres en anglais.
Liberté&Cie

Yoann Bazin, École de Management de Normandie – UGEI

Le numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels (RIPCO n°56 été 2017) consacré aux entreprises libérées offre un panorama passionnant des pratiques et théories qui entourent ce phénomène récent. La diversité des approches permet de (se) rendre compte de l’extrême diversité des cas et situations – et leurs évolutions « post-libération ».

De plus, l’hétérogénéité des perspectives théoriques nous offre la possibilité de prendre de la hauteur – et de la distance – pour éviter les écueils de la fascination et de l’adhésion sans recul critique.

Les coordinateurs de l’ouvrage, Diego Landivar et Philippe Trouvé, voient dans le projet de l’entreprise libérée un moyen de réenchanter les organisations après les ravages du managérialisme, « cette hypertrophie instrumentale […] proclamant l’inévitabilité des contraintes imposées par des normes de productivité de plus en plus abstraites et lointaines » (p. 52). Leur approche permet de comprendre l’excessif accent mis sur la contestation de la hiérarchie et la volonté de simplifier les process qu’expriment beaucoup d’acteurs.

Loin de prendre la proposition d’Isaac Getz pour acquise – et suffisante –, ils proposent de continuer d’explorer le phénomène sur une multitude d’axes : historique (quelles en sont les influences et racines ?), critiques (quelles sont les résistances et contradictions du modèle ?), et même stratégique (quelles sont les performances de ces entreprises ?).

Reste la question qui dérange et qu’ils osent poser :

« De quoi ou qui prétend dès lors (se) libérer l’entreprise ? » (p. 53)

Qu’est-ce qu’une « entreprise libérée » ?

On reproche souvent à l’idée d’entreprise libérée de ne pas avoir de définition claire. D’ailleurs, dès leur ouvrage considéré maintenant comme fondateur (on verra que ce n’est pas si clair), Getz et Carney refusent d’en faire un modèle, préférant l’accumulation d’histoires particulières à la précision conceptuelle. Cette tendance permettra une adoption ultérieure facilitée.

Pour autant, au grès de la lecture de ce numéro spécial, les auteurs des différents articles nous donnent une multitude d’éléments : « structure aplatie, effacement des marques d’autorité, responsabilisation des équipes d’opérateurs, réduction de la technostructure ». Plus loin : « une forme de management, fondée sur la participation aux objectifs, les défis, la délégation de responsabilité » (p. 207).

Certains auteurs nous rappellent la définition de Getz (2009, p. 34) selon qui il s’agit d’une

« forme organisationnelle au sein de laquelle les employés jouissent d’une liberté totale et ont la responsabilité d’entreprise des actions, qu’il, et non leur patron, considère être les meilleures ».

La mode des entreprises libérées… libération, libéralisation ou liquéfaction ? 2
Ed Dunod 1993.

Une des contributions ose mentionner une référence plus ancienne mais souvent non assumée : « Tom Peters a été le premier à l’utiliser en 1993 à travers la publication d’un livre intitulé L’entreprise libérée : libération, management[…] qui plaide pour un fonctionnement organique en grappes centrées sur des projets rassemblent de petites équipes composées de salariés et de clients passionnés » (p. 229).

Plutôt que de poser une définition stable et synthétique (ça n’est pas l’objet de ce texte, ni du numéro spécial de la RIPCO), l’intérêt des contributions est d’approcher l’entreprise libérée comme un phénomène avec une multitude de points de vue : autonomie imposée, mode managériale, généalogie ou encore sciences politiques. J’en reprends un certain nombre ci-après.

Délégation du travail d’organisation et autonomie imposée

Thierry Rousseau et Clément Ruffier connectent d’emblée les entreprises dites libérées avec l’ancienne question de l’organisation du travail. Ce qui les amène à se confronter aux critiques d’Hubert Landier qui voit là une « fausse idée neuve » (Landier, 2015). Ils constatent un mouvement qui « participe d’un processus de délégation du travail d’organisation vers les salariés » (p. 110).

La mode des entreprises libérées… libération, libéralisation ou liquéfaction ? 3
Flammarion (23 février 2016).

Prenant un recul critique salutaire vis-à-vis du storytelling qui caractérise Liberté et Cie (Getz & Carney, 2012), ils y voient aussi « un accroissement de la responsabilité individuelle, l’autocontrôle et la suppression des contrôles externes (et) une déspécialisation prononcée des fonctions » (p. 111). Fanny Fox et François Pichault, dans le même numéro, proposent d’ailleurs d’aller « au-delà des success story ».

Si le modèle des entreprises libérées se veut une réponse à la crise du travail, il reste orienté pleinement vers les impératifs de performance et d’efficacité. Il ne remet pas non plus en cause la figure du leader dans le projet entrepreneurial : « l’entreprise libérée ne suppose pas l’absence d’un leader et d’un ordonnancement vertical de l’action » (p. 112). Il ne s’agit pas pour les employés de devenir maître de l’entreprise, mais de se voir déléguer une certaine autonomie qu’ils doivent mettre au service de la stratégie établie par leurs dirigeants.

Ainsi, ils relèvent dans leur étude empirique la savoureuse remarque d’un salarié :

« la décision de libérer l’entreprise n’était pas libérée » (p. 115).

Finalement « la césure entre le stratégique et l’opérationnel, propre aux entreprises traditionnelles, se trouve reconduite dans certaines pratiques de travail […] Dans ce cas, le processus de libération risque d’autoriser les dirigeants à tenir un discours idéaliste et généreux sur le pourquoi » (p. 121-122).

Rousseau et Ruffier soulèvent quelques questions qui doivent absolument ouvrir des débats : quid de la contribution de tous à la stratégie de l’entreprise ? Comment comprendre l’absence de doctrine claire de ce que sont ou devraient être les entreprises libérées ? Quels sont les nouvelles formes d’engagement et d’implication des salariés ? Que faire « des salariés qui ne souhaitent pas être libérés ou qui éprouvent des difficultés à l’adapter à cette nouvelle situation » (p. 113) ?

Encore une mode managériale ?

Patrick Gilbert, Nathalie Raulet-Croset et Ann-Charlotte Teglborg proposent de penser « l’entreprise libérée » comme un modèle managérial et d’en étudier la diffusion. En effet, ce dernier bénéficie d’une « médiatisation croissante » dont on pourrait penser « qu’il s’agirait là d’un phénomène de mode, comme le monde des entreprises en connaît régulièrement » (p. 206). Partant des travaux maintenant classiques d’Abrahamson (1996), ils retracent les acteurs et les différents éléments rhétoriques qui viennent soutenir la diffusion des principes de « l’entreprise libérée ».

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La belle histoire de Favi. L’entreprise qui croit que l’Homme est bon, Tome 1 : Nos belles histoires (Ed Humanisme et Organisation).

Pour les acteurs, on trouve sans surprise Isaac Getz, l’auteur et promoteur de l’ouvrage Liberté & Cie publié à l’origine avec Brian Carney en 2012, ainsi qu’une série de consultants et chercheurs, mais aussi les dirigeants d’entreprises dites libérées comme Jean‑François Zobrist de Favi. Les rhétoriques employées articulent « rationalité et progrès » (p. 216) avec la mise en avant de valeurs humanistes et progressistes, mais qui s’accompagnent d’une réassurance : l’entreprise libérée n’est pas seulement efficace, elle est performante.

Les auteurs nous permettent aussi de mieux comprendre l’importance du manque de précision du modèle que déplorent certains chercheurs et acteurs, car elle facilite les processus « (d’)objectivation et (de) personnalisation » (p. 217). Ainsi, chaque dirigeant d’entreprise souhaitant la « libérée » devient à son tour un ambassadeur qui va à la fois incarner et participer à la diversification du modèle.

A travers leur étude, on voit surtout apparaître une double notion absolument centrale : le couple autonomie-responsabilité pour chacun des acteurs. Elle fait ainsi écho à l’article d’Anne-Claire Chêne et Joan Le Goff qui étudient dans le même numéro le lien entre contrôle et confiance « comme principe d’organisation ».

Des entreprises libérées et démocratiques ?

La mode des entreprises libérées… libération, libéralisation ou liquéfaction ? 5
Les Entreprises libérées, Ed Les Arènes, 2016.

Thibaud Brière, lui, remarque la proximité sémantique et éthique entre « entreprise libérée » et « entreprise démocratique » et propose d’en analyser les recoupements et divergences. Il remarque en préambule, non sans ironie, à quel point, encore aujourd’hui « les entreprises demeurent des îlots de despotisme » (p. 266). Même si le pouvoir y est parfois « éclairé », il reste concentré entre quelques-uns, constituant ainsi une matrice propice aux frustrations de « l’hypercontrôle managérial » et donc au désir d’émancipation qui sous-tend l’émergence d’une volonté de « libérer l’entreprise »

Brière connecte ensuite les valeurs humanistes proposées par les acteurs impliqués dans les entreprises libérées avec celles qui ont accompagné la philosophie des Lumières et la naissance des démocraties modernes. Cela l’amène à poser une question essentielle : est-ce un phénomène de libération ou bien « un mouvement de libéralisation de l’entreprise » ?

Pour lui, le second courant domine :

« De la revendication d’une application aux entreprises des principes du libéralisme politique, à une revendication de l’application des recettes d’un certain libéralisme économique à l’ensemble de la société, à commencer par ce terrain d’expérimentation que constitue une société commerciale, il n’y a qu’un pas. » (p. 268)

Cela lui permet de renouveler le regard sur les entreprises libérées : veulent-elles être des démocraties ou des républiques ? La thématique du bien commun devient alors centrale, en particulier ses mécanismes de définition et d’évolution.

On trouve ici un écho à l’article de Caser Sophie Marmorat et Brigitte Nivet dans le même numéro : « L’entreprise libérée, une cité en quête d’un principe supérieur commun ». Brière, lui, en vient ainsi à critiquer l’excessive focalisation des entreprises libérées sur les questions de liberté, sans pour autant remettre en cause le rôle central du leader dirigeant. Les employées d’une entreprise libérée, sont-ils vraiment libres et autonomes ? Auraient-ils par exemple le droit de « planter la boîte » ? demande-t-il avec une ironie mordante mais salutaire (p. 271).

Il établit ainsi un parallèle passionnant entre entreprise libérée et soft power managérial fait de « dispositifs visant à ‘aider’ la décision des équipes » en façonnant leurs préférences (p. 272). Finalement, « il est significatif que l’on mobilise davantage le vocable de ‘libéré’ au sujet de ces entreprises d’un nouveau type, que celui de ‘démocratique’[…] Ce qui est recherché ne serait tant la liberté elle-même, que ses effets » (p. 275).

Une généalogie significative

De son côté, Jean‑Claude Casalegno s’intéresse à la mythologie de contestation à laquelle contribue l’idée d’entreprise libérée. Il partage de point de vue de Patrick Gilbert, Nathalie Raulet-Croset et Ann-Charlotte sur les modes managériales : « le management apparaît de plus en plus comme une succession de modes qui deviennent des sources d’inspiration pour les cadres et dirigeants » (p. 228). Il y voit par contre une manifestation de l’imaginaire social qui peut jouer un rôle dans la libération de l’imaginaire au sein des organisations en exprimant des attentes.

Ce faisant, Casalegno passe par une généalogie rarement assumée de l’expression « entreprise libérée ». Il remarque que « Tom Peters a été le premier à l’utiliser en 1993 à travers la publication d’un livre intitulé ‘L’entreprise libérée : libération, management’ » (p. 229). On retrouve dans la perspective première de Peters tous les éléments de l’idéologie libertarienne : adéquation permanente avec les marchés, fluidité des structures et des relations de travail, liberté comme alpha et oméga. D’ailleurs, comme le remarque Casalegno, « l’auteur, en effet, ne dissimule pas son admiration pour Madame Thatcher et son adhésion sans réserve au modèle du néolibéralisme développé par Hayek qu’il conseille vivement aux dirigeants de fréquenter » (p. 230).

Getz et Carney, bien que reprenant l’expression, ne s’inscrivent pas dans cette perspective – du moins pas pleinement. Ils déplorent la tension entre des sociétés démocratiques et des pratiques managériales autoritaires : « Dans le monde du travail, la hiérarchie, le contrôle, la surveillance semblent demeurer la règle ». Ils se réclament d’une conception « théorie Y » des employés, dans la veine des travaux de McGregor, et constatent les coûts trop souvent cachés et ignorés de la démotivation. Au final, Issac Getz « n’affiche pas d’idéologie particulière » nous dit Casalegno (p. 232).

Au point que ce dernier devienne sceptique : les entreprises libérées n’ont-elles pas d’influences historiques ? De précurseurs conceptuels ? De modèles normatifs ? Il y a là une forme d’amnésie qui, peut-être, cache quelque chose – ou du moins dit quelque chose. D’autant que Getz et Carney reprennent certains traits centraux des entreprises classiques, en particulier la centralité du leader. Pour autant, cette centralité ne veut pas dire que le leadership ne mute pas lors du processus de « libération », et c’est l’objet de l’étude de Théo Holz dans le même numéro.

Finalement, Casalegno voit dans le phénomène des entreprises libérées « une formule rhétorique qui parle de la nécessité impérieuse de changer sans pouvoir clairement énoncer la nature du changement » (p. 240). Il est l’expression de frustrations et de souffrances trop longtemps ignorées et silencieuses. Au-delà d’un modèle dont il faudrait connaître les détails et conséquences, il participe d’une « mythologie de contestation » qu’il nous faut entendre et étudier.

Vers une liquéfaction libérale des entreprises

La « cage d’acier » de la bureaucratie wébérienne n’a plus le vent en poupe… Comme le formulent Stewart Clegg et Carmen Baumeler,

« les organisations bureaucratiques étaient initialement représentées comme extrêmement techniquement rationnelles, puis plus tard comme des solutions efficaces d’organisation ; cependant, elles avaient la malheureuse conséquence de transformer les relations humaines en de mornes routines quasi-mécaniques dénuées de sensualité, d’esprit et de culture. »

Au grès des articles du numéro spécial de la RIPCO, le discours de l’entreprise libérée semble abonder dans ce sens :

  • « Chacun devient entrepreneur de soi sans la médiation de règles hiérarchiques » (p. 111)
  • « La coordination de l’action est censée se faire toute seule sans le recours à des instituions ou à des méthodologies interactives » (p. 112)
  • « Il incombe donc aux salariés de résoudre ces dilemmes alors même que les instances managériales nécessaires pour porter ce débat sont frappées d’obsolescence » (p. 122)
  • « Il faut donc briser les structures établies pour les remplacer par des groupes de travail éphémères qui devront en permanence se renouveler » (p. 229)

Finalement, on comprend que « l’organisation se veut fluide » (p. 111). C’est justement l’image que Clegg et Baumeler empruntent à Zygmunt Bauman en voulant « enquêter sur les implications pour la théorie des organisations du passage d’une métaphore de la cage d’acier à celle de la liquidité transparente ».

Bauman voit dans notre modernité un processus de liquéfaction de l’ensemble des institutions sociales qui étaient le socle des règles, règlementations, lois et hiérarchies organisant nos vies. Sans elles, nous devrions être libres, mais nous nous retrouvons face à l’ambivalence, l’incertitude et l’insécurité dont nous étions auparavant protégés. En « liquéfiant » la structure traditionnelle des entreprises (bureaucratie, organigrammes, procédures, etc.), le projet de l’entreprise libérée risque de plonger les employés dans un monde ultra-libéral où ils devront être des intra- et entre-preneurs autonomes et responsables, et en cas d’échec des marketeurs de leur propre employabilité.

Si l’entreprise libérée ne veut pas être seulement libérale, alors elle doit se poser la question d’une véritable démocratisation, et donc faire face aux problématiques du pouvoir et de souveraineté des employés. Mais laissons à Zygmunt Bauman le dernier mot sur la nécessité de conserver un esprit critique face aux effets de mode :

« Nous nous devons de tenter d’approcher du potentiel encore cachés des êtres humains autant que l’ont fait les vrais poètes ; et pour cela nous avons besoin de faire tomber les murs de la logique et de l’évidence, de ces modes idéologiques du moment qui ne font sens que parce qu’elles sont communément répandues. Détruire de tels murs est tout autant la vocation du sociologue que celle du poète, et la raison en est la même : le cloisonnement des possibilités limite le potentiel des êtres humains, tout en empêchant la révélation de son bluff. »The Conversation

Yoann Bazin, Enseignant chercheur en Sciences de gestion, École de Management de Normandie – UGEI

LGO THE CONVERSATION

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.