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Harvard Business School, le management à la croisée des chemins.
Ted Eytan/Flickr, CC BY-SA

Pierre-Louis Dubois, Université de Montpellier

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La FNEGE, Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises, reconnue d’utilité publique, a été créée en mai 1968, au moment du fameux gap technologique entre la France et les États-Unis mis en lumière par Jean-Jacques Servan Schreiber.

Le mai 68 des entreprises

Dans le contexte de la fin des années 60, une telle création n’était pas neutre. Elle portait deux volontés audacieuses pour l’époque :

  • La reconnaissance de la place nécessaire de la gestion de l’entreprise dans l’enseignement supérieur de gestion
  • Son utilité publique, c’est-à-dire l’affirmation par l’État que l’apprentissage et le développement des connaissances en management, permettant de rendre les entreprises plus performantes, était un enjeu national majeur.

Et, grâce à la FNEGE, 340 jeunes Français partirent faire un PhD aux USA, irriguant ensuite les Grandes Écoles, les Universités et les entreprises elles-mêmes ! Cet évènement, qui peut sembler circonstanciel, comportait en lui-même plusieurs enjeux majeurs en correspondance avec notre thématique du jour consacrée à la stratégie et à l’incertitude. Il nous incite aussi à nous poser la question d’une « nouvelle donne » pour l’enseignement et la recherche en management dans le contexte turbulent de notre environnement actuel, question qui n’est pas sans importance pour ceux qui emploient les 18,4 % des étudiants du Supérieur, qui, bientôt 50 ans après la création de la FNEGE, se consacrent à l’étude de la gestion des entreprises !

Mais revenons d’abord à ce Mai 68 de la gestion des entreprises, passé à l’époque sous silence ! Voir l’État s’engager dans une Fondation dédiée à l’entreprise n’est pas sans paradoxe. Les États et leurs administrations sont par principe averses à l’incertitude. A l’opposé, l’entrepreneur est celui qui accepte le risque dans un contexte d’incertitude. Le premier, l’État, a une responsabilité publique, et, chargé de gérer la chose publique, se doit d’apporter les justifications politiques aux décisions qu’il prend pour la Cité. C’est le sens fondamental de la République (res publica). Le second, l’entrepreneur privé, a pour mission d’apporter une valeur à ses clients en respectant notamment les normes imposées par la puissance publique ! La reconnaissance de cette dualité par l’État, en associant officiellement dans le cadre d’une fondation, Entreprise et Utilité publique fut un signal fort.

Les hiérarchies sont bouleversées

Près de 50 ans après, que penser de cet acte fondateur pour l’État et les Entreprises, pour l’enseignement du management et, finalement, pour notre Fondation ? C’est une banalité de dire que le contexte a changé ! Mais il a subi davantage de bouleversements ces dix dernières années que durant les 40 années précédentes ! Introduit en Bourse en mai 2012, Facebook pèse près de 300 milliards de dollars… ! Plus que le conglomérat General Electric !

Les frontières des marchés dépassent celles des États. La régulation des échanges sur Internet en est un exemple patent tant au plan de la propriété et de l’échange des données qu’au plan fiscal par exemple. Sur ce nouveau terrain de jeu mondial, les règles et les temps de décision sont bouleversés : comme l’illustrent des slogans comme « The first is the winner » et « the first takes all », aux oligopoles des années d’après-guerre (toujours présents sur les marchés alimentaires, des détergents, des cosmétiques, etc.) se sont substitués les quasi-monopoles de la Nouvelle Économie (Google, Amazon, Facebook, Twitter, etc.). Les actifs spécifiques souvent fondés sur les externalités de réseau transforment sensiblement les modes de valorisation des entreprises.

La puissance de ces nouveaux venus et la généralisation de l’économie digitale modifient les frontières des marchés et des entreprises et obligent l’ensemble des parties prenantes (État, etc., Collectivités publiques, fournisseurs, clients, syndicats, organisations intermédiaires) à redéfinir leur rôle souvent dans des situations de crise et avec un horizon de moins en moins prévisible. Modifications incessantes de la législation, fermetures et rachats d’entreprises, bouleversements des organisations publiques, crises politiques sont autant de réactions qui signalent une certaine perte de contrôle de ce qui avait été institutionnalisé !

Dans notre monde interconnecté, l’incertitude ne peut plus être une ligne de partage entre le public et le privé. La création de valeur qui repose sur des voies innovantes attendues par le marché donne aux pouvoirs publics la mission de favoriser la place d’écosystèmes nécessaires à cette éclosion !
L’évolution des marchés bouleverse en quelque sorte les hiérarchies établies !

Nouveaux entrepreneurs, nouvelle donne

L’Enseignement Supérieur du Management ne peut s’exonérer d’une réflexion en profondeur sur cette nouvelle donne !

Aujourd’hui plus qu’hier, la figure même de l’entrepreneur, capable d’avoir une vision juste dans un univers incertain, capable de s’entourer de managers adhérant et participant à cette intention stratégique, sachant la faire partager, capable de faire de son entreprise une construction collective, capable d’associer shareholders et stakesholders est plus que jamais d’actualité.

Les définitions des nouveaux métiers fondés sur le digital et les transformations des métiers traditionnels obligent à revoir les offres de formation, à reconsidérer les besoins des entreprises en ressources humaines comme le montre le baromètre FNEGE des attentes des entreprises. Les modes pédagogiques et les temps de formation sont lourdement affectés : le temps où la formation initiale était presque suffisante pour une vie professionnelle est révolu ! Quelle place donner aujourd’hui à l’indispensable formation fondamentale ? Comment permettre aux étudiants d’être à la fois adaptés à ce nouveau monde des entreprises et adaptables face aux mutations du monde professionnel ? Comment faire pour que ceux qui auront à décider soient aussi responsables au sens sociétal du terme ?

Cette « nouvelle donne » confère aussi une mission de premier ordre à ceux qui ont pour fonction de conduire des recherches en management.

Comme le montre le livre qui nous réunit aujourd’hui, l’Encyclopédie de la Stratégie, il ne s’agit pas « de jeter le bébé avec l’eau du bain » en abandonnant toute la construction des savoirs en gestion depuis plus de 50 ans. Même si le contexte a profondément changé, décision et incertitude ont toujours été au cœur de l’analyse économique et des théories managériales. Et nous sommes persuadés qu’il y a toujours autant a à retirer de l’exploitation nouvelle et puissante des connaissances stylisées des théories économiques classiques que de celles fondées sur des approches plus réalistes, empiriques et constructivistes.

La transformation du contexte constitue à nos yeux à la fois une opportunité de leur renouvellement et une chance pour mieux inscrire le travail des chercheurs en management dans les réponses attendues par les entreprises pour affronter ces enjeux modernes.

Les 80 Écoles du Management du réseau FNEGE et les 23 associations de recherche en gestion qui forment son Collège Scientifique ont compris les défis que représente pour elles-mêmes cette nouvelle donne ! Elle les oblige à se transformer en profondeur, ce qui ne va pas sans tensions !

Mais je peux vous affirmer que leurs responsables sont bien persuadés qu’ils ne pourront relever ces défis avec succès que si les responsables de la partie prenante centrale de cette nouvelle économie, l’entreprise, s’investit encore plus fortement dans leurs établissements et leurs associations scientifiques. C’est cet enjeu, qu’au travers de ses actions notre Fondation a placé au premier rang !The Conversation

Intervention de Pierre-Louis Dubois le 25 novembre 2015.

Pierre-Louis Dubois, Professeur émérite marketing , Université de Montpellier

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Paneau solaire en Afrique.
Pixabay

Franck Tannery, Université Lumière Lyon 2

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’impossibilité d’éviter l’incertitude appelle toujours plus de stratégie, requiert toujours plus d’effort chez chacun pour renforcer sa capacité politique.

Puisqu’éviter l’incertitude s’avère illusoire, il reste peut-être l’espoir de limiter ses effets, mais à condition de ne surtout pas l’ignorer, de ne pas rester dans l’ornière du quotidien. Constatant la force de l’impondérable, que de fois se surprend on à se dire : que suis-je allé faire dans cette galère ? Ces doutes, qui s’emparent régulièrement de celui ou celle pris dans la tourmente de l’action, viennent nous rappeler que la plus grande source d’incertitude consiste tout simplement à refuser d’assumer la création du futur.

Les dégâts du refus de créer le futur

Fuir et éviter l’exigence d’une telle création se paie cash en morts humains, en destructions sociales, toujours plus rapidement qu’on ne le souhaiterait.

Ainsi, plutôt que de créer le futur en limitant strictement le recours aux courtes peines d’emprisonnement en raison de leur inutilité, de leur inefficacité établies, on préfère remplir et remplir les prisons quitte à en faire le creuset pour toujours plus de violence sociale… Plutôt que de créer le futur en dosant le degré de riposte, on préfère envahir l’Afghanistan, l’Irak et la Libye quitte à faire le lit de tous les terrorismes et à dépenser dans le cas de l’Afghanistan au moins l’équivalent du PIB annuel chinois… Plutôt que de créer le futur en utilisant le fruit de la rente pétrolière pour les populations locales, on accompagne le Nigeria et le Cameroun dans leur choix de laisser en déshérence les populations des provinces du Nord pour ensuite les retrouver dans les bras de Boko Haram et de Daech…

Tout cela parce que dans l’instant, refusant l’incertitude, on préfère s’appuyer sur des jeux de rhétoriques qui font la part belle à la certitude, à l’optimisation, à la performance, à l’impossibilité du pire, à l’idéologie du changement et de la nouveauté.

Pourtant les voies de l’échec comme les signes avant-coureurs de l’accident sont bien connus, avec la barbarie comme seule issue.

Ces signes sont la montée aux extrêmes tout d’abord. En emprisonnant toujours plus de monde, il restera invariablement des blessures pour les générations futures et leur dégoût de la société. Signes de l’obscurantisme et du fanatisme ensuite. Faire taire les voix dissonantes, éviter la contradiction scientifique, oublier la liberté des modernes, assurera certes un contrôle des esprits et des minutes de cerveau disponible, mais au profit des puissances établies et de leur enfermement dans leurs tours d’ivoire.

Il y a enfin l’opportunisme instantané. Réaction en flux continus aux événements immédiats, présence permanente devant le beau miroir des médias, satisfaction des instincts primaires de tout un chacun… tout cela assure vite, trop vite, le déchaînement et la violence des mouvements de foule et de force, quitte à lyncher les innocents, à broyer les valeurs.

Assumer l’incertitude et créer le futur

Heureusement, cette barbarie n’est pas inéluctable. Il suffit juste d’assumer l’incertitude et de prendre enfin en charge la création du futur. Mon expérience quotidienne de l’Afrique depuis plusieurs mois me conforte dans cette affirmation.

Aujourd’hui l’Europe se plaint des flux migratoires, mais regardons ce qui s’est passé en Côte d’Ivoire en 30 ans. Voici un pays dont la population a été multipliée par 10 et qui accueille plus de 35 % d’immigrés d’autres pays africains. Les flux migratoires sont avant tout à l’intérieur de ce continent africain plus grand en superficie que la Chine, les États-Unis, l’Inde, le Japon et l’Europe réunis et dont la population devrait croître de plus d’un milliard d’ici 20 ans.

Ici, en Europe, peut-être pour mieux défendre les positions de certains groupes économiques, patronat, syndicats et salariés compris, des options techniques nouvelles sont freinées autant que possible. Là en Afrique, le pas est pris pour des sauts et des ruptures afin de s’ouvrir à de nouvelles réalités. Si l’exemple du mobile banking est époustouflant, c’est surtout dans le domaine de l’énergie que le train est en marche avec le recours aux énergies renouvelables pour une production décentralisée. Peut-être suis je trop optimiste puisqu’il s’agit de l’activité de mon entreprise, mais je ne le crois pas.

Ici dans nos pays, des élites politiques, économiques et médiatiques s’accrochent à leur pouvoir et y restent aussi longtemps que certains présidents africains dont on se moquent par ailleurs. Là, en Afrique des mouvements démocratiques étonnants, qui passent parfois par les armes, comme hier nos révolutions, dont les créations institutionnelles font honneur à l’Humanité. Je pense aux pratiques de réconciliation au Rwanda ou au refus du cumul de mandats au Burkina Faso.

Un projet politique et des règles d’action

La barbarie n’est vraiment pas une fatalité, sauf à refuser de s’avouer l’incertitude et son exigence de se porter toujours et encore vers le futur, ne serait-ce que par solidarité intergénérationnelle. Cette création du futur, en tant que régime stratégique particulier, passe par un double effort.

D’une part, elle exige de vraiment assumer et revendiquer un projet politique. Hier la fin de l’esclavage et des colonies a pu être décrétée. Des créations sociales nouvelles sont donc possibles. Encore faut-il le vouloir, le souhaiter et amener le corps social, le peuple à le désirer. Cela passe par les mots, les images, les jeux de langage pour se prendre à imaginer et arrêter de croire en la seule certitude du passé toujours plus faux à force de le réifier.

D’autre part, il s’agit de poser des principes normatifs, des règles d’action qui vont petit à petit nous mener vers le chemin de ce futur désiré et à créer. Hier nous avons bénéficié de l’instauration de la TVA pour financer la reconstruction ou de la sécurité sociale pour soigner les populations abîmées par la guerre. Pourquoi ne pourrions-nous plus déployer des innovations sociales ? Des principes inédits ne doivent pas faire peur, il faut juste les établir pour réduire de nouveau la pauvreté au sein même du continent européen, pour contenir la violence sociale généralisée que nous laissons s’installer à force de ne pas réagir.

C’est ce refus du silence, c’est le rejet de la pensée dominante qui limitait les voies de la stratégie, qui nous ont amenés avec Jean-Philippe Denis, Alain Charles Martinet et Taieb Hafsi à nous lancer dans l’aventure de l’Encyclopédie de la stratégie.The Conversation

Intervention de Franck Tannery le 25 novembre 2015.

Franck Tannery, Chercheur associé du laboratoire CoActis, Université Lumière Lyon 2

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’Imprévu de Sieglinde Klupsch et Nous sommes heureux de Claude Lévêque – FRAC Poitou-Charentes , août 2012.
ID Number THX 1139 / Flickr, CC BY

Frédéric Fréry, ESCP Europe

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Il convient, en préambule, de se poser une question sur cette idée reçue : vivons-nous réellement dans un monde plus incertain que par le passé ? J’ai tendance, quand je lis « le monde dans lequel nous vivons est plus incertain » à traduire : la personne qui écrit cela a vieilli. L’être humain a un bon fond – c’est bien de le rappeler, surtout en ce moment-. Quand il est jeune, il a l’impression de tout comprendre ; puis en vieillissant, il s’aperçoit qu’il ne comprend pas, donc, il en déduit que « c’est devenu incompréhensible »… or je pense que ça l’était. Je ne suis donc pas sûr que le monde soit plus incertain que par le passé, je pense qu’il est consubstantiellement incertain. Et il l’a toujours été.

Un des paradoxes les plus stimulants de la stratégie d’entreprise est très certainement son rapport à l’incertitude. Par nature, la stratégie exige en effet un engagement dans les choix d’allocation de ressources. Sans cet engagement, il n’existe pas de stratégie lisible : une entreprise qui modifierait fréquemment ses choix d’allocation de ressources, son périmètre d’activité ou son modèle économique serait dans la tactique et ne ferait jamais de stratégie.

Faire de la stratégie, c’est choisir, et choisir, c’est renoncer. Or, parallèlement, la stratégie érige en impératif absolu la recherche de la liberté de mouvement. Face à la turbulence, il s’agit d’être adaptable, innovant, disruptif, et surtout de ne pas subir un sort à la Kodak ou à la Nokia en s’enferrant dans les choix passés, en creusant un sillon qui devient peu à peu une tombe.

Dès lors, comment concilier engagement et adaptabilité ?

L’aléatoire, l’imprévu et l’incertain

Il faut pour cela distinguer d’un côté l’aléatoire, celui des dés ou de la roulette, où l’on sait par avance quels sont les futurs possibles, et avec quelle probabilité, et d’autre part l’imprévu, où tout peut arriver, comme l’éruption de l’Eyjafjallajökull, la catastrophe de Fukushima, le succès d’Harry Potter ou celui de Facebook. Or, le monde de la stratégie, ce n’est pas l’aléatoire du casino, c’est l’imprévu et l’incertain. Tous les plans de financement réalisés avant la crise de 2008 ont fini à la poubelle, et les vastes ambitions stratégiques de Volkswagen se sont fracassées sur un petit logiciel. Faire de la stratégie, ce n’est pas gérer des risques, c’est prospérer dans l’imprévu.

On distingue le plus souvent quatre niveaux d’incertitude :

  1. Avec le niveau un, on s’attend à ce que les tendances actuelles se poursuivent. C’est souvent le cas en démographie, où le futur est déjà présent. Paradoxalement, c’est aussi l’hypothèse sous-jacente de la plupart des outils d’analyse stratégique, que ce soit le modèle des 5 forces de la concurrence, les calculs d’actualisation ou la courbe d’expérience, qui postulent qu’en analysant le passé on saura prédire le futur. Comme le souligne malicieusement Karl Weick, face à l’inconnu, mieux vaut une carte fausse que pas de carte du tout.
  2. Avec le niveau deux, on ne sait pas quel va être le futur parmi une série de scénarios possibles. C’est ce qui se passe quand le succès d’une entreprise dépend de l’adoption ou non d’une technologie ou d’une réglementation. On peut alors construire des plans, établir des scénarios et mobiliser la théorie des jeux.
  3. Avec le niveau trois, le nombre de scénarios devient lui-même incertain. Face à ce type de situation, on peut utiliser par exemple l’approche par les options réelles ou celle des balises du futur.
  4. Enfin, avec le niveau quatre, l’incertitude est totale : on postule que les ruptures sont aussi inévitables qu’imprévisibles. Dans une situation de ce type, la tentation est grande de se contenter de parier, mais cela constitue bien entendu une faute morale : autant vous avez le droit de parier avec votre propre argent, autant vous n’avez pas le droit de le faire avec les ressources de l’entreprise dont vous êtes responsable. Un stratège ne saurait être un parieur.

Quatre postures face à l’incertitude

Au total, face à ces quatre niveaux d’incertitude, on voit apparaître quatre postures distinctes :

  1. La première consiste à refuser l’imprévu. Il s’agit de s’engager dans ses choix, en espérant que cela stabilisera l’environnement. C’est la posture de la plateforme pétrolière qui oppose ses millions de tonnes à la tempête. Cependant, même les plateformes pétrolières peuvent sombrer. En 2000, la valorisation boursière de Nokia était ainsi la plus élevée d’Europe, avec 198 milliards d’euros, mais cela ne l’a pas empêché d’être racheté pour 40 fois moins par Microsoft en 2013.
  2. La seconde posture consiste à décrypter l’imprévu. On mobilise alors l’arsenal de la planification stratégique et de la théorie des jeux pour trouver une forme de prévisibilité là où d’autres ne voient que le chaos. Or, comme l’a montré Henry Mintzberg, la planification s’oppose à la liberté de mouvement, ce qui faisait dire à Eisenhower : « la planification, c’est essentiel, les plans, c’est inutile ». De même, la théorie des jeux repose sur un postulat de rationalité des joueurs qui limite son utilité pratique : si elle fonctionne lorsque chacun est capable de calculer méticuleusement son intérêt, elle est moins convaincante quand les concurrents sont guidés par l’instinct, la crainte ou la colère. On peut alors se retrouver avec deux films consacrés à « La guerre des boutons » qui sortent à une semaine d’intervalle, parce qu’aucun des producteurs n’a accepté, par vanité, d’arrêter son projet avant l’autre.
  3. La troisième posture consiste à accepter l’incertitude. Si la stratégie implique une forme de prévisibilité, afin d’allouer des ressources sans être un parieur, alors face à l’imprévu c’est la notion même de stratégie qui n’a pas de sens. On sort alors du mode « stratégie » pour passer en mode « agilité ». Plutôt que d’allouer des ressources, on va chercher à en désallouer en sous-traitant au maximum, afin d’abaisser son seuil de rentabilité. Plutôt que de risquer d’être le seul à se tromper, on va systématiquement imiter les concurrents. Cependant, si ce mode « agilité » permet de survivre pendant un certain temps, il expose l’entreprise à de nouveaux dangers : perte de contrôle par excès d’externalisation, ou création de bulles spéculatives par excès d’imitation. Dans les deux cas, l’agilité ne saurait se substituer à la stratégie.
  4. La quatrième et dernière posture consiste enfin à provoquer l’incertitude jusqu’à en faire la raison d’être de l’entreprise. C’est cette dernière posture qui est à l’origine de la démarche d’innovation stratégique et c’est celle-là même que recherchent des disrupteurs comme les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber). Pour ces entreprises, le succès vient précisément de leur capacité à créer de l’imprévu dans des industries matures, et à faire en sorte que les concurrents établis, enfermés dans leurs certitudes, soient incapables de réagir assez vite à leurs assauts.

On voit ainsi que pour prospérer dans l’imprévu les entreprises suivent des stratégies très différentes, mais dans tous les cas, une des pires erreurs qu’on puisse commettre en stratégie, c’est supposer que le succès passé implique le succès futur. La seule certitude qu’on peut tirer d’une stratégie gagnante, c’est qu’il sera très difficile d’en changer.The Conversation

Intervention de Frédéric Fréry, 25 novembre 2015.

Frédéric Fréry, professeur de stratégie, HDR, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

“Poesia no teclado – No options”
Stella Dauer / Flickr, CC BY-SA

Thierry Burger-Helmchen, Université de Strasbourg

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Imaginez que vous ayez un rendez-vous ce soir avec une personne inconnue. Qu’il soit galant ou professionnel, deux issues sont possibles à ce rendez-vous. Soit il se passe bien, la discussion est intéressante et une collaboration mutuellement enrichissante peut se construire. Soit il se passe mal, vous sombrez dans l’ennui, vous perdez votre temps, pire des ressources et de l’argent.

Pour éviter cela, vous auriez pu faire un premier investissement mineur, sous la forme d’une conversation téléphonique pour savoir s’il y a lieu de se rencontrer plus longuement.

Derrière cette histoire se trouve la notion d’option. Vous êtes sans aucun doute familier avec la notion d’option que l’on trouve sur les marchés financiers. Une option ouvre le droit de recourir à une certaine action dans le futur, un droit pas une obligation. Cette notion s’applique également dans vos choix managériaux. Nous parlons alors d’options réelles. Un décideur dispose d’options réelles lorsqu’il a la possibilité de modifier ses investissements, d’adapter ses projets en fonction des circonstances, à condition d’avoir consenti à un petit investissement initial. Pour cela, la stratégie doit se décider chemin faisant, et les choix opérationnels doivent être construits en respectant certains principes.

Vous donner des choix

Dans ce cas, cet outil de gestion vous permet de limiter vos pertes et de profiter pleinement des bénéfices. Comment ? La formulation en termes d’options réelles met l’accent sur cette valeur fondamentale au cœur de la stratégie qu’est la flexibilité et qui permet l’anticipation, l’adaptation et la créativité. Elle présente l’intérêt d’orienter l’action stratégique dans une certaine direction tout en respectant le caractère incrémental de la prise de décision.

Rester flexible c’est ne pas investir lourdement dans des ressources qui peuvent s’avérer inutilisées, sans valeur, si le futur n’est pas celui que vous attendiez. C’est se garder la possibilité de revenir en arrière.
3 types d’options managériales fondamentales s’offrent à vous, l’option d’attendre, l’option de croissance et l’option d’abandonner. Elles ont toutes en commun l’idée d’avancer par étape, et de prendre de manière incrémentale des décisions sur lesquelles il serait beaucoup plus coûteux de revenir.

Manifestation anti Gaz de Schiste dans l’État de New York.
Bosc d’Anjou/Flickr, CC BY

Prenez l’exemple des gaz de schiste, avec un prix relativement modeste de l’énergie, il ne serait pas raisonnable d’engager des fouilles profondes, ou de dilapider les réserves que nous détenons tant qu’il est facile d’obtenir d’autres formes d’énergie. Il s’agit là de l’option d’attendre. Wait and see.

Les options de croissance correspondent à la situation où vous engagez un premier investissement pour placer un pion et observer les développements du marché. Act and see. Attendre le moment opportun pour investir plus massivement, dans un outil de production plus grand, dans davantage de personnel, etc.

Gardez à l’esprit que souvent ce n’est pas l’entreprise qui investit en premier qui s’en sort le mieux. C’est rarement celle qui défriche un marché qui l’emporte, mais plutôt celle qui saura attendre que le design dominant soit sur le point d’émerger et qui va alors investir massivement afin de croître à ce moment précis et transformer un marché de niche en marché de masse.

Publicité Leica 1955.
Don O’Brien/Flickr, CC BY

Ainsi l’appareil photo 35mm a été inventé par l’entreprise allemande Leica. Pourtant c’est Canon qui a obtenu la plus grande part de marché en investissant fortement après que Leica ait commencé à faire connaître le produit. P&G n’a pas inventé les couches-culottes jetables, mais il est très rapidement rentré sur le marché pour en détenir aujourd’hui la plus grande part.

Enfin, la troisième catégorie d’option est l’option d’abandonner. Rien ne vous oblige à rester sur un marché qui n’est pas profitable en attendant ou en espérant qu’il le devienne. See and act. Prenez l’exemple de Burger King qui a quitté le marché français de la restauration rapide pendant plusieurs années, en attendant qu’il redevienne rentable pour y investir à nouveau.

Burger King en France.
Audrey Xavier Brulu/Flickr, CC BY-SA

Attendre, réduire, adapter l’investissement sont des décisions opérationnelles cruciales dans l’exécution de votre stratégie. Le déploiement d’une stratégie chemin faisant, lorsque vous obtenez de nouvelles informations, réduit de beaucoup les erreurs de jugement et les mauvais investissements. Mais serez-vous en mesure de réagir rapidement et de manière appropriée lorsque vous aurez acquis cette nouvelle information ?

Imposer le rythme

Pour cela vous ne devez pas utiliser uniquement des outils normatifs, comme la VAN (la valeur actuelle nette) mais un outil comportementaliste comme les options réelles, où l’avenir est plutôt imaginé que subi, un processus qui fait cohabiter l’opérationnel immédiat et le stratégique de long terme.

L’incertitude est rythmée par les évènements lorsque ce sont les innovations, les décisions prises par d’autres dans votre industrie qui s’imposent à vous, et vous déstabilisent, vous forcent à réagir.

Pourquoi se laisser imposer un rythme, alors que vous pouvez décider de créer votre propre rythme, comme un métronome ? À nouveau le raisonnement optionnel, par nature incrémentale, permet de créer les circonstances pour modifier vos produits, vos services, votre organisation. À intervalles réguliers vous remplacez un élément de votre organisation par une nouveauté. C’est une manière de faire des tests, c’est une manière de rendre l’organisation plus flexible. C’est aussi une manière de dérouter les concurrents.

Dans cette optique, que faire des outils de gestion, en particulier de ceux basés sur la mesure de la performance ?

En cas d’incertitude, il faut mettre légèrement en retrait les notions de coût et de profit, et les remplacer par des mesures comme la vitesse de mise sur le marché, le taux de pénétration, la durée de vie d’une gamme de produits et bien sûr la valeur de vos options. Si votre tableau de bord ne comprend que des mesures qui s’expriment en euros (gains ou bénéfices) et aucune mesure de durée, alors il lui manque quelque chose de crucial et vous ne serez pas en mesure d’appliquer un management à base d’options réelles.The Conversation

Intervention du 25 novembre.

Thierry Burger-Helmchen, Doyen Faculté des sciences économiques et de gestion, Université de Strasbourg

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Carla Hackett sur ABC24.
Tim Lucas/Flickr, CC BY

Julien Pillot, INSEEC School of Business & Economics

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

C’est désormais une certitude : les médias sont indéniablement passés à l’heure de la gestion de l’incertitude stratégique. Mais on ne peut saisir toute la portée de cette affirmation sans revenir quelques années en arrière, à une époque où les médias traditionnels régnaient sur l’audimat. Prenons l’exemple de la télévision.

La fin programmée des grandes chaînes

Les chaînes commerciales telles que TF1 ou M6 présentaient un business model simple qui consistait sommairement à conquérir une audience aussi large que possible pour inciter les annonceurs à investir dans des écrans publicitaires. C’est ce que les économistes nomment « marchés bifaces ». Et le long de la filière, chacun était à sa place : les producteurs produisaient, les éditeurs éditaient, et les distributeurs distribuaient. Cet environnement stratégique simple et maîtrisé offrait un grand confort aux médias. L’incertitude s’effaçait derrière des conventions qui portaient autant sur les chiffres d’audience que sur le prix des espaces publicitaires ou d’achat des contenus. Bref, hier encore, les médias jouissaient de la quiétude stratégique que les économistes prêtent volontiers aux oligopoles.

Television.
USB/Flickr, CC BY-SA

Or ce temps béni est révolu. Définitivement. Car qu’observons-nous aujourd’hui ? Des éditeurs TV qui, à l’instar de TF1 avec Newen, lorgnent la production après avoir investi le segment de la distribution avec son portail Internet Wat. D’autres éditeurs TV comme Canal+ et M6 se lancent dans la création de réseaux multichaînes sur Internet avec respectivement Studio Bagel et Golden Moustache. Ou encore, l’émergence ex nihilo d’opérateurs qui, à l’image de Molotov.tv, ambitionnent de révolutionner la distribution des contenus audiovisuels en les agrégeant sur une plateforme d’accès unique.

Le numérique a tout fait sauter

Alors, me demanderez-vous, qu’est-ce qui pousse ainsi les médias à l’action ? En fait, leur univers de certitudes s’est brutalement effrité en même temps que tombaient, un à un, tous les points de repère. L’émergence de nouveaux supports et écrans a favorisé la fragmentation des audiences et la dispersion des recettes publicitaires. La dématérialisation a facilité le piratage, mais a surtout ouvert la voie à la consommation délinéarisée de contenus audiovisuels. Internet a permis l’émergence de formats courts et de nouveaux modes de consommation tels que le binge viewing. Internet, toujours lui, a permis à tout un chacun – entreprises comme individus – de devenir son propre média. En un mot : le numérique a fait sauter les barrières à l’entrée et a plongé les médias traditionnels dans une bataille féroce pour s’adjuger l’attention de l’audience. Une bataille dans laquelle TF1 est certes toujours en concurrence avec Canal+ et M6, mais aussi avec YouTube, Netflix, OCS, et j’en passe.

Fringe, 9 de septiembre.
Juan Pablo Olmo, CC BY

C’est précisément ce qui pousse les médias à l’action. Ils ont compris que l’ancien monde s’écroule sous leurs yeux, que les modalités de création de valeur ont changé et que l’immobilisme n’est pas une option. Le problème, c’est que dans cette période de mutation accélérée, l’incertitude est à son paroxysme : difficile d’imiter et de benchmarker dans un univers instable. De fait, les médias ont basculé d’un champ de bataille parfaitement cartographié, où les opportunités comme les menaces sont parfaitement identifiées, à l’aridité du désert de l’incertitude stratégique radicale. Et chacun sait ce qu’il advient lorsque l’on s’égare trop longtemps dans le désert : on commence à voir des mirages. Et à y croire très fort ! Mentionnons-en simplement deux.

Deux mirages stratégiques

Le premier mirage stratégique – qui est tout juste en train de se dissiper – est celui de la gratuité. Internet devait être un eldorado où la gratuité serait reine et les contenus, généreusement financés par la publicité. Et tous ont plongé tête baissée ! Mais ce faisant, ils commettaient 2 erreurs stratégiques majeures :

  • ils oubliaient que les budgets de communication des annonceurs n’étaient pas aussi extensibles que le nombre d’espaces publicitaires démultipliés par le web, ce qui s’est traduit par une guerre des prix généralisée pour les pourvoir ;
  • ils contribuaient à rendre le consommateur myope aux coûts de production des contenus. Or, l’internaute et le lecteur papier ont d’abord été les mêmes personnes, idem pour le vidéonaute et le téléspectateur. En accoutumant les uns à la gratuité, ils ont collectivement œuvré à altérer la disposition à payer de l’ensemble.
Le big data vu en 2012.
BBVAtech/Flickr, CC BY

Le deuxième mirage stratégique concerne l’utilisation des données. Que n’a-t-on entendu que le big data serait la réponse à la gestion de l’incertitude dans les médias ! Sans doute la data, si elle est utilisée judicieusement, permettra-t-elle de réaliser des prouesses en matière de recommandation, de révélation des préférences des consommateurs, voire même d’automatisation de certaines tâches éditoriales.

Mais jusqu’ici, à qui a réellement profité le virage de la Data dans les médias ? Prenons la publicité. En la matière, les médias vendaient encore il y a peu un contexte et, avec lui, une certaine idée des caractéristiques de l’audience. Avec la Data, ils sont désormais tenus d’assurer une performance. Résultat des courses : là où le big data portait la promesse d’une revalorisation des espaces pub, il en a souvent accéléré le déclin en révélant des informations dont les annonceurs se sont servis pour mettre les médias en situation de guerre des prix.

L’indispensable créativité stratégique

Ces deux mirages montrent bien à quel point il est difficile d’appliquer des « recettes de cuisine » à des problèmes que les approches classiques des sciences de gestion peinent à appréhender efficacement. Pourtant, même dans les déserts les plus arides, des oasis fécondes attendent les décideurs les plus audacieux. Ils ne doivent plus perdre de temps à chercher des one best way et des best practices qui n’existent plus. Face à l’incertitude, les médias doivent faire évoluer leurs modèles par petites touches impressionnistes et faire preuve de créativité stratégique !

Faire preuve de créativité stratégique c’est, par exemple, France 4 qui s’essaye à l’écriture collaborative avec la série Anarchy dont le scénario est l’émanation directe de l’imagination des internautes. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi BFM TV et i-Télé qui dépassent leur condition de concurrents pour mettre en place une offre publicitaire commune, montrant ainsi que la coopétition est possible dans les médias. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi miser sur l’international à l’image de grands producteurs francophones qui étaient présents en octobre 2015 au salon Direct to Series à Los Angeles pour y promouvoir leurs nouvelles créations. Faire preuve de créativité stratégique, c’est enfin VodKaster qui se présente comme l’Uber du marché de la VOD en se positionnant en intermédiaire entre des offreurs et des demandeurs de DVD.

Autant d’initiatives qui démontrent la capacité de rebond des médias. Quitte pour cela à bouleverser l’approche de leur métier, de leurs organisations et de leurs business models. Car, dans ce désert d’incertitude où les GPS et les cartographies complètes n’existent plus, rien n’interdit aux médias de se munir d’une boussole, de choisir un cap stratégique et, surtout, de s’y tenir !The Conversation

Julien Pillot le 25 novembre 2015.

Julien Pillot, Enseignant-Chercheur en Economie et Stratégie (Inseec U.) / Pr. et Chercheur associé (U. Paris Saclay), INSEEC School of Business & Economics

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Un raisonnement « effectual » a permis d’imaginer des solutions originales pour décongestionner la principauté de Monaco.
Kevin B / Wikimedia commons, CC BY-SA

Dominique Vian, SKEMA Business School

Face à l’urgence perçue d’une transformation, qu’elle soit digitale, organisationnelle, énergétique, écologique voire sociétale, la chose la moins remise en question reste la méthode pour y arriver. En général, celle-ci se résume en deux étapes : savoir ce que l’on veut faire puis s’en donner les moyens. Le problème, c’est que derrière ce postulat considéré comme une évidence, il y a beaucoup d’échecs. En effet, nombreux sont les dirigeants qui témoignent de la difficulté à transformer une situation.

Pour illustrer toute l’importance de repenser la méthode, nous nous appuierons sur une expérimentation que nous avons menée avec l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (Ademe) à l’occasion d’un bootcamp (« camp d’entraînement », à l’occasion duquel se rencontrent collectivités locales et entrepreneurs) organisé les 11 et 12 octobre 2018, visant à relever 10 défis sur les thèmes de l’écologie, l’énergie et l’économie dans les Alpes-Maritimes et à Monaco.

Chaque défi était formulé sous la forme d’un objectif à atteindre. Par exemple : comment atteindre les 9 000 utilisateurs de deux roues électriques et vélos supplémentaires entre la France et Monaco d’ici 2030 ? Il faut savoir que les accès à Monaco sont saturés matin et soir et qu’il n’y a pas de piste cyclable, en raison d’un manque de place mais aussi de la priorité donnée à la voiture.

Logique effectuale

La solution envisagée avant le défi était de développer un parc de vélos électriques et la construction de nouveaux parkings aux entrées de la cité pour éviter de recourir à l’automobile lors des derniers kilomètres (solution n°1). Ainsi envisagée, la transformation procède en deux étapes, celles énoncées précédemment à savoir : définir le but et ensuite inférer les moyens nécessaires pour sa réalisation.

Une tout autre méthode a été proposée lors de ce bootcamp : trouver une solution consensuelle à partir des moyens disponibles. Le résultat obtenu a été de proposer la mise en place de « bulles cadencées de vélos ». Le terme de « bulle » est généralement employé pour qualifier une pratique de la police pour faciliter un déplacement de véhicules dans un flux saturé, en raison d’une urgence (par exemple une ambulance) et/ou de personnes nécessitant un haut niveau de sécurité (par exemple, un chef d’État).

Cette autre solution a bien été envisagée grâce à une analyse de ce qui était disponible, suivant ainsi le principe de la théorie entrepreneuriale de l’effectuation. En effet, il suffit de mobiliser les forces de sécurité existantes pour prioriser le passage des vélos par rapport aux voitures tout en garantissant leur sécurité.

Entrepreneuriat : les principes de l’effectuation (Xerfi canal, 2019).

Cette bascule d’une méthode à l’autre correspond à un choix de posture. Raisonner à partir d’un but mobilise une logique causale (posture 1), celle qui conduit à rechercher les moyens nécessaires (d’où la causalité) pour implémenter la solution n°1. Le raisonnement inverse correspond à une logique effectuale (posture 2), celle qui a conduit à s’appuyer sur tous moyens disponibles suffisants permettant de faire émerger un effet, à savoir la bulle de vélos vue comme la solution n°2.

Une solution peu onéreuse et consensuelle

Dans notre cas, la posture 2 a permis d’aboutir à une solution présentant plusieurs avantages par rapport à ce qui aurait pu émerger de la posture 1. Tout d’abord, une idée nouvelle qui répond, au moins sur le papier, au problème de départ, à savoir la saturation du trafic à Monaco le matin et le soir. À l’inverse, l’idée de construire des parkings à l’extérieur de la cité et de mettre en place une flotte de vélo électrique n’est pas nouvelle. L’originalité de la solution est inhérente à la posture 2 qui part d’une réalité spécifique à la région de Monaco, non pas celle de la région parisienne.

Par exemple, c’est l’absence de pistes cyclables, faute de place suffisante sur la chaussée aux abords et dans Monaco, ainsi que le besoin de sécurité dans un flux saturé, qui ont permis d’imaginer la bulle de vélos. C’est donc le contraire du benchmark qui invite à copier-coller ce qui existe déjà. Il ne faut pas sous-estimer aussi la présence de deux associations sur le territoire. L’une, Choisir le vélo, travaille à la promotion de l’usage du vélo pour les transports quotidiens. L’autre, Atmosud, est impliquée dans la qualité de l’air à Monaco. Toutes deux sont des moyens pour le projet. L’originalité de la solution est donc une conséquence de la spécificité des moyens locaux mis en œuvre. Pleinement assumée, ceci peut faire de Monaco un territoire pionnier de l’écologie puisque la solution n’a jamais été essayée nulle part ailleurs.

L’initiative territoire zéro chômeur est une solution très originale qui est née d’une démarche effectuale. En effet, les entreprises qui ont été créées lors de la phase d’expérimentation développent une activité imaginée à partir des compétences et de la volonté de personnes ayant connu une longue période de chômage. Au lieu d’avoir un produit ou un service prédéfini et ensuite de recruter les personnes qui feront vivre le projet, c’est l’inverse puisque le produit ou service vendu est défini à partir des moyens que représentent les capacités des individus.

Revenons à Monaco. La démarche effectuale a également permis de faire émerger une solution faiblement onéreuse : aucun investissement n’est en effet requis puisque les moyens suffisants sont disponibles. En effet, nombreux sont ceux qui disposent déjà de vélos électriques ou souhaitent en acquérir. D’autre part, mobiliser les agents de la circulation (qui la font déjà) pour garantir la sécurité de la bulle et faciliter leur passage est envisageable à faible coût. Plus besoin de développer les moyens comme celui de construire de nouveaux parkings ou de développer une flotte de vélos.

Cette manière d’envisager l’action à partir des moyens disponibles trouve de nombreuses applications dans toutes les entreprises. Par exemple, imaginons une d’entre elles qui souhaiterait recenser ses savoir-faire stratégiques. Nombreux seront ceux qui penseront à constituer une équipe interne dédiée alors que le client est sans doute un bon juge d’une compétence de son fournisseur qui lui est indispensable pour son activité. Cela revient à faire faire une partie du travail par le client (identifié comme un moyen), avec en prime un résultat plus objectif et l’occasion de resserrer les liens avec son écosystème. Cerise sur le gâteau, l’entreprise dispose d’une enquête client qui a valeur d’une étude de marché avec le même investissement de départ.

Un autre rapport au réel

Lors du bootcamp de l’Ademe, la solution n°2 a fait l’unanimité des parties prenantes puisque ce sont ces mêmes acteurs qui l’ont proposée. À l’inverse, la solution n°1 correspondait au projet initial du gouvernement de Monaco. Si une solution est choisie par une partie prenante, il faut ensuite la vendre aux autres. Ces dernières n’ont donc que le choix de l’accepter (succès) ou de la refuser (échec). L’inférence par les moyens permet d’éviter cette dichotomie d’une situation à prendre ou à laisser puisque les parties prenantes co-créent une solution qui leur convient.

Au-delà de ces quelques avantages, c’est un autre rapport au réel et à sa transformation que propose l’effectuation. Dans la posture 1, le présent est vu comme une contrainte et c’est le futur qui est désirable. Dans la posture 2, le présent nous offre des moyens qui permettent un futur désirable et viable. Même un flux saturé devient un moyen car si ce n’avait pas été le cas, la bulle n’aurait pas sa raison d’être. La seule contrainte qui demeure c’est que les moyens doivent être suffisants. On peut même parler d’abondance de possibilités pour la posture 2, puisque d’un même ensemble de moyens plusieurs effets sont possibles. Il n’y aurait donc pas que la bulle comme solution.

Malgré l’enthousiasme des participants du bootcamp pour la bulle de vélos, le projet n’a pas été lancé par le gouvernement de Monaco qui a préféré demander à une association locale de cyclistes de s’emparer du projet. Ce sont donc des bénévoles et non pas la police locale qui sécurisent les parcours avec des équipements sonores et visuels appropriés.

Ce ne seront finalement pas les policiers monégasques qui assureront les « bulles de vélos ».
Kevin B/Wikimedia, CC BY

Le non-engagement du gouvernement de Monaco dans le déploiement pourrait s’expliquer par d’autres priorités, mais aussi par le fait qu’une rupture n’évoque rien de connu à l’esprit humain qui a donc du mal à se représenter l’idée. Une communication accessible à tous prend alors une importance considérable pour permettre à des parties prenantes potentielles de comprendre le projet et donc de pouvoir adhérer.The Conversation

Dominique Vian, Enseignant chercheur chez SKEMA Business School, SKEMA Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Danielle Scott/Flickr, CC BY-SA

Philippe Baumard, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La situation est grave, difficile, et je pense que le thème de la conférence est d’autant plus critique en ce moment, et ne l’a jamais autant été. Cela va être l’argument que je vais tenter de développer.

Je vais essayer de parler de la bonne incertitude, celle qui crée le dynamisme des marchés, celle qui crée l’innovation, celle qui crée la curiosité, celle qui crée aussi une société qui fonctionne.

Une société qui fonctionne possède une dose d’incertitude naturelle. Un psychiatre japonais qui s’appelle Takeo Doi disait : « l’enfer, ce n’est pas forcément l’autre, l’enfer, c’est quand je connais absolument l’autre ». Une société mise au pas, une société où on a intégralement détruit l’incertain, où on a manipulé l’incertain, est une société qui ne peut pas survivre : de la même façon qu’une relation à deux, où connaître absolument l’autre devient infernal.

La question que je vais poser aujourd’hui est celle-là : d’où vient le fait que l’on a des populations qui haïssent profondément la société, ou les sociétés, que l’on a construite depuis 20 ans ? Et c’est là, la responsabilité du stratège. La responsabilité du stratège, ce n’est pas la « réduction » de l’incertitude. La responsabilité du stratège, c’est de protéger ces formes d’incertitudes. Il faut protéger, en tant que stratège, la capacité à faire des choix. Le thème de la conférence est bien : incertitude, décision, économie.

Si on n’a plus la capacité à faire ces choix, on a une économie qui n’est plus capable de créer et on a une société qui est malade. Car on a une société qui subit l’incertain au quotidien et dès que vous subissez l’incertain au quotidien, vous êtes vulnérable, car on peut utiliser cette soumission à cet incertain pour faire de la terreur.

La relation est simple, on a trois formes d’incertitude :

  • une incertitude manufacturée.
  • une incertitude fabriquée, qui n’est pas vraiment de la vraie incertitude. C’est l’incertitude des modèles économiques de la Silicon Valley. Vous pensez que c’est incertain mais ce n’est pas incertain. Votre vie sur Facebook est déjà régulée. Simplement, ils se retiennent, car ils pensent que cela ne va pas être bien accepté par le public. Amazon a de très bons modèles prédictifs. Ils savent très bien ce que vous allez acheter demain matin. Maintenant, c’est très difficile de venir vous dire : je sais ce que vous allez acheter, n’achetez pas cela, c’est une bêtise, achetez plutôt cela.
  • l’incertitude qui est le ciment de l’innovation, de la création et de la vie en société.

Je vais défendre ces trois aspects et j’aimerais dire en préambule qu’il y a peu de réalité objective, car l’Homme déteste l’incertitude et est profondément manipulateur.

Changer la vision de la stratégie

Il faut se battre contre cette vision de la stratégie comme fabrique d’un monde meilleur, ou une stratégie qui soumet parce que l’on a réussi à être plus malin que les marchés. À force d’être plus malin que les marchés, on est en crise depuis 2008. À force d’être plus malin que les énergies fossiles, on est dans une situation qui n’aura pas de solution d’ici 20 ou 30 ans. À force d’être plus malin que la géographie, la politique et les religions et de vouloir construire des pipelines qui traversent la Syrie, on est dans une situation militaire et stratégique insolvable. Il faut arrêter d’être plus malin que la vie ; la vie produit une incertitude qui est très bénéfique à la société. Essayons de la protéger.

« Le vide stratégique », CNRS 2012.

Un vide stratégique est une situation où les modèles économiques, sociétaux, « stratégiques » cessent de fournir des réponses pertinentes à une crise impliquant la pérennité d’une société, d’un système politique, économique ou militaire. Il est, en miroir, une fenêtre d’opportunité pour ceux qui exploitent l’absence de direction, le désarroi des croyances, la vulnérabilité d’un tissu social ou économique en proie à des croyances superstitieuses, ou des peuples dépités par la répétition du vide.

J’ai déjà longuement discuté, dans l’essai du même nom, du terrible mécanisme qui a amené notre monde globalisé à de telles situations de vide : la perte de vue que le concept de stratégie signifie « l’art de gouverner », et non pas, celui de prévaloir ou de générer des avantages concurrentiels, des asymétries, sans questionner cette finalité oubliée de l’acte de stratégie. La célébration et la fascination pour des modèles économiques profondément destructeurs des équilibres humains fondamentaux a accompagné la création d’un tel vide stratégique.

Des modèles cyniques

Des modèles qui instrumentent et pervertissent les mécanismes fondateurs des sociétés humaines ne sont pas des « grandes stratégies ». Ils sont des modèles tactiques, des systèmes parasitiques qui défont la très longue et très difficile construction d’une société humaine. Il faut sans doute que nous arrêtions de les célébrer, si nous souhaitons, un jour, avoir l’espoir du rétablissement d’un régime stratégique pérenne.

Ce sont les modèles cyniques qui enferment les agriculteurs dans une économie de rente de propriété intellectuelle, contraignant la nature à sa scarification sur le bien-fondé d’une asymétrie pérenne. Ce sont les modèles économiques de l’économie numérique qui font de ces entreprises des passagers clandestins des sociétés qu’elles ont pris pour hôtes, sans jamais vouloir assumer la responsabilité sociale et sociétale attachée à leur présence. C’est la crise des « subprimes » de 2008, où la performance tactique de l’instrument financier a pris le pas, à l’échelle globale, sur la considération simplement humaine des situations d’endettement qu’elles généraient.

J’ai utilisé en 2012 le terme de « désincarnation » du fait stratégique, et, aujourd’hui, nous en souffrons dans nos chairs. La distance que nous avons cultivée, pour séparer le « stratège » de la société et des hommes, nous a mis hors-jeu du paradigme stratégique que nous avons installé. Certes, jamais l’incertitude n’a été aussi bien maîtrisée du point de vue systémique : nos algorithmes prédictifs, moteurs de cette économie tactique, savent ce que nous souhaitons consommer, nos aspirations passagères aussi bien que profondes. Et pourtant, jamais notre avenir n’a été aussi incertain.

Nous avons beaucoup perdu pour nous défaire des emprises idéologiques, qui substituaient à la stratégie la soumission à une construction de croyances. Comment avons-nous pu oublier ce que nous a coûté collectivement l’abolition de cette étreinte mortelle, pour nous laisser embrasser par un vide bien plus puissant que tous les systèmes doctrinaires ? Au lieu de répondre à la seule question qui puisse nous sortir d’une telle impasse, et qui est : « où souhaitons-nous aller collectivement ? », nous avons déployé tous les artifices possibles, toute forme de manipulation cognitive, d’aveuglements distribués sur smartphone, pour ne plus jamais avoir à répondre à une telle question.

L’incertitude, facteur de liberté

L’incertitude est vitale à toute organisation humaine, car elle est un facteur essentiel de liberté. Un système économique qui organise l’incertitude est un cartel, et sa suite logique est la suppression des libertés individuelles, et sa seconde suite logique est l’émergence d’une société superstitieuse et vulnérable. Il faut réinjecter au plus vite, dans nos sociétés, ces formes essentielles d’incertitude, qui font que j’ai envie de parler à l’autre, qui font que je dois donner du sens à chacune de mes interactions, qui font exister une société pérenne qui connaît les aléas, parce qu’on ne les lui cache pas. Le vide stratégique n’est pas une situation d’incertitude : c’est une situation où l’on se refuse de questionner, où les modèles économiques, de société, assèchent les relations humaines à des mécanismes automatiques et intermédiés.

Ed Vuibert.

J’aimerais avant de conclure vous encourager à lire L’encyclopédie de la stratégie, qui est un excellent ouvrage écrit par 140 et quelques de nos collègues. Je remercie les 4 coordinateurs de cet ouvrage, c’est une très belle expérience.

Le vide stratégique auquel nous faisons collectivement face ne repose pas sur rien. L’incertitude manufacturée et manipulée qu’il produit peut être refusée. Elle se refuse par le vote, par le raisonnement à long terme que l’on attache à chacun de nos actes quotidiens, par l’absorption du fait stratégique dans nos choix, de décideurs, d’amis, de membres d’une famille ou d’une société. Exprimer un désaccord et réclamer son autodétermination à choisir la forme d’incertitude avec laquelle nous souhaitons composer nos vies, notre avenir économique, notre défense future, est la première décision de toute pensée stratégique.The Conversation

Intervention de Philippe Baumard le 25 novembre 2015.

Philippe Baumard, Professeur en Sciences de Gestion, professeur des universités, Agrégé des Facultés, professeur de stratégie au Cnam de Paris, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Martin Fisch/Flickr, CC BY-SA

Alain-Charles Martinet, Université Jean-Moulin Lyon 3

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La fulgurance shakespearienne invite à l’essentiel. Il ne s’agit pas de « faire face » ou « d’affronter » une incertitude générale, toile de fond angoissante qui serait tendue devant les hommes d’action, mais bien d’embrasser les incertitudes que chacun perçoit à sa façon, et qui offrent autant d’espaces de liberté que de menaces. Se les colleter plutôt que de les invoquer pour excuser par avance les ratés du business as usual.

Laissons l’ingénierie financière à sa mission de transformer certaines de ces incertitudes en risques plus ou moins calculés et d’en dériver des supports plus ou moins masqués, pour nous centrer sur la stratégie, précisément faite pour avancer malgré, ou plutôt grâce à l’incertitude, composante irréductible de cette complexité qu’Edgar Morin a transformée en méthode pour comprendre et agir. En l’absence d’incertitudes, le calcul et le programme suffisent et rendent la stratégie inutile. Si l’incertitude était absolue, la stratégie serait impossible. Mais toutes les situations concrètes offrent des entrelacs de certitudes et d’incertitudes. Et c’est bien cet enchevêtrement qui justifie le travail stratégique.

La vraie nature de la stratégie

Stratégie qui ne se réduit pas au calcul économique, à la résolution pavlovienne des problèmes posés par les autres, qui refuse la seule poussée des technologies ou la dictature de l’instant. Mais stratégie qui s’efforce de créer des règles du jeu favorables, de potentialiser l’entreprise collective, de lui préserver des degrés d’autonomie tout en gérant les interdépendances qui font émerger certes des concurrences mais aussi des alliés et des partenaires.

Stratégie oui, mais laquelle ? Plus ce rêve de « jardin à la française » en tout cas, dessiné sur le papier en ses moindres massifs où seraient pensées par avance, par de belles mécaniques intellectuelles bien sûr, toutes les décisions envisageables selon tous les scénarii, eux-mêmes conçus par les seules vertus du travail de l’esprit… Laissons cette vision datée et devenue contre-productive de la stratégie comme « plan anti-hasard », tout en luttant contre ses corrélatifs par trop résistants dans l’éducation, la culture et la gouvernance à la française. Dispositions qui portèrent de grands projets mais devenues incongrues dans un monde dense, fluide, frénétique et pressé où la connexion des idées, les relations et les flux importent davantage que l’enchaînement linéaire des choses, les positions et les barrières que l’on croît établies.

Descartes et Spinoza étaient des génies opposés, mais c’est bien ce dernier qui nous saisit par sa puissante actualité.
Pas de planification mais une conception pragmatique de la stratégie, telle que viennent de la synthétiser le père du management fondé sur la connaissance, Nonaka, associé à un ancien garde rouge de Mao devenu professeur de stratégie. La stratégie « 6C » – communication oblige ! – est vue comme contingente, cheminante, continuée, co-créative, collective et… courageuse. Soulignons trois points de rencontre majeurs avec nos propres convictions, formées au fil de ces 45 années de recherche et d’expériences multiples en stratégie.

L’intelligence des situations

Au premier chef le primat du contexte, des lieux et des moments, de la singularité et du sur-mesure contre l’idéologie du « management hors-sol », des règles universelles de la stratégie, du prêt-à-penser des « meilleures pratiques » qu’il suffirait d’appliquer pour réussir. Intelligence des situations en les fréquentant de façon assidue bien sûr, comme le font mieux que d’autres les ingénieurs et technico-commerciaux des ETI allemandes ou helvétiques performantes, mais aussi en amenant ces terrains à soi comme le permettent aujourd’hui les ressources de l’intelligence i-conomique. Également en interrogeant ceux qui les travaillent de façon approfondie et qui ne sont pas nécessairement les « experts » médiatisés. Car les cartes aussi créent les territoires et il y a plusieurs jeux de cartes.

Compréhension fine des contextes pour mieux nourrir les intentionnalités au sommet avec les émergences qui se révèlent seulement dans l’action. Et donc usage sans modération de la dialogique qui permet de maintenir en tension créatrice les polarités en lutte-coopération dans laquelle le tiers inclus, loin d’être faute de raisonnement, est indispensable à l’entretien des dynamiques. Il n’y a pas de stratégie pertinente et efficace aujourd’hui sans appui sur un écosystème, pas de technologie légitime sans sociologie d’acceptation, pas de facteurs sans acteurs, pas de projet sans apprentissage, pas de centralisation sans décentralisation, pas d’autonomie sans interdépendance…

Du bon usage de la dialogique

À l’instar du skieur hors-piste, il convient de se choisir pour un temps des terrains de jeu suffisamment vastes et reliés pour évoluer souplement et plus librement, d’entretenir le déséquilibre dynamique, godille fort différente du « juste milieu » ou du « curseur » introuvables ou inertes. D’utiliser les potentialités du terrain, le sens de la pente ; de sentir les points de catastrophe, les franchissements irréversibles qui vous amènent sur des barres rocheuses ou au fond des crevasses. Heureusement les jeunes générations sont friandes de sports de glisse comme de hip-hop, et bien à même de sentir ce que signifient le savoir assimilé par le corps, l’apprentissage opiniâtre pour parvenir à l’efficacité, l’efficience et l’esthétique du geste juste. Comme l’émulation du travail en équipe et en réseau dans des mondes où les flux, les relations et les connexions démultiplient rapidement la puissance d’agir.

Mais ces dialogiques sont déboussolées sans quelques points fixes qui nécessitent une vraie politique d’entreprise, une gouvernance légitime et des dirigeants responsables, comme l’intériorisation par chacun des infranchissables éthiques. Était-il indispensable que le remarquable parcours de VW construit intelligemment et pas à pas ces 20 dernières années, s’expose ainsi à des milliards de dollars d’amendes, de perte de capitalisation, de réputation parce que certains – qui ? comment ? pourquoi ? – ont cru pouvoir s’en sortir par un trucage illusoire. Belle incertitude auto-infligée !

Politique qui sait aussi intégrer l’inévitable récursivité entre les fins et les moyens qui se manifeste chemin faisant. Tout nouvel entrepreneur sent qu’il doit composer avec la rationalité causale objectifs-moyens du plan d’affaires que lui réclament ses financeurs et que lui enseignent ses formateurs, mais doit aussi bricoler astucieusement un business model effectif, viable et porteur en mobilisant les moyens du bord, faire évoluer ses objectifs en fonction des ressources disponibles et des effets constatés, se forger progressivement une vision dans l’action, les rencontres, les dialogues, enrôler des partenaires détenteurs de compétences nouvelles et qui s’engagent vraiment… bref se construire et évoluer en même temps que son écosystème. Car la liberté créatrice ne va pas sans incertitudes.The Conversation

Conférence d’Alain-Charles Martinet le 25 novembre 2015.

Alain-Charles Martinet, Professeur émérite en Sciences de Gestion, Management stratégique, Université Jean-Moulin Lyon 3

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

« United we conquer », monument aux commandos britanniques, dans les Highlands écossais.
Michael Elleray/Flickr, CC BY

Vincent Desportes, Sciences Po – USPC

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’espace stratégique, celui dans lequel nous sommes condamnés à agir, est d’abord le monde de l’incertain, de l’aléatoire, de l’indéterminé, de l’hypothèse. Et c’est dans ce monde de l’incertitude que nous sommes condamnés à produire de l’efficacité…

Ma seule légitimité à en parler est d’être soldat. J’ai été soldat 38 ans. Je ne sais faire que cela : la guerre. Et y réfléchir un peu. Donc à réfléchir à l’incertitude, parce qu’un soldat, c’est fait pour cela : agir dans le chaos, quand plus rien ne fonctionne. J’ai appris de l’incertitude. J’en ai acquis une certitude : vous devez faire confiance à l’incertitude.

Plus que risque, l’incertitude est opportunité, espace d’innovation. S’il n’y avait pas d’incertitude, le monde serait dirigé uniquement par les rapports de force. Donc, pour le moins fort, l’incertitude est une chance à saisir. À condition d’éviter les deux pièges symétriques. Le premier est de croire que l’on peut s’abstraire de l’incertitude, la dominer. Le deuxième est de renoncer à toute anticipation et confier sa vie à la chance ; bref la politique du chien crevé au fil de l’eau.

Ces deux attitudes sont vaines : il faut trouver la bonne attitude entre ces deux extrêmes. Et mon expérience de soldat me dit deux choses : la première est que la cause essentielle de l’incertitude, c’est l’homme en particulier la « liberté de l’homme » ; la seconde est que l’homme est aussi la première solution aux problèmes posés par l’incertitude. C’est donc dans une réflexion sur l’homme, dans la confiance dans l’homme que nous trouverons les clefs de l’efficacité dans l’incertitude.

L’espace stratégique

Commençons par réfléchir à ce qu’est l’espace stratégique et opposons-le à l’espace déterministe, celui qui se gère par des équations mathématiques et physiques.

  1. L’espace stratégique est marqué par la multiplicité de ses variables et l’indétermination des interférences entre elles ; leurs interactions ne sont pas modélisables. Cela conduit à des phénomènes indéterminés et aléatoires, parce que dans l’espace stratégique il n’y a pas de relation simple, biunivoque, entre une cause et un effet.
  2. L’espace stratégique est marqué par sa dimension humaine qui est sa caractéristique essentielle.

Donc, toute action dans l’espace stratégique est forcément une dialectique des volontés, de volontés libres que rien ni personne ne peut contraindre
L’homme est condamné à la liberté, on le sait depuis Sartre. Dès que votre volonté se déploie dans l’espace stratégique, elle rencontre inévitablement la volonté de l’Autre qui n’a aucune raison d’être convergente. On voit là d’ailleurs une première définition du management : manager, c’est faire converger des volontés libres vers un objectif qu’elles n’ont pas initialement choisi. Ainsi, l’espace stratégique est un monde profondément aléatoire peuplé de volontés libres. C’est un monde d’actions et de réactions, de vagues et de contre-vagues.

L’action stratégique ne peut pas être mise en équation, parce qu’elle relève du complexe et non pas du compliqué. L’espace stratégique est un espace probabiliste, pas un espace déterministe. Un espace dans lequel toute décision modifie par elle-même les circonstances qui l’on fait prendre. Un espace dans lequel toute décision doit aller jusqu’à la réflexion sur la réaction à la réaction de l’autre. Un espace dans lequel l’art de l’action y est l’art de l’incertain, celui où tout raisonnement ne peut être basé que sur des hypothèses. Un espace dans lequel la rationalité ne suffit pas : in fine, aucune décision ne peut être purement rationnelle, l’intuition restant le décideur ultime. Un espace, enfin, dans lequel toute action échappe à ses intentions

Dans cet espace, le plan ne peut pas fonctionner : l’expression « plan stratégique » est un oxymore ! La seule certitude que nous y ayons est celle de l’incertitude : incertitude quant aux critères de la décision ; incertitude quant aux conséquences de la décision. Alors, toute action devra d’abord être marquée par le principe d’adaptation. Toute décision devra être immédiatement et constamment adaptée à l’évolution des circonstances.

Créer les conditions de l’adaptation

Donc, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est d’abord créer les conditions, humaines et matérielles, de cette adaptation. Cela passe d’abord par la création d’espaces de liberté autour des collaborateurs pour que ceux-ci, grâce à l’initiative qui leur est donnée, puissent adapter en continu les directives reçues à la réalité. C’est ensuite, l’amélioration de la flexibilité des structures, car il ne servirait à rien de créer des espaces d’initiative si celle-ci s’exerçait sur des systèmes rigides.

Créer des espaces d’initiatives : encore faut-il que toutes ces initiatives convergent vers le but fixé. C’est le deuxième impératif du management dans l’incertitude.

La solution ? D’abord la polarisation de l’espace stratégique, la polarisation par la vision que chaque collaborateur comprend, à laquelle chaque collaborateur a adhéré de manière affective. Cet « aimant » des initiatives va permettre en permanence de respecter l’esprit, d’aller vers l’objectif tout en adaptant la lettre.

Cette polarisation ne suffit pas. Il faut y rajouter quelques glissières de sécurité. Et y rajouter surtout une philosophie commune, une culture commune, un ADN commun qui permettront au chef de faire confiance, de lâcher prise.
Ensuite, le chef d’orchestre peut baisser sa baguette et laisser l’orchestre classique jouer seul et donner le meilleur de lui-même. Ou mieux, une fois que le tempo aura été à l’orchestre de jazz, chacun s’auto-ajustera à l’autre pour créer ensemble.

Créer le bon climat

Cette efficacité suppose encore que l’on ait travaillé, non pas sur les hommes, mais sur l’environnement en adoptant la « démarche agricole » chère à MacGrégor : créer le climat, arroser, mettre de l’engrais et laisser pousser vers le soleil qui grandit et fait converger. Ce climat, c’est d’abord celui de la connaissance mutuelle et du respect : aimez vos collaborateurs, ils vous le rendront au centuple. Respectez-les, car nous – au-delà de nos diplômes et de nos fonctions – sommes tous égaux en humanité.

Ce climat, c’est celui de la cohérence donnée par la vision unique. Celui de la cohésion, celui de l’esprit de corps et celui de l’esprit d’équipage, celui de la conscience d’être membre d’un groupe dans lequel chacun joue un rôle essentiel. Cette cohésion, c’est le sentiment de la responsabilité individuelle envers le succès collectif. Ce climat, c’est celui du consensus qui aura été établi par la participation dans la co-construction des règles et directive, cette participation qui rend chacun co-responsable. C’est aussi celui de la confiance, partagée et réciproque. Cette confiance, oxygène de l’entreprise, qui est la condition du collectif, donc de l’innovation

Au fond, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est avoir foi dans l’homme. Car la seule voie qui conduise à l’esprit d’entreprise, à l’initiative, à la capacité d’adaptation, à la prise de risque, c’est la décentralisation, la subsidiarité, la confiance accordée et tolérante.The Conversation

Intervention du Général Vincent Desportes, le 25 novembre 2015.

Vincent Desportes, Professeur associé , Sciences Po – USPC

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.