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L’Imprévu de Sieglinde Klupsch et Nous sommes heureux de Claude Lévêque – FRAC Poitou-Charentes , août 2012.
ID Number THX 1139 / Flickr, CC BY

Frédéric Fréry, ESCP Europe

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Il convient, en préambule, de se poser une question sur cette idée reçue : vivons-nous réellement dans un monde plus incertain que par le passé ? J’ai tendance, quand je lis « le monde dans lequel nous vivons est plus incertain » à traduire : la personne qui écrit cela a vieilli. L’être humain a un bon fond – c’est bien de le rappeler, surtout en ce moment-. Quand il est jeune, il a l’impression de tout comprendre ; puis en vieillissant, il s’aperçoit qu’il ne comprend pas, donc, il en déduit que « c’est devenu incompréhensible »… or je pense que ça l’était. Je ne suis donc pas sûr que le monde soit plus incertain que par le passé, je pense qu’il est consubstantiellement incertain. Et il l’a toujours été.

Un des paradoxes les plus stimulants de la stratégie d’entreprise est très certainement son rapport à l’incertitude. Par nature, la stratégie exige en effet un engagement dans les choix d’allocation de ressources. Sans cet engagement, il n’existe pas de stratégie lisible : une entreprise qui modifierait fréquemment ses choix d’allocation de ressources, son périmètre d’activité ou son modèle économique serait dans la tactique et ne ferait jamais de stratégie.

Faire de la stratégie, c’est choisir, et choisir, c’est renoncer. Or, parallèlement, la stratégie érige en impératif absolu la recherche de la liberté de mouvement. Face à la turbulence, il s’agit d’être adaptable, innovant, disruptif, et surtout de ne pas subir un sort à la Kodak ou à la Nokia en s’enferrant dans les choix passés, en creusant un sillon qui devient peu à peu une tombe.

Dès lors, comment concilier engagement et adaptabilité ?

L’aléatoire, l’imprévu et l’incertain

Il faut pour cela distinguer d’un côté l’aléatoire, celui des dés ou de la roulette, où l’on sait par avance quels sont les futurs possibles, et avec quelle probabilité, et d’autre part l’imprévu, où tout peut arriver, comme l’éruption de l’Eyjafjallajökull, la catastrophe de Fukushima, le succès d’Harry Potter ou celui de Facebook. Or, le monde de la stratégie, ce n’est pas l’aléatoire du casino, c’est l’imprévu et l’incertain. Tous les plans de financement réalisés avant la crise de 2008 ont fini à la poubelle, et les vastes ambitions stratégiques de Volkswagen se sont fracassées sur un petit logiciel. Faire de la stratégie, ce n’est pas gérer des risques, c’est prospérer dans l’imprévu.

On distingue le plus souvent quatre niveaux d’incertitude :

  1. Avec le niveau un, on s’attend à ce que les tendances actuelles se poursuivent. C’est souvent le cas en démographie, où le futur est déjà présent. Paradoxalement, c’est aussi l’hypothèse sous-jacente de la plupart des outils d’analyse stratégique, que ce soit le modèle des 5 forces de la concurrence, les calculs d’actualisation ou la courbe d’expérience, qui postulent qu’en analysant le passé on saura prédire le futur. Comme le souligne malicieusement Karl Weick, face à l’inconnu, mieux vaut une carte fausse que pas de carte du tout.
  2. Avec le niveau deux, on ne sait pas quel va être le futur parmi une série de scénarios possibles. C’est ce qui se passe quand le succès d’une entreprise dépend de l’adoption ou non d’une technologie ou d’une réglementation. On peut alors construire des plans, établir des scénarios et mobiliser la théorie des jeux.
  3. Avec le niveau trois, le nombre de scénarios devient lui-même incertain. Face à ce type de situation, on peut utiliser par exemple l’approche par les options réelles ou celle des balises du futur.
  4. Enfin, avec le niveau quatre, l’incertitude est totale : on postule que les ruptures sont aussi inévitables qu’imprévisibles. Dans une situation de ce type, la tentation est grande de se contenter de parier, mais cela constitue bien entendu une faute morale : autant vous avez le droit de parier avec votre propre argent, autant vous n’avez pas le droit de le faire avec les ressources de l’entreprise dont vous êtes responsable. Un stratège ne saurait être un parieur.

Quatre postures face à l’incertitude

Au total, face à ces quatre niveaux d’incertitude, on voit apparaître quatre postures distinctes :

  1. La première consiste à refuser l’imprévu. Il s’agit de s’engager dans ses choix, en espérant que cela stabilisera l’environnement. C’est la posture de la plateforme pétrolière qui oppose ses millions de tonnes à la tempête. Cependant, même les plateformes pétrolières peuvent sombrer. En 2000, la valorisation boursière de Nokia était ainsi la plus élevée d’Europe, avec 198 milliards d’euros, mais cela ne l’a pas empêché d’être racheté pour 40 fois moins par Microsoft en 2013.
  2. La seconde posture consiste à décrypter l’imprévu. On mobilise alors l’arsenal de la planification stratégique et de la théorie des jeux pour trouver une forme de prévisibilité là où d’autres ne voient que le chaos. Or, comme l’a montré Henry Mintzberg, la planification s’oppose à la liberté de mouvement, ce qui faisait dire à Eisenhower : « la planification, c’est essentiel, les plans, c’est inutile ». De même, la théorie des jeux repose sur un postulat de rationalité des joueurs qui limite son utilité pratique : si elle fonctionne lorsque chacun est capable de calculer méticuleusement son intérêt, elle est moins convaincante quand les concurrents sont guidés par l’instinct, la crainte ou la colère. On peut alors se retrouver avec deux films consacrés à « La guerre des boutons » qui sortent à une semaine d’intervalle, parce qu’aucun des producteurs n’a accepté, par vanité, d’arrêter son projet avant l’autre.
  3. La troisième posture consiste à accepter l’incertitude. Si la stratégie implique une forme de prévisibilité, afin d’allouer des ressources sans être un parieur, alors face à l’imprévu c’est la notion même de stratégie qui n’a pas de sens. On sort alors du mode « stratégie » pour passer en mode « agilité ». Plutôt que d’allouer des ressources, on va chercher à en désallouer en sous-traitant au maximum, afin d’abaisser son seuil de rentabilité. Plutôt que de risquer d’être le seul à se tromper, on va systématiquement imiter les concurrents. Cependant, si ce mode « agilité » permet de survivre pendant un certain temps, il expose l’entreprise à de nouveaux dangers : perte de contrôle par excès d’externalisation, ou création de bulles spéculatives par excès d’imitation. Dans les deux cas, l’agilité ne saurait se substituer à la stratégie.
  4. La quatrième et dernière posture consiste enfin à provoquer l’incertitude jusqu’à en faire la raison d’être de l’entreprise. C’est cette dernière posture qui est à l’origine de la démarche d’innovation stratégique et c’est celle-là même que recherchent des disrupteurs comme les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber). Pour ces entreprises, le succès vient précisément de leur capacité à créer de l’imprévu dans des industries matures, et à faire en sorte que les concurrents établis, enfermés dans leurs certitudes, soient incapables de réagir assez vite à leurs assauts.

On voit ainsi que pour prospérer dans l’imprévu les entreprises suivent des stratégies très différentes, mais dans tous les cas, une des pires erreurs qu’on puisse commettre en stratégie, c’est supposer que le succès passé implique le succès futur. La seule certitude qu’on peut tirer d’une stratégie gagnante, c’est qu’il sera très difficile d’en changer.The Conversation

Intervention de Frédéric Fréry, 25 novembre 2015.

Frédéric Fréry, professeur de stratégie, HDR, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Un raisonnement « effectual » a permis d’imaginer des solutions originales pour décongestionner la principauté de Monaco.
Kevin B / Wikimedia commons, CC BY-SA

Dominique Vian, SKEMA Business School

Face à l’urgence perçue d’une transformation, qu’elle soit digitale, organisationnelle, énergétique, écologique voire sociétale, la chose la moins remise en question reste la méthode pour y arriver. En général, celle-ci se résume en deux étapes : savoir ce que l’on veut faire puis s’en donner les moyens. Le problème, c’est que derrière ce postulat considéré comme une évidence, il y a beaucoup d’échecs. En effet, nombreux sont les dirigeants qui témoignent de la difficulté à transformer une situation.

Pour illustrer toute l’importance de repenser la méthode, nous nous appuierons sur une expérimentation que nous avons menée avec l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (Ademe) à l’occasion d’un bootcamp (« camp d’entraînement », à l’occasion duquel se rencontrent collectivités locales et entrepreneurs) organisé les 11 et 12 octobre 2018, visant à relever 10 défis sur les thèmes de l’écologie, l’énergie et l’économie dans les Alpes-Maritimes et à Monaco.

Chaque défi était formulé sous la forme d’un objectif à atteindre. Par exemple : comment atteindre les 9 000 utilisateurs de deux roues électriques et vélos supplémentaires entre la France et Monaco d’ici 2030 ? Il faut savoir que les accès à Monaco sont saturés matin et soir et qu’il n’y a pas de piste cyclable, en raison d’un manque de place mais aussi de la priorité donnée à la voiture.

Logique effectuale

La solution envisagée avant le défi était de développer un parc de vélos électriques et la construction de nouveaux parkings aux entrées de la cité pour éviter de recourir à l’automobile lors des derniers kilomètres (solution n°1). Ainsi envisagée, la transformation procède en deux étapes, celles énoncées précédemment à savoir : définir le but et ensuite inférer les moyens nécessaires pour sa réalisation.

Une tout autre méthode a été proposée lors de ce bootcamp : trouver une solution consensuelle à partir des moyens disponibles. Le résultat obtenu a été de proposer la mise en place de « bulles cadencées de vélos ». Le terme de « bulle » est généralement employé pour qualifier une pratique de la police pour faciliter un déplacement de véhicules dans un flux saturé, en raison d’une urgence (par exemple une ambulance) et/ou de personnes nécessitant un haut niveau de sécurité (par exemple, un chef d’État).

Cette autre solution a bien été envisagée grâce à une analyse de ce qui était disponible, suivant ainsi le principe de la théorie entrepreneuriale de l’effectuation. En effet, il suffit de mobiliser les forces de sécurité existantes pour prioriser le passage des vélos par rapport aux voitures tout en garantissant leur sécurité.

Entrepreneuriat : les principes de l’effectuation (Xerfi canal, 2019).

Cette bascule d’une méthode à l’autre correspond à un choix de posture. Raisonner à partir d’un but mobilise une logique causale (posture 1), celle qui conduit à rechercher les moyens nécessaires (d’où la causalité) pour implémenter la solution n°1. Le raisonnement inverse correspond à une logique effectuale (posture 2), celle qui a conduit à s’appuyer sur tous moyens disponibles suffisants permettant de faire émerger un effet, à savoir la bulle de vélos vue comme la solution n°2.

Une solution peu onéreuse et consensuelle

Dans notre cas, la posture 2 a permis d’aboutir à une solution présentant plusieurs avantages par rapport à ce qui aurait pu émerger de la posture 1. Tout d’abord, une idée nouvelle qui répond, au moins sur le papier, au problème de départ, à savoir la saturation du trafic à Monaco le matin et le soir. À l’inverse, l’idée de construire des parkings à l’extérieur de la cité et de mettre en place une flotte de vélo électrique n’est pas nouvelle. L’originalité de la solution est inhérente à la posture 2 qui part d’une réalité spécifique à la région de Monaco, non pas celle de la région parisienne.

Par exemple, c’est l’absence de pistes cyclables, faute de place suffisante sur la chaussée aux abords et dans Monaco, ainsi que le besoin de sécurité dans un flux saturé, qui ont permis d’imaginer la bulle de vélos. C’est donc le contraire du benchmark qui invite à copier-coller ce qui existe déjà. Il ne faut pas sous-estimer aussi la présence de deux associations sur le territoire. L’une, Choisir le vélo, travaille à la promotion de l’usage du vélo pour les transports quotidiens. L’autre, Atmosud, est impliquée dans la qualité de l’air à Monaco. Toutes deux sont des moyens pour le projet. L’originalité de la solution est donc une conséquence de la spécificité des moyens locaux mis en œuvre. Pleinement assumée, ceci peut faire de Monaco un territoire pionnier de l’écologie puisque la solution n’a jamais été essayée nulle part ailleurs.

L’initiative territoire zéro chômeur est une solution très originale qui est née d’une démarche effectuale. En effet, les entreprises qui ont été créées lors de la phase d’expérimentation développent une activité imaginée à partir des compétences et de la volonté de personnes ayant connu une longue période de chômage. Au lieu d’avoir un produit ou un service prédéfini et ensuite de recruter les personnes qui feront vivre le projet, c’est l’inverse puisque le produit ou service vendu est défini à partir des moyens que représentent les capacités des individus.

Revenons à Monaco. La démarche effectuale a également permis de faire émerger une solution faiblement onéreuse : aucun investissement n’est en effet requis puisque les moyens suffisants sont disponibles. En effet, nombreux sont ceux qui disposent déjà de vélos électriques ou souhaitent en acquérir. D’autre part, mobiliser les agents de la circulation (qui la font déjà) pour garantir la sécurité de la bulle et faciliter leur passage est envisageable à faible coût. Plus besoin de développer les moyens comme celui de construire de nouveaux parkings ou de développer une flotte de vélos.

Cette manière d’envisager l’action à partir des moyens disponibles trouve de nombreuses applications dans toutes les entreprises. Par exemple, imaginons une d’entre elles qui souhaiterait recenser ses savoir-faire stratégiques. Nombreux seront ceux qui penseront à constituer une équipe interne dédiée alors que le client est sans doute un bon juge d’une compétence de son fournisseur qui lui est indispensable pour son activité. Cela revient à faire faire une partie du travail par le client (identifié comme un moyen), avec en prime un résultat plus objectif et l’occasion de resserrer les liens avec son écosystème. Cerise sur le gâteau, l’entreprise dispose d’une enquête client qui a valeur d’une étude de marché avec le même investissement de départ.

Un autre rapport au réel

Lors du bootcamp de l’Ademe, la solution n°2 a fait l’unanimité des parties prenantes puisque ce sont ces mêmes acteurs qui l’ont proposée. À l’inverse, la solution n°1 correspondait au projet initial du gouvernement de Monaco. Si une solution est choisie par une partie prenante, il faut ensuite la vendre aux autres. Ces dernières n’ont donc que le choix de l’accepter (succès) ou de la refuser (échec). L’inférence par les moyens permet d’éviter cette dichotomie d’une situation à prendre ou à laisser puisque les parties prenantes co-créent une solution qui leur convient.

Au-delà de ces quelques avantages, c’est un autre rapport au réel et à sa transformation que propose l’effectuation. Dans la posture 1, le présent est vu comme une contrainte et c’est le futur qui est désirable. Dans la posture 2, le présent nous offre des moyens qui permettent un futur désirable et viable. Même un flux saturé devient un moyen car si ce n’avait pas été le cas, la bulle n’aurait pas sa raison d’être. La seule contrainte qui demeure c’est que les moyens doivent être suffisants. On peut même parler d’abondance de possibilités pour la posture 2, puisque d’un même ensemble de moyens plusieurs effets sont possibles. Il n’y aurait donc pas que la bulle comme solution.

Malgré l’enthousiasme des participants du bootcamp pour la bulle de vélos, le projet n’a pas été lancé par le gouvernement de Monaco qui a préféré demander à une association locale de cyclistes de s’emparer du projet. Ce sont donc des bénévoles et non pas la police locale qui sécurisent les parcours avec des équipements sonores et visuels appropriés.

Réussir la transformation, une question de méthode 1
Ce ne seront finalement pas les policiers monégasques qui assureront les « bulles de vélos ».
Kevin B/Wikimedia, CC BY

Le non-engagement du gouvernement de Monaco dans le déploiement pourrait s’expliquer par d’autres priorités, mais aussi par le fait qu’une rupture n’évoque rien de connu à l’esprit humain qui a donc du mal à se représenter l’idée. Une communication accessible à tous prend alors une importance considérable pour permettre à des parties prenantes potentielles de comprendre le projet et donc de pouvoir adhérer.The Conversation

Dominique Vian, Enseignant chercheur chez SKEMA Business School, SKEMA Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Toutes les entreprises recherchent aujourd’hui des profils capables de travailler en équipe.
Shutterstock

Anne-Marie Guerin, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université; Antonin Ricard, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université et Valérie Mathieu, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

« Proposer à tous les étudiants une plus grande ouverture sur l’entrepreneuriat », c’est l’un des vœux adressés par la ministre Frédérique Vidal à la communauté de l’enseignement supérieur en janvier 2019. S’agirait-il de stimuler encore plus la création d’activité et de repérer systématiquement les potentiels Bill Gates ?

La floraison de start-up est certes cruciale pour l’économie française. Mais il s’avère que l’ensemble du monde professionnel est désormais en quête de compétences qui, jusqu’à présent, étaient spécifiques à l’entrepreneuriat. Le développement du numérique au sein des entreprises a donné naissance à de nouveaux modèles d’affaires qui se généralisent, des digital natives aux entreprises traditionnelles – sommées de se réinventer pour rester compétitives.

Développer l’agilité

Si de nombreuses entreprises ont en premier lieu adopté de nouveaux outils afin de digitaliser leurs offres, il est très rapidement apparu que cette transformation devait être plus globale et concerner également les processus internes, les modes d’organisation, le management ou même la culture de l’entreprise. Avec le passage des activités au numérique, les interactions entre les salariés se multiplient, rendant l’environnement complexe et difficilement prévisible.

La vague récente d’innovations issues du déploiement de l’intelligence artificielle amplifie ce phénomène, comme l’a souligné Jack Ma à Davos, en 2018. Dans ce nouveau contexte, que certains résument par l’acronyme « VUCA » (de l’anglais volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), les entreprises doivent renforcer les capacités d’adaptation de leurs salariés.

Pour gagner en réactivité, les entreprises doivent développer de nouvelles infrastructures et renforcer les compétences suivantes de leurs collaborateurs :

  • l’aptitude à gérer l’incertitude et le changement. Plus précisément, les collaborateurs doivent faire preuve de flexibilité, mais aussi de résilience afin de maîtriser cette incertitude, s’adapter au changement et l’accompagner tout en étant capables de garder un cap.
  • l’empathie et la curiosité afin notamment de proposer une expérience qui crée de la valeur pour le client, et donc de la satisfaction.
  • la capacité à travailler en équipe et à maintenir du lien. La digitalisation engendre de nouveaux modes de travail tels que le télétravail et de nouvelles formes d’organisation horizontales dans lesquelles les collaborateurs ont plus d’autonomie et de responsabilités.

Ces compétences sont justement celles qui correspondent aux savoir-faire développés lors de la création d’une entreprise.

Ouvrir le champ des possibles

Que les étudiants aient envie ou non de lancer leur propre activité, il est important de leur permettre à tous de se confronter à une situation entrepreneuriale. Les initiatives pour favoriser cet état d’esprit se sont certes multipliées ces dernières années, des « start-up week-end », ponctuels, jusqu’aux formations au long cours ou aux parcours d’accompagnement comme ceux proposés par les pôles « PEPITE ».

Ces initiatives n’attirent toutefois que les entrepreneurs dans l’âme. C’est pourquoi nous avons décidé de tester à l’IAE d’Aix Marseille le principe de la sensibilisation à l’entrepreneuriat pour tous, avec la création d’un week-end d’innovation, le WEI3. Cet évènement, d’une durée de deux jours et demi, était obligatoire pour tous les étudiants de première année de master.

Un questionnaire d’évocation diffusé auprès des étudiants a permis de collecter ce qu’ils en avaient retenu. L’analyse informatique de cooccurrence des évocations met en exergue trois éléments centraux : l’enrichissement intellectuel, l’intensité de l’expérience, et la cohésion. Le corollaire à ce résultat est que l’évènement est pertinent selon l’ensemble de la population étudiée, mêlant futurs entrepreneurs, et étudiants non destinés à l’entrepreneuriat.

Une seconde évaluation, sous forme de verbatims, a été conduite trois semaines après l’évènement. Une analyse lexicale a également été menée sur l’ensemble du corpus. Trois éléments principaux émergent de cette analyse :

  • la dimension collaborative (équipe, coachs…) est prégnante et prépondérante
  • les étudiants ont le sentiment d’avoir amorcé des compétences
  • plusieurs étudiants parviennent à formaliser la dimension de pivot attachée à un tel type de projet notamment à travers l’acception d’une remise en cause de leur idée initiale.

Enfin, certains étudiants ont avoué ressentir une forme d’aversion, ou d’appréhension en amont de l’évènement, puis, à l’issue de l’évènement, ont reconnu que l’évènement leur avait fait reconsidérer l’aventure entrepreneuriale alors qu’ils n’avaient pas initialement une réelle appétence pour la création d’entreprise. N’est-ce pas là une forme de sérendipité nécessaire à l’innovation ?

Renforcer son CV

Cette généralisation d’une sensibilisation à l’entrepreneuriat répondrait donc bel et bien aux enjeux du contexte contemporain. Faire vivre à l’étudiant l’expérience d’une création d’entreprise est un moyen privilégié pour développer les compétences nécessaires pour faire face à l’environnement « VUCA ».

Plongé dans une expérience nouvelle, l’étudiant est confronté à l’incertitude. Pour avancer, en autonomie, dans le processus de création d’entreprise, l’étudiant devra également être proactif vis-à-vis de savoirs qui ne lui seront pas apportés de façon traditionnelle. Il devra alors être curieux et à l’écoute, engagé d’une certaine façon dans une démarche d’autoformation qu’il aura d’ailleurs à mener tout au long de sa vie professionnelle.

En étant confronté aux problématiques d’une entreprise naissante, l’étudiant perçoit intrinsèquement la nécessité de se focaliser sur le marché. Une telle mise en situation doit également s’appuyer sur une ingénierie pédagogique qui vise à reconstruire un écosystème entrepreneurial (coachs, mentors, et experts professionnels).

Un environnement complexe est alors créé, au sein duquel l’étudiant doit trouver sa place, se faire entendre et évoluer en tissant des liens entre les différents acteurs. L’étudiant collabore avec les autres étudiants et apprend aussi d’eux. Il découvre comment travailler avec des profils variés, et à co-construire avec les différents acteurs. Ces compétences sont aujourd’hui nécessaires pour préparer les étudiants aux évolutions futures de l’entreprise.The Conversation

Anne-Marie Guerin, MCF- Directrice MSc 1° année, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université; Antonin Ricard, Maître de Conférences, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université et Valérie Mathieu, Enseignant-chercheur, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’entreprise libérée fait reposer les prises de décisions en entreprise sur ceux qui créent de la valeur ajoutée.
Sergey Nivens / Shutterstock

Thierry Weil, Mines ParisTech et Anne-Sophie Dubey, Mines ParisTech

Nous avons vu dans un précédent article qu’il ne suffisait pas, pour libérer les énergies dans une entreprise, que son dirigeant accepte de lâcher prise, de faire confiance, de renoncer aux signes de pouvoir, de partager son projet. Certes ces conditions, énoncées par Isaac Getz, sont nécessaires ou favorables. Cependant, la meilleure manière de s’assurer que les salariés adhèrent à un projet est qu’ils aient participé à sa construction et que cette construction se soit faite dans le respect de tous, y compris des moins enthousiastes.

La Chaire Futurs de l’industrie et du travail de Mines ParisTech a tenté de comprendre comment mettre en place ce processus, à partir d’une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses (entreprises familiales, filiales de groupes, coopératives, administrations, etc.).

Un projet partagé

La crédibilité de l’équipe dirigeante se manifeste notamment dans la manière de créer un climat de confiance, de prêter attention aux attentes de chacun et particulièrement de l’encadrement, souvent très déstabilisé par la perte de ses prérogatives. Elle passe aussi par la capacité à associer les institutions représentatives du personnel et à clarifier dès le départ ce qui est ouvert à la concertation (les zones bleues) et ce qui en est exclu (les zones rouges).

Le rythme de la transformation dépend de plusieurs facteurs, dont le tempérament du dirigeant, ses convictions quant à la nature de la concertation à mener, la maturité du corps social, la taille de l’entreprise ou encore l’urgence d’une transformation.

Les obstacles à surmonter sont multiples. Les difficultés peuvent naître du fait que les dirigeants « libérateurs » sous-estiment les contraintes de l’action collective : coordination de l’action, capitalisation des savoirs et des connaissances, respect des obligations légales et réglementaires, sécurité, attentes de la gouvernance, ruptures stratégiques majeures… Il n’est pas toujours judicieux de transformer une entreprise aux processus complexes en un réseau d’individus ou d’équipes autonomes.

Il n’est guère souhaitable qu’un pilote d’avion de ligne, un conducteur de TGV ou de centrale nucléaire, prenne des libertés avec les consignes. En revanche, il est important qu’il existe des espaces lui permettant de faire des suggestions d’amélioration qui résultent de sa connaissance du métier. La manière d’être autonome dépend de la nature des activités.

Dans la conduite opérationnelle de la transformation, des difficultés récurrentes apparaissent : le dirigeant qui peine à lâcher prise, celui qui communique trop au risque de décevoir les attentes, les managers dont le comportement fait obstacle, les risques psychosociaux qui augmentent du fait d’un surinvestissement des salariés ayant perdu leurs repères, un turn-over mal anticipé provoqué par la transformation, la transparence et le contrôle social qui dégradent l’ambiance, etc.

Lorsque ces difficultés se traduisent en outre par une dégradation de la performance, un changement d’actionnaires ou de dirigeant peut conduire à remettre complètement en cause la transformation, comme pour certaines entreprises emblématiques du mouvement des « entreprises libérées ».

Isaac Getz, théoricien de l’entreprise libérée (Vox Pop Arte, 21 mai 2018).

Dix précautions pour éviter les pièges

Pour aider ceux qui veulent développer l’autonomie dans leur organisation, nous conclurons par l’énoncé de dix points de vigilance permettant d’anticiper et de déjouer les pièges les plus courants.

  • Il n’y a pas de modèle à imiter mais un principe de cohérence à respecter. Si les réponses sont singulières et les bricolages fréquents, il est important que les principes retenus soient cohérents entre eux. Par exemple, le primat donné au collectif s’accommodera mal de l’individualisation des rémunérations et des progressions de carrière.
  • La volonté du dirigeant est nécessaire mais non suffisante. La bonne volonté du dirigeant ne suffit pas pour créer les conditions d’une organisation capable de fonctionner. Certains processus de coordination, de développement des capacités, de sécurité et de fiabilité, d’agilité stratégique, ne sont pas spontanément assurés par les actions autonomes des salariés, aussi responsables et bien intentionnés soient-ils. Dans l’industrie pharmaceutique, jusqu’où peut-on se passer de l’expertise des services en charge de la conformité aux différents législations et règlements, même si le foisonnement des procédures agace les collaborateurs ?
  • Le dirigeant doit être au clair sur ses capacités, ses attentes et l’espace qu’il entend allouer à la concertation. Il doit savoir à peu près ce qu’il attend de la transformation, connaître sa tolérance face à l’indétermination et aux turbulences, voire aux mises en cause de ses propres pratiques et de son autorité. Certains ont un modèle précis en tête qu’ils entendent faire adopter et vont utiliser la « concertation » comme un moyen d’y parvenir. D’autres ont une idée assez floue de ce qu’ils veulent obtenir, et leur projet va émerger du dialogue avec leurs collaborateurs.
« Libérer l’entreprise avec des managers plus autonomes » (Xerfi canal, 2016).
  • Expliciter les zones rouges et les zones bleues de la démarche est un facteur de crédibilité de celle-ci. Plutôt que de prétendre que chacun a le même pouvoir de décision, il est important d’indiquer clairement aux collaborateurs quelles sont les zones rouges et les décisions qui restent arbitrées par le dirigeant, sans quoi un désir d’encourager la participation pourra être considéré comme une manipulation hypocrite.
  • Il peut être préférable de procéder par expérimentations. Sauf pour de petites organisations, nos observations conduisent à recommander les expérimentations locales dans des unités volontaires, qui permettent un retour d’expérience et des ajustements, plutôt qu’un basculement global de toute l’organisation et un « passage en force ».
  • Le management et les collaborateurs doivent être accompagnés dans la montée en autonomie. Le « débrouille-toi, on te fait confiance » peut être anxiogène si les collaborateurs ont le sentiment de ne pas disposer des moyens de réaliser ce que l’on attend d’eux, voire si ces attentes sont trop ambiguës. Une mise à disposition de ressources et des formations permettront de réduire cette anxiété. C’est particulièrement important pour les membres de l’encadrement, auxquels on demande une transformation de leur pratique à laquelle ils ne sont pas toujours préparés.
  • La tolérance aux objecteurs est un marqueur de la qualité de la transformation. C’est une forme d’autonomie que d’en refuser certaines modalités et de ne pas partager toutes les préférences des membres du groupe. On risque sinon de se trouver dans la situation de l’abbaye de Thélème de Rabelais dont la règle était « fay ce que vouldras », pourvu que tous fassent la même chose. Qu’advient-il de ceux qui n’ont nulle envie de faire ce qu’ils voient plaire aux autres ? Il peut être judicieux de prévoir des garants des droits des salariés qui soient indépendants de la direction.
« Entreprise libérée, le patron qui a changé son regard sur les autres, Alexandre Gérard » (TEDx Talks 22 janv. 2018).
  • La transparence est à manier avec précaution. Elle peut venir réduire la liberté individuelle, être oppressante et détériorer le climat de l’entreprise. Par exemple, si certaines délibérations conduisent à des votes, beaucoup se sentiront plus libres de s’exprimer à bulletins secrets.
  • La communication externe est une arme à double tranchant. Au vu des attentes, des impatiences ou des inquiétudes que crée une communication trop emphatique du dirigeant sur la transformation, la discrétion semble parfois préférable.
  • Il est utile d’évaluer les progrès. Plutôt que de s’illusionner sur la réussite de la transformation et la perception positive qu’en ont les salariés, il est judicieux de définir en début de transformation quelques objectifs ou critères de réussite, voire de suivre un baromètre de la satisfaction des salariés et des clients.

Miser sur la patience et la bienveillance

Transformer l’entreprise autour d’un projet partagé 2
La Fabrique de l’Industrie

Enfin, il faut garder à l’esprit qu’une transformation profonde et durable demande du temps, que tous n’avancent pas au même rythme, que la confiance se construit au fil des expériences. Il faut s’armer de bienveillance et de patience, allier persévérance dans l’intention et pragmatisme pour s’adapter au retour du terrain.

L’aspiration à l’autonomie, à l’épanouissement au travail, à la participation à un projet socialement utile, n’est pas une mode récente, mais elle pèse de plus en plus sur les choix de vie individuels. Les organisations qui y répondent attireront les meilleurs talents et profiteront de leur implication.

Cela demande beaucoup d’efforts et de vigilance, d’attention à de multiples détails. Nous espérons, à travers le retour d’expériences que nous présentons plus en détail dans notre ouvrage Au-delà de l’entreprise libérée, Enquête sur l’autonomie et ses contraintes, faciliter la tâche des entreprises qui s’engagent dans cette voie.


Marie-Laure Cahier a contribué à la rédaction de cet article. Elisabeth Bourguinat, Laurence Decréau, Charles de Lastic Saint-Jal et Dimitri Pleplé ont participé à l’étude, dont on pourra trouver un résumé dans la « Gazette de la Société et des Techniques ».The Conversation

Thierry Weil, Chaire Futurs de l’industrie et du travail (CERNA, I3, CNRS), Membre de l’Académie des technologies, Mines ParisTech et Anne-Sophie Dubey, Doctorante en sciences de gestion , Mines ParisTech

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Danielle Scott/Flickr, CC BY-SA

Philippe Baumard, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La situation est grave, difficile, et je pense que le thème de la conférence est d’autant plus critique en ce moment, et ne l’a jamais autant été. Cela va être l’argument que je vais tenter de développer.

Je vais essayer de parler de la bonne incertitude, celle qui crée le dynamisme des marchés, celle qui crée l’innovation, celle qui crée la curiosité, celle qui crée aussi une société qui fonctionne.

Une société qui fonctionne possède une dose d’incertitude naturelle. Un psychiatre japonais qui s’appelle Takeo Doi disait : « l’enfer, ce n’est pas forcément l’autre, l’enfer, c’est quand je connais absolument l’autre ». Une société mise au pas, une société où on a intégralement détruit l’incertain, où on a manipulé l’incertain, est une société qui ne peut pas survivre : de la même façon qu’une relation à deux, où connaître absolument l’autre devient infernal.

La question que je vais poser aujourd’hui est celle-là : d’où vient le fait que l’on a des populations qui haïssent profondément la société, ou les sociétés, que l’on a construite depuis 20 ans ? Et c’est là, la responsabilité du stratège. La responsabilité du stratège, ce n’est pas la « réduction » de l’incertitude. La responsabilité du stratège, c’est de protéger ces formes d’incertitudes. Il faut protéger, en tant que stratège, la capacité à faire des choix. Le thème de la conférence est bien : incertitude, décision, économie.

Si on n’a plus la capacité à faire ces choix, on a une économie qui n’est plus capable de créer et on a une société qui est malade. Car on a une société qui subit l’incertain au quotidien et dès que vous subissez l’incertain au quotidien, vous êtes vulnérable, car on peut utiliser cette soumission à cet incertain pour faire de la terreur.

La relation est simple, on a trois formes d’incertitude :

  • une incertitude manufacturée.
  • une incertitude fabriquée, qui n’est pas vraiment de la vraie incertitude. C’est l’incertitude des modèles économiques de la Silicon Valley. Vous pensez que c’est incertain mais ce n’est pas incertain. Votre vie sur Facebook est déjà régulée. Simplement, ils se retiennent, car ils pensent que cela ne va pas être bien accepté par le public. Amazon a de très bons modèles prédictifs. Ils savent très bien ce que vous allez acheter demain matin. Maintenant, c’est très difficile de venir vous dire : je sais ce que vous allez acheter, n’achetez pas cela, c’est une bêtise, achetez plutôt cela.
  • l’incertitude qui est le ciment de l’innovation, de la création et de la vie en société.

Je vais défendre ces trois aspects et j’aimerais dire en préambule qu’il y a peu de réalité objective, car l’Homme déteste l’incertitude et est profondément manipulateur.

Changer la vision de la stratégie

Il faut se battre contre cette vision de la stratégie comme fabrique d’un monde meilleur, ou une stratégie qui soumet parce que l’on a réussi à être plus malin que les marchés. À force d’être plus malin que les marchés, on est en crise depuis 2008. À force d’être plus malin que les énergies fossiles, on est dans une situation qui n’aura pas de solution d’ici 20 ou 30 ans. À force d’être plus malin que la géographie, la politique et les religions et de vouloir construire des pipelines qui traversent la Syrie, on est dans une situation militaire et stratégique insolvable. Il faut arrêter d’être plus malin que la vie ; la vie produit une incertitude qui est très bénéfique à la société. Essayons de la protéger.

Stratégie et incertitude (3) : le vide stratégique et l’incertitude vitale 3
« Le vide stratégique », CNRS 2012.

Un vide stratégique est une situation où les modèles économiques, sociétaux, « stratégiques » cessent de fournir des réponses pertinentes à une crise impliquant la pérennité d’une société, d’un système politique, économique ou militaire. Il est, en miroir, une fenêtre d’opportunité pour ceux qui exploitent l’absence de direction, le désarroi des croyances, la vulnérabilité d’un tissu social ou économique en proie à des croyances superstitieuses, ou des peuples dépités par la répétition du vide.

J’ai déjà longuement discuté, dans l’essai du même nom, du terrible mécanisme qui a amené notre monde globalisé à de telles situations de vide : la perte de vue que le concept de stratégie signifie « l’art de gouverner », et non pas, celui de prévaloir ou de générer des avantages concurrentiels, des asymétries, sans questionner cette finalité oubliée de l’acte de stratégie. La célébration et la fascination pour des modèles économiques profondément destructeurs des équilibres humains fondamentaux a accompagné la création d’un tel vide stratégique.

Des modèles cyniques

Des modèles qui instrumentent et pervertissent les mécanismes fondateurs des sociétés humaines ne sont pas des « grandes stratégies ». Ils sont des modèles tactiques, des systèmes parasitiques qui défont la très longue et très difficile construction d’une société humaine. Il faut sans doute que nous arrêtions de les célébrer, si nous souhaitons, un jour, avoir l’espoir du rétablissement d’un régime stratégique pérenne.

Ce sont les modèles cyniques qui enferment les agriculteurs dans une économie de rente de propriété intellectuelle, contraignant la nature à sa scarification sur le bien-fondé d’une asymétrie pérenne. Ce sont les modèles économiques de l’économie numérique qui font de ces entreprises des passagers clandestins des sociétés qu’elles ont pris pour hôtes, sans jamais vouloir assumer la responsabilité sociale et sociétale attachée à leur présence. C’est la crise des « subprimes » de 2008, où la performance tactique de l’instrument financier a pris le pas, à l’échelle globale, sur la considération simplement humaine des situations d’endettement qu’elles généraient.

J’ai utilisé en 2012 le terme de « désincarnation » du fait stratégique, et, aujourd’hui, nous en souffrons dans nos chairs. La distance que nous avons cultivée, pour séparer le « stratège » de la société et des hommes, nous a mis hors-jeu du paradigme stratégique que nous avons installé. Certes, jamais l’incertitude n’a été aussi bien maîtrisée du point de vue systémique : nos algorithmes prédictifs, moteurs de cette économie tactique, savent ce que nous souhaitons consommer, nos aspirations passagères aussi bien que profondes. Et pourtant, jamais notre avenir n’a été aussi incertain.

Nous avons beaucoup perdu pour nous défaire des emprises idéologiques, qui substituaient à la stratégie la soumission à une construction de croyances. Comment avons-nous pu oublier ce que nous a coûté collectivement l’abolition de cette étreinte mortelle, pour nous laisser embrasser par un vide bien plus puissant que tous les systèmes doctrinaires ? Au lieu de répondre à la seule question qui puisse nous sortir d’une telle impasse, et qui est : « où souhaitons-nous aller collectivement ? », nous avons déployé tous les artifices possibles, toute forme de manipulation cognitive, d’aveuglements distribués sur smartphone, pour ne plus jamais avoir à répondre à une telle question.

L’incertitude, facteur de liberté

L’incertitude est vitale à toute organisation humaine, car elle est un facteur essentiel de liberté. Un système économique qui organise l’incertitude est un cartel, et sa suite logique est la suppression des libertés individuelles, et sa seconde suite logique est l’émergence d’une société superstitieuse et vulnérable. Il faut réinjecter au plus vite, dans nos sociétés, ces formes essentielles d’incertitude, qui font que j’ai envie de parler à l’autre, qui font que je dois donner du sens à chacune de mes interactions, qui font exister une société pérenne qui connaît les aléas, parce qu’on ne les lui cache pas. Le vide stratégique n’est pas une situation d’incertitude : c’est une situation où l’on se refuse de questionner, où les modèles économiques, de société, assèchent les relations humaines à des mécanismes automatiques et intermédiés.

Stratégie et incertitude (3) : le vide stratégique et l’incertitude vitale 4
Ed Vuibert.

J’aimerais avant de conclure vous encourager à lire L’encyclopédie de la stratégie, qui est un excellent ouvrage écrit par 140 et quelques de nos collègues. Je remercie les 4 coordinateurs de cet ouvrage, c’est une très belle expérience.

Le vide stratégique auquel nous faisons collectivement face ne repose pas sur rien. L’incertitude manufacturée et manipulée qu’il produit peut être refusée. Elle se refuse par le vote, par le raisonnement à long terme que l’on attache à chacun de nos actes quotidiens, par l’absorption du fait stratégique dans nos choix, de décideurs, d’amis, de membres d’une famille ou d’une société. Exprimer un désaccord et réclamer son autodétermination à choisir la forme d’incertitude avec laquelle nous souhaitons composer nos vies, notre avenir économique, notre défense future, est la première décision de toute pensée stratégique.The Conversation

Intervention de Philippe Baumard le 25 novembre 2015.

Philippe Baumard, Professeur en Sciences de Gestion, professeur des universités, Agrégé des Facultés, professeur de stratégie au Cnam de Paris, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Martin Fisch/Flickr, CC BY-SA

Alain-Charles Martinet, Université Jean-Moulin Lyon 3

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La fulgurance shakespearienne invite à l’essentiel. Il ne s’agit pas de « faire face » ou « d’affronter » une incertitude générale, toile de fond angoissante qui serait tendue devant les hommes d’action, mais bien d’embrasser les incertitudes que chacun perçoit à sa façon, et qui offrent autant d’espaces de liberté que de menaces. Se les colleter plutôt que de les invoquer pour excuser par avance les ratés du business as usual.

Laissons l’ingénierie financière à sa mission de transformer certaines de ces incertitudes en risques plus ou moins calculés et d’en dériver des supports plus ou moins masqués, pour nous centrer sur la stratégie, précisément faite pour avancer malgré, ou plutôt grâce à l’incertitude, composante irréductible de cette complexité qu’Edgar Morin a transformée en méthode pour comprendre et agir. En l’absence d’incertitudes, le calcul et le programme suffisent et rendent la stratégie inutile. Si l’incertitude était absolue, la stratégie serait impossible. Mais toutes les situations concrètes offrent des entrelacs de certitudes et d’incertitudes. Et c’est bien cet enchevêtrement qui justifie le travail stratégique.

La vraie nature de la stratégie

Stratégie qui ne se réduit pas au calcul économique, à la résolution pavlovienne des problèmes posés par les autres, qui refuse la seule poussée des technologies ou la dictature de l’instant. Mais stratégie qui s’efforce de créer des règles du jeu favorables, de potentialiser l’entreprise collective, de lui préserver des degrés d’autonomie tout en gérant les interdépendances qui font émerger certes des concurrences mais aussi des alliés et des partenaires.

Stratégie oui, mais laquelle ? Plus ce rêve de « jardin à la française » en tout cas, dessiné sur le papier en ses moindres massifs où seraient pensées par avance, par de belles mécaniques intellectuelles bien sûr, toutes les décisions envisageables selon tous les scénarii, eux-mêmes conçus par les seules vertus du travail de l’esprit… Laissons cette vision datée et devenue contre-productive de la stratégie comme « plan anti-hasard », tout en luttant contre ses corrélatifs par trop résistants dans l’éducation, la culture et la gouvernance à la française. Dispositions qui portèrent de grands projets mais devenues incongrues dans un monde dense, fluide, frénétique et pressé où la connexion des idées, les relations et les flux importent davantage que l’enchaînement linéaire des choses, les positions et les barrières que l’on croît établies.

Descartes et Spinoza étaient des génies opposés, mais c’est bien ce dernier qui nous saisit par sa puissante actualité.
Pas de planification mais une conception pragmatique de la stratégie, telle que viennent de la synthétiser le père du management fondé sur la connaissance, Nonaka, associé à un ancien garde rouge de Mao devenu professeur de stratégie. La stratégie « 6C » – communication oblige ! – est vue comme contingente, cheminante, continuée, co-créative, collective et… courageuse. Soulignons trois points de rencontre majeurs avec nos propres convictions, formées au fil de ces 45 années de recherche et d’expériences multiples en stratégie.

L’intelligence des situations

Au premier chef le primat du contexte, des lieux et des moments, de la singularité et du sur-mesure contre l’idéologie du « management hors-sol », des règles universelles de la stratégie, du prêt-à-penser des « meilleures pratiques » qu’il suffirait d’appliquer pour réussir. Intelligence des situations en les fréquentant de façon assidue bien sûr, comme le font mieux que d’autres les ingénieurs et technico-commerciaux des ETI allemandes ou helvétiques performantes, mais aussi en amenant ces terrains à soi comme le permettent aujourd’hui les ressources de l’intelligence i-conomique. Également en interrogeant ceux qui les travaillent de façon approfondie et qui ne sont pas nécessairement les « experts » médiatisés. Car les cartes aussi créent les territoires et il y a plusieurs jeux de cartes.

Compréhension fine des contextes pour mieux nourrir les intentionnalités au sommet avec les émergences qui se révèlent seulement dans l’action. Et donc usage sans modération de la dialogique qui permet de maintenir en tension créatrice les polarités en lutte-coopération dans laquelle le tiers inclus, loin d’être faute de raisonnement, est indispensable à l’entretien des dynamiques. Il n’y a pas de stratégie pertinente et efficace aujourd’hui sans appui sur un écosystème, pas de technologie légitime sans sociologie d’acceptation, pas de facteurs sans acteurs, pas de projet sans apprentissage, pas de centralisation sans décentralisation, pas d’autonomie sans interdépendance…

Du bon usage de la dialogique

À l’instar du skieur hors-piste, il convient de se choisir pour un temps des terrains de jeu suffisamment vastes et reliés pour évoluer souplement et plus librement, d’entretenir le déséquilibre dynamique, godille fort différente du « juste milieu » ou du « curseur » introuvables ou inertes. D’utiliser les potentialités du terrain, le sens de la pente ; de sentir les points de catastrophe, les franchissements irréversibles qui vous amènent sur des barres rocheuses ou au fond des crevasses. Heureusement les jeunes générations sont friandes de sports de glisse comme de hip-hop, et bien à même de sentir ce que signifient le savoir assimilé par le corps, l’apprentissage opiniâtre pour parvenir à l’efficacité, l’efficience et l’esthétique du geste juste. Comme l’émulation du travail en équipe et en réseau dans des mondes où les flux, les relations et les connexions démultiplient rapidement la puissance d’agir.

Mais ces dialogiques sont déboussolées sans quelques points fixes qui nécessitent une vraie politique d’entreprise, une gouvernance légitime et des dirigeants responsables, comme l’intériorisation par chacun des infranchissables éthiques. Était-il indispensable que le remarquable parcours de VW construit intelligemment et pas à pas ces 20 dernières années, s’expose ainsi à des milliards de dollars d’amendes, de perte de capitalisation, de réputation parce que certains – qui ? comment ? pourquoi ? – ont cru pouvoir s’en sortir par un trucage illusoire. Belle incertitude auto-infligée !

Politique qui sait aussi intégrer l’inévitable récursivité entre les fins et les moyens qui se manifeste chemin faisant. Tout nouvel entrepreneur sent qu’il doit composer avec la rationalité causale objectifs-moyens du plan d’affaires que lui réclament ses financeurs et que lui enseignent ses formateurs, mais doit aussi bricoler astucieusement un business model effectif, viable et porteur en mobilisant les moyens du bord, faire évoluer ses objectifs en fonction des ressources disponibles et des effets constatés, se forger progressivement une vision dans l’action, les rencontres, les dialogues, enrôler des partenaires détenteurs de compétences nouvelles et qui s’engagent vraiment… bref se construire et évoluer en même temps que son écosystème. Car la liberté créatrice ne va pas sans incertitudes.The Conversation

Conférence d’Alain-Charles Martinet le 25 novembre 2015.

Alain-Charles Martinet, Professeur émérite en Sciences de Gestion, Management stratégique, Université Jean-Moulin Lyon 3

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

André Torre sur le plateau de Xerfi canal.

Jean-Philippe Denis, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay et André Torre, Agro ParisTech – Université Paris-Saclay

Dans cette lettre « Fenêtres ouvertes sur la gestion », datée du 23 février, Jean‑Philippe Denis, professeur de sciences de gestion à la faculté Jean Monnet de l’Université Paris-Sud et rédacteur en chef de la Revue Française de Gestion, reçoit André Torre, directeur de la Maison des Sciences de l’Homme Paris-Saclay et directeur de recherche à l’INRA, pour parler des relations de proximités des entreprises.

Toutes les émissions « Fenêtres ouvertes sur la gestion » peuvent être consultées sur Xerfi canal.The Conversation

Jean-Philippe Denis, Professeur de gestion, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay et André Torre, Directeur de recherche en économie à l’INRA, Agro ParisTech – Université Paris-Saclay

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Vidéo : Classements et popularité des penseurs en management

 

Sebastien Liarte, « Classements et popularité des penseurs en management », sur le plateau de Xerfi Canal.
Capture d’écran.

Jean-Philippe Denis, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay

Dans la lettre « Fenêtres ouvertes sur la gestion », datée du 23 mars, Jean‑Philippe Denis, professeur de sciences de gestion à la faculté Jean Monnet de l’Université Paris-Sud et rédacteur en chef de la Revue Française de Gestion, reçoit Sébastien Liarte, professeur agrégé des universités à l’Université de Lorraine, pour évoquer le classement « Thinkers 50 », qui recense les auteurs les plus influents dans le domaine du management.

Toutes les émissions « Fenêtres ouvertes sur la gestion » peuvent être consultées sur Xerfi canal.The Conversation

Jean-Philippe Denis, Professeur de gestion, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay

LGO THE CONVERSATION

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

, , Ceux qui ont lu cet article ont participé à une expérience qui pourrait révolutionner leur manière de s’informer
Extrait de la série Mediaentity.
Simon & Emilie/Mediaentity, CC BY-SA

Julien Falgas, Université de Lorraine

Voilà c’est fait, vous n’en avez encore rien lu et pourtant vous venez d’augmenter de « 1 » le nombre de « vues » de cet article. Vous n’avez encore rien lu, et pourtant un chercheur, des journalistes, une université, vont s’enorgueillir de votre intérêt pour leur travail. À présent, vous pouvez passer votre chemin avec le sentiment du devoir accompli… Ou pas ?

Peut-on contrecarrer la logique du chiffre ?

Les auteurs de L’information à tout prix ont montré combien le paysage médiatique était à la merci de cette logique du chiffre. Pour faire des « vues », il convient d’écrire pour les moteurs de recherche, de jouer sur l’émotion pour motiver le buzz sur les réseaux sociaux, et surtout de publier tout de suite quitte à copier/coller une information non vérifiée. Produire de l’information originale coûte cher et rapporte trop peu, elle se fait de plus en plus rare et difficile à trouver. Pas étonnant que nous traversions une crise de l’imagination.

À présent que vous avez conscience du problème, vous pouvez tirer la sonnette d’alarme en partageant cet article sur vos réseaux sociaux. De toute façon, si d’aventure la suite de mon propos venait à vous inspirer autre chose qu’une fugace indignation, nous ne le saurions pas. Alors à quoi bon ? À moins de participer à l’expérience que je vous propose.

Des métriques qui deviennent encombrantes

En trois ans The Conversation France s’est imposé pour beaucoup comme une source d’information précieuse, voire incontournable. Les premiers auteurs qui ont signé pour « TCF » l’ont fait par conviction. Les lecteurs restaient à conquérir. Le projet citoyen de ce média méritait de répondre à l’appel des journalistes. J’ai eu l’occasion de vivre cette aventure en tant que coordinateur du partenariat entre mon établissement et The Conversation France ; et d’y consacrer quelques recherches.

L’explosion rapide de l’audience de TCF a donné raison à ce qui n’était encore qu’un pari. Depuis, ces indicateurs ne sont plus suffisants. Les chiffres justifient, incitent ou motivent la contribution des chercheurs, ils servent à convaincre les établissements de la nécessité d’adhérer au média. Mais que disent-ils de l’intérêt des articles pour le lecteur ? Pour le citoyen ? Pour la société ? Aussi exigeants que soient les journalistes, ils ne peuvent maintenir le cap si leur boussole ne pointe que vers le plus grand nombre de pages vues, de like et de re-tweets. Cliquer sur un titre accrocheur ne prouve rien, et pourtant c’est tout ce que mesurent les métriques actuelles.

Ceux qui ont lu cet article ont participé à une expérience qui pourrait révolutionner leur manière de s’informer 5
Extrait des métriques de The Conversation France : comparaison du nombre de pages vues quotidiennes pour les articles de trois établissements.
The Conversation

Nous seuls, lecteurs, pouvons dire quels articles nous apportent réellement l’inspiration dont nous avons besoin. Nous seuls pouvons jeter des ponts entre les articles de The Conversation France et ceux qui, ailleurs, nous parlent et nous inspirent. Nous seuls pouvons relier ces connaissances et ces idées avec nos propres projets et interrogations. À condition de nous doter d’outils pour tisser un maillage d’informations. Or de tels outils ne peuvent émaner des géants du numérique dont le modèle économique est fondé sur la captation de données destinées au ciblage publicitaire grâce au digital labor de leurs utilisateurs.

Et si on tentait une expérience ?

Pour contribuer à cette expérience de recherche participative :

  1. Sollicitez une invitation pour pouvoir créer votre compte sur Needle.
  2. Installez l’extension Needle sur votre navigateur favori (Firefox ou Chrome)
  3. Une fois votre invitation reçue et votre compte utilisateur créé (l’étude débutera en février 2019), revenez ici-même et cliquez sur la petite aiguille dans la barre d’outils de votre navigateur. Puis, ajoutez cette page web le long de votre « fil ».
Ceux qui ont lu cet article ont participé à une expérience qui pourrait révolutionner leur manière de s’informer 6
D’un clic sur le bouton, l’utilisateur dispose d’un panneau depuis lequel indexer lui-même la page courante le long de son « fil ».
Needle

En retour, Needle vous donnera immédiatement accès aux fils de tous ceux qui auront fait de même. Pour enrichir votre propre fil et augmenter les sources de découverte, vous pourrez réitérer l’opération à partir de chaque article qui vous inspirera, sur The Conversation France comme ailleurs.

Ceux qui ont lu cet article ont participé à une expérience qui pourrait révolutionner leur manière de s’informer 7
Après avoir indexé une page courante le long de son « fil », l’utilisateur accède immédiatement en retour aux « fils » des autres utilisateurs ayant indexé cette même page.
Needle

Le but de cette expérience est de mettre en œuvre la navigation web contributive à l’échelle de la communauté des lecteurs de The Conversation France. Cela s’inscrit dans le projet plus large de mettre la critique des GAFA à l’épreuve d’une expérimentation qui fait le pari que la communication humaine peut reprendre le pas sur l’infomédiation algorithmique.

Les écrans : plaisir coupable ou temps bien employé ?

Sans doute avez-vous eu vent des débats qui entourent la mainmise des GAFA sur nos données et sur notre vie privée, ou encore sur leurs pratiques d’évasion fiscale, leur propension à disputer la souveraineté des états et des démocraties, la manière dont ils favorisent la diffusion de fake news. Tout ça pour quoi ? Pour notre attention et les sommes colossales qu’elle représente et qui échappent à la collectivité pour servir des projets transhumanistes.

Pour s’acheter une réputation, les GAFA subventionnent les médias et la recherche (dans les NBIC : nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives). Depuis peu, ils mettent en place des moyens de mesurer le temps que nous passons sur leurs services. Comme les producteurs de spiritueux ou de cigarettes, ils finissent par être contraints de nous mettre en garde contre les dangers de leurs produits. Mais l’absence de régulation leur laisse encore le choix des métriques. En affichant des alertes lorsque nous avons passé trop de temps devant l’écran, ils culpabilisent l’utilisateur alors que rien n’est entrepris pour distinguer le temps bien employé de l’attention qui nous est extorquée.

Le parallèle avec les drogues n’a rien d’exagéré : le mouvement Time well spent est venu de professionnels repentis qui ont révélé ce qu’ils considèrent être un véritable piratage de notre attention, une exploitation éhontée de nos failles biologiques pour attiser notre dépendance aux écrans. À l’autre bout de la chaîne, les recommandations des professionnels de l’enfance peinent à faire le poids face à des adversaires qui accompagnent les plus jeunes du réveil à la chambre à coucher. Entre les deux, des économies entières sont uberisées et de nouveaux métiers avilissants sont inventés.

Interroger les problèmes soulevés par les « solutions » numériques

Dans les médias généralistes, ce tableau bien sombre voisine avec l’enthousiasme béat qu’éveillent la réussite économique et les promesses des nouvelles technologies. Comme s’il s’agissait de choisir entre tout ou rien. Occulté par cette opposition stérile, le véritable constat peine à s’imposer : information et communication devraient constituer des enjeux politiques et démocratiques majeurs au même titre que l’écologie.

L’expérience à laquelle je vous invite à participer (essayer Needle entre lecteurs de The Conversation France) n’offre pas de solution : elle vise à explorer concrètement et collectivement ces questions.

Présentation du concept de navigation contributive à la base du projet de service de navigation web contributive libre, ouvert et distribué Needle.The Conversation

Julien Falgas, Chercheur associé au Centre de recherche sur les médiations, Université de Lorraine

LGO THE CONVERSATION

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

, Entreprises : tuons le mythe de l’influence et favorisons la transversalité
silhouettes.
Pixbabay

Mickaël Dupré, Université de Bretagne occidentale

Qu’est-ce qu’une organisation ? Selon la norme internationale ISO 9000 (2005), on la définit comme un « ensemble de responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes ». L’organisation est donc le cadre de rapports de force et d’influence incessants entre des entités historiquement hiérarchisées.

Entreprises : tuons le mythe de l’influence et favorisons la transversalité 8
The state of Influencer theory.
Geoff Livingston/Flickr, CC BY-SA

L’influence, de son côté, est classiquement présentée sous l’angle de l’unilatéralité. Elle est construite autour de la distinction entre une source et une cible. Poussé à son extrême, ce modèle rend compte d’une force irrépressible exercée par une entité douée de motivations, de pouvoirs, de savoirs et de savoir-faire sur une seconde entité dont la caractéristique principale tient dans son manque de singularité et son incapacité à se prévenir des effets exercés sur elles.

C’est ce mythe de l’influence toute puissante que l’on retrouve dans certains traités sur la suggestion, l’hypnose, ou plus récemment sur les sectes, les médias, la publicité, etc.

Entreprises : tuons le mythe de l’influence et favorisons la transversalité 9
« Influence : The Psychology of Persuasion », Robert B. Cialdini.
Jakub Šafránek/Wikimedia, CC BY-SA

Secte Moon et paradoxe de l’influence

Bien que diverses techniques de manipulation aient effectivement montré leur efficacité afin de soustraire de petits comportements anodins, celles-ci s’avèrent incapable de conduire à des changements importants et durables sans que l’individu, dite cible, ne s’implique activement.
Par exemple, il a été mis en évidence qu’en touchant quelques secondes la personne sur l’avant-bras au moment de lui formuler sa requête augmente le taux de réponse positive à celle-ci. Il n’a toutefois jamais été observé d’influence durable et à long terme obtenue à l’aide de cette technique du toucher, comme de beaucoup d’autres.

Une observation réalisée sur les membres de la secte Moon au cours des années 80 illustre bien un paradoxe des phénomènes d’influence. Les membres de l’organisation recrutaient de nouveaux adeptes en accostant les passants dans la rue. Ces derniers étaient dans un premier temps invités à visiter le site de la fondation. Puis, à l’issue de cette visite, un séminaire de deux jours leur était proposé, puis encore à l’issue de celui-ci, un séminaire de sept jours, et enfin, un dernier de vingt et un jours.

Parmi 1 017 personnes ayant commencé le premier séminaire, et parmi les bien plus nombreuses personnes encore, rencontrées dans la rue, quarante nouveaux membres ont finalement adhéré à la secte. En fait, cette stratégie n’avait pas pour but de recruter de nouveaux adeptes, mais de renforcer l’adhésion de ses membres.

L’énergie déployée par les membres de la secte à essayer de convaincre des personnes à adhérer avait en effet pour principal effet de renforcer les convictions des prosélytes eux-mêmes. Ladite source d’influence se retrouve donc ici à en être également la principale cible. Cet exemple de processus d’auto-influence illustre la complexité des phénomènes d’influence.

Ce principe de source influencée a été expérimenté dans le cadre d’une opération de sensibilisation de proximité sur le tri des déchets ménagers : des habitants ont été librement recrutés pour jouer le rôle d’ambassadeurs du tri auprès de leurs voisins. Les résultats ont confirmé une plus grande modification des comportements (à savoir une augmentation des comportements de tri) chez les personnes ayant contribué à la diffusion de l’opération de sensibilisation.

L’influence ne se résume pas au tandem persuasion/manipulation

Entreprises : tuons le mythe de l’influence et favorisons la transversalité 10
Tom Simpson / Flickr, CC BY-NC-ND

L’influence ne doit ainsi pas être pensée comme un unique exercice vertical et unilatéral, mais comme un phénomène complexe qui se trouve au sein des transactions entre l’ensemble des membres de l’organisation. Elle ne se résume pas aux seules situations de persuasion et de manipulation, mais est constitutive de toute interaction et chaque individu d’une organisation, indépendamment de son rang, est source et récepteur d’influence.

L’influence s’exerce donc dans la réciprocité, dans un espace d’échange permanent et non aliénant. En outre, aucun individu ne peut s’exclure ou être exclu des jeux d’influence qui définissent l’organisation, de laquelle chacun participe. Chaque personne prend ainsi part à l’élaboration des normes sociales qui reposent sur les transactions passées et présentes entre individus et groupes.

De nombreuses situations sont propices à la mise en place d’un cadre transactionnel et participatif : des modifications dans la structure, dans l’organisation ou la réglementation par exemple. Les qualités d’expertise et de créativité nécessaires au bon déroulement de ces changements peuvent ne pas être corrélées au niveau hiérarchique des individus.

Passer du vertical à la transversalité

Aussi, plutôt que procéder selon le modèle vertical classique qui peut ne pas trouver ici de justification dans les compétences des individus, la transversalité peut, et devrait, être envisagée afin de faciliter le changement. Les compétences relatives à l’objet du changement (conditions, mise en place, incidences, conséquences, etc.) sont-elles réparties entre les différentes personnes du groupe ou sont-elles détenues par une strate de l’organisation ? Autrement dit, justifient-elles le recours à l’ordre hiérarchique ?

Entreprises : tuons le mythe de l’influence et favorisons la transversalité 11
Vincent Guillocher/Flickr, CC BY-NC-ND

L’organisation et les membres qui la constituent gagneraient à ce que soit posée cette question chaque fois qu’un changement ou une innovation sont envisagés et dès lors, la transversalité peut être mise en œuvre de très nombreuses façons pourvu que l’individu y ait une place active qui lui permette de s’impliquer : comités de pilotage, brainstormings, consultations, parrainage, etc.

La transversalité favorise le changement global

Alors, comment appréhender le changement au sein d’une organisation et quelle approche privilégier ? La transversalité favorise l’augmentation de la cohésion sociale en se préservant de tout cadre aliénant. Elle favorise le changement global en permettant à chacun d’avoir un rôle d’acteur avec la latitude d’agir sur l’organisation, en son sein, et en son nom. Elle répond également aux enjeux RSE des organisations.

Pour autant, cet espace d’interaction entre des identités historiquement hiérarchisées n’est pas donné. La redistribution des pouvoirs, bien que partielle et provisoire, par ceux qui les détiennent contraint à l’abandon d’une zone réservée. Pour des raisons symétriques, les subordonnés ne sont pas automatiquement disposés à adhérer d’emblée à n’importe quelle proposition de participation et des réticences peuvent s’exprimer.

Si la transversalité peut s’avérer particulièrement profitable tant à l’organisation qu’aux membres qui la constituent, elle requiert toutefois une mise en place concertée et contrôlée.The Conversation

Mickaël Dupré, Maître de conférences associé à l’IAE Brest, chercheur associé au LEGO, Université de Bretagne occidentale

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