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Les dirigeants responsables de la pérennité de l’entreprise sont en moyenne plus stressés que leurs salariés.
Luis Villasmil/Unsplash

Julien Granata, Montpellier Business School – UGEI

Dans un contexte économique turbulent à la fois volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA), et plus largement un environnement bouleversé par les crises, les entreprises subissent de nombreux chocs.

Dans un article de la Harvard Business Review, le consultant Ron Ashkenas défend que face à une telle situation, les managers ont tendance à créer davantage de complexité organisationnelle. Ce paradoxe qui naît au cœur d’une société valorisant la performance à tout prix produit des niveaux de stress élevés.

Dans ce contexte, le mythe d’un stress bénéfique permettant aux individus d’affronter et de s’adapter à un nouveau contexte persiste. Mais mérite-t-il d’être banni ou au contraire cultivé ?

Combattre le stress : le devoir de l’employeur

La notion de stress positif s’est largement répandue dans le monde du travail depuis la fin des années 2000. Les chercheurs Gopal Kanji et Parvesh Chopra ont ouvert la voie en défendant l’existence d’un stress potentiellement « sain » au travail (par opposition à un stress « malsain »).

Ce stress sain, d’une durée relativement courte, correspondrait à un niveau moyennement élevé associé à un bon niveau de maîtrise de la situation.

Les chercheurs Simon Dolan et André Arsenault ont conclu de leur côté que le stress stimulerait la créativité et inciterait à dépasser les difficultés pour réussir.

Mais rapidement, l’accord national interprofessionnel sur le stress est venu remettre en cause cette idéologie du stress positif au travail. Au-delà de rendre responsable tout employeur de déterminer les mesures appropriées, cet accord rappelle que tout problème de stress identifié doit faire l’objet d’une action pour le prévenir, l’éliminer ou, à défaut, le réduire.

Le professeur Éric Gosselin, spécialisé en psychologie du travail, a étudié les résultats de 52 études sur le thème. Selon lui, 75 % d’entre elles concluent que lorsque le stress augmente la performance baisse. Seulement 10 % des études observent que la performance s’accroît avec un peu de stress sachant qu’il diminue dès que la dose de stress augmente.

Le professeur Philippe Rodet, ancien urgentiste, rappelle que la raison est simplement hormonale, l’adrénaline produite par le stress provoque la baisse de l’acétylcholine indispensable à la motivation. Ainsi, dans un monde du travail assénant une performance régulière, considérer le stress comme nécessaire à la productivité peut se révéler un principe dangereux.

Le stress, maladie ou remède ?

Les études œuvrant à relever des mesures objectives du stress sont sans équivoque sur ses conséquences sur la santé. Celui-ci engendre principalement des dysfonctionnements cardiaques divers et d’autres somatisations comme la perte d’appétit, les maux de tête ou divers troubles du sommeil.

Des situations de stress chronique conduisent au syndrome d’épuisement professionnel appelé communément burn-out. Les personnes atteintes de burn-out souffrent de divers symptômes psychologiques (irritabilité, démotivation, anxiété, déconcentration, etc.) et physiques (fatigue, trouble digestif et du sommeil, douleurs, etc.).

Le médecin du travail, Bernard Salengro, défend de longue date que considérer le stress comme potentiellement positif revienne à considérer une maladie comme potentiellement positive.

Mais qu’en est-il d’une faible dose de stress ?

Le stress est-il une condition de performance en entreprise ? 1
Graphique illustrant le mécanisme d’hormèse en biologie.
Wikipedia

En pharmacologie, l’hormèse désigne l’introduction d’une faible dose de substance nocive pour agir comme un remède grâce à la réaction excessive de l’organisme. Les travaux du toxicologue allemand Hugo Schultz montrèrent dès 1888 que de petites doses de poison stimulaient la croissance de levures alors que des doses plus importantes l’altéraient. Ainsi, l’exposition à de faibles doses de phénomènes générateurs de stress pourrait s’avérer salutaire.

D’après le philosophe des sciences du hasard Nassim Nicholas Taleb, l’hormèse serait la norme et son absence le problème. Il nomme « antifragilité » cette capacité des systèmes à se renforcer lorsqu’ils sont soumis à des stress externes comme des crises ou des phénomènes imprévisibles.

Selon Taleb, les entrepreneurs qui dirigent la plupart des petites et moyennes entreprises permettent aux systèmes de se renforcer. Par leur prise de risque à la création ou au lancement de nouveaux produits, ils perturbent leurs écosystèmes d’affaires et introduisent une « hormèse entrepreneuriale ».

Ainsi, l’arrivée de nouveaux concurrents, de nouvelles normes, d’innovations radicales, etc. sont autant de stress externes qui obligent les entreprises de l’écosystème à s’adapter et par conséquent à se renforcer.

Mais, in fine, ce sont les entrepreneurs, en moyenne plus stressés que leurs salariés, qui assument ce risque d’échec ou de faillite de l’entreprise.

L’inévitable stress entrepreneurial

Dans son « équation fondamentale de la santé du dirigeant », le professeur Olivier Torrès, fondateur du laboratoire Amarok, identifie le stress et la solitude comme facteurs pathogènes de l’entrepreneuriat. L’optimisme, la capacité à rebondir et la croyance en la maîtrise de son destin sont eux considérés comme facteurs « salutogènes » pour la santé de l’entrepreneur.

Les systèmes semblent tirer bénéfices du stress. Dans les écosystèmes d’affaires, l’hormèse entrepreneuriale oblige les entreprises à se renforcer pour ne pas disparaître. Mais, contrairement aux systèmes, le stress a des effets négatifs sur les individus au travail. Celui-ci altère leur performance et leur capacité d’adaptation aux bouleversements externes.

Ainsi, l’entrepreneur indispensable au renforcement du système est inévitablement exposé au stress.




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Les entrepreneurs ne perçoivent plus le risque comme avant


Plus on monte dans la pyramide hiérarchique, plus les individus sont stressés et deviennent les principaux « agents stresseurs » à même de soumettre leurs collaborateurs au stress.

C’est peut-être dans la capacité des entrepreneurs à diminuer leur stress post création, et aux dirigeants à ne surtout pas le transmettre au reste de l’organisation, que résiderait la clé d’une performance durable.

À cet effet, le professeur Rodet rappelle qu’on ne peut pas agir sur les bouleversements externes imprévisibles mais qu’en revanche on peut agir sur les facteurs de protection interne par un management visant à agir sur les émotions positives et à bannir le stress.The Conversation

Julien Granata, Directeur de l’Executive MBA de Montpellier Business School – Enseignant-chercheur – Coach Professionnel, Montpellier Business School – UGEI

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Selon une étude, près de 9 cadres français sur 10 s’estiment plus productifs en télétravail.
Alex Brylov / Shutterstock

Bénédicte Affo, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Université Côte d’Azur (UCA)

Confinement, distance d’un mètre, elbow bump, télétravail, cours à distance… toutes ces mesures barrières pour répondre à la crise du coronavirus ont bousculé brutalement notre quotidien et modifié nos interactions sociales.

Ces différents obstacles créent dans l’esprit des individus de la distance psychologique. Cette dernière se manifeste lorsque l’individu se sent proche ou éloigné d’une personne, d’un lieu, un événement ou un objet. Par exemple, lorsque l’on doit se mettre à plus d’un mètre pour éviter les projections de postillons d’un collègue, cette distance spatiale que l’on s’impose se transforme dans notre esprit en une distance psychologique. Il en est de même lorsque l’on se retrouve contraint à travailler chez soi où à suivre un cours sur une plate-forme dématérialisée.

Tout un champ de littérature en psychologie sociale avance que la distance psychologique modifie nos cognitions, la manière de nous représenter notre environnement, d’agir et d’interagir avec les autres.

Cette modification de nos représentations mentales est un mécanisme automatique qui permet de transcender ce qui est psychologiquement éloigné de nous.

Bienfaits cachés

Avec la crise sanitaire que nous traversons, la distance spatiale est devenue essentielle pour se protéger de la contagion et protéger les autres.

Beaucoup d’individus peuvent se sentir frustrés par cet éloignement qui freine et complique les échanges au travail. Cependant, bien qu’elle constitue une forme d’obstacle, la distance peut avoir des bienfaits cachés et améliorer les relations au travail ou à l’école.

1. La distance permet de se focaliser sur l’essentiel

C’est l’arbre qui cache la forêt. Voilà une expression bien connue qui illustre la situation lorsque l’on se focalise sur des détails à en oublier l’essentiel. Cette manière d’agir est due à une trop grande proximité avec les éléments qui nous entourent et à un manque de recul, de distance.

Selon la théorie des niveaux de représentation, la distance permet de se recentrer sur l’essentiel et de mieux hiérarchiser les priorités. En prenant du recul, l’individu a plus de facilité à traiter les situations en ayant une prise de vue beaucoup plus large et globale.

Ce retour à l’essentiel favorise la concentration et l’efficacité au travail. Par exemple, comme le souligne le baromètre 2018 du télétravail réalisé par Obergo avec le concours de la CFDT Cadres, la distance que l’on prend à travers le télétravail permet de se concentrer davantage et d’être ainsi plus productif.

Les quatre bienfaits de la distance sur le travail 2
Extrait de l’étude Obergo/CFDT Cadres (2018)

2. La distance favorise la créativité et l’optimisme

En étant à distance, tout peut nous paraître flou car nous manquons de détails et de précisions. Cependant, l’éloignement apporte de véritables bienfaits en permettant à l’individu d’être plus créatif en produisant des solutions plus originales.

Lorsque l’individu adopte une perspective plus globale, il est plus simple pour lui d’élargir le champ des possibles et de trouver une solution créative au problème qu’il rencontre. Par exemple, en Italie, de nombreuses personnes se sont mises à chanter sur leur balcon pour combattre l’ennui, créer une communion et atténuer la difficulté du confinement.

Par ailleurs, en incorporant moins de détails qui peuvent entraver le traitement de l’information, la distance favorise l’optimisme de l’individu et sa capacité à réussir. Par exemple, les étudiants sont plus confiants et optimistes vis-à-vis de leur note lorsque l’examen est temporellement éloigné. En étant à distance, il est possible que nos élèves et étudiants fassent preuve de plus d’optimisme vis-à-vis de leur réussite et arrivent à relativiser la perspective de l’échec.

3. La distance réduit la difficulté à prendre des décisions

La prise de décision est au cœur de notre quotidien, et notamment dans un cadre professionnel. Une fois encore, la distance nous aide à refroidir certaines tensions et informations conflictuelles. Ainsi, en étant éloigné l’individu a plus de facilité à opérer des tâches cognitives et à prendre une décision complexe.

En effet, la distance physique [réduit la perception de difficulté] et l’anxiété liée à une prise de décision. Par ailleurs, en adoptant une perspective d’auto-distanciation par rapport un événement, les individus réduisent leurs ressentis ainsi que leurs affects négatifs.

Dans le cadre de la pandémie du Covid-19, bien que la situation puisse laisser place à la panique et à l’incompréhension de certaines mesures, la distanciation dont nous devons faire preuve permettra de faciliter les prises de décision au travail et réduira les difficultés face à certaines situations anxiogènes.

4. La distance réduit le stress et peut améliorer la satisfaction au travail

Avec les nouvelles mesures réglementaires, la plupart des salariés ont rejoint le rang des télétravailleurs. Si ce mode d’organisation pose des questions en termes de contrôle et de déséquilibre travail/famille, il présente des avantages en termes de gestion du stress au travail, limitant en particulier les risques de burn-out.

En effet, le télétravail permettrait de mettre la distance nécessaire à une relation de travail plus sereine et réduirait le stress lié aux transports. C’est un moyen de permettre au collaborateur de jouir d’une autonomie dans ses missions et de diminuer les temps de trajet ; en particulier si le travailleur possède un espace dédié au travail à son domicile.

Les quatre bienfaits de la distance sur le travail 3
Le trajet jusqu’au lieu de travail, un stress en moins lors du travail à distance.
Jacob_09/Shutterstock

À travers toutes ces mesures préventives, ce sont les relations sociales mêmes qui sont mises à l’épreuve, car elles seront essentiellement dématérialisées.

La question se pose alors sur les effets que la distance peut avoir sur les relations de travail. Une première réponse est peut-être celle de cette recherche qui démontre que les interactions sociales numériques peuvent améliorer les rapports sociaux, en particulier la santé psychosociale (stress et satisfaction au travail) ; le lien social devient numérique.

Une séquence particulière

Cette distanciation peut donc, en éloignant des tensions sociales liées au lieu de travail, favoriser de meilleures relations de travail grâce aux outils numériques. Il y aurait alors des effets bénéfiques à l’utilisation des réseaux sociaux numériques, jusque-là décriés dans cette crise face au coronavirus.

Le rappel de ces bienfaits ne vise pas à occulter certains aspects négatifs de la distance, par exemple le sentiment de solitude qui peut en naître. D’autant plus que, dans le contexte actuel, on peut également se demander quelles seront les conséquences exactes de cette distance si elle perdure sur les relations humaines et le sens symbolique du lieu de travail.

En effet, la cohésion d’équipe peut être affectée si les travailleurs restent éloignés des espaces physiques de travail, outil stratégique indispensable de la gestion des entreprises. Les outils collaboratifs peuvent également être à l’origine de risques dits « technosociaux ».

Quelle que soit la durée du télétravail imposé, cette séquence aura probablement des répercussions sur l’évolution des mentalités vis-à-vis de certaines questions comme le télétravail. Peut-être que certains adeptes du présentéisme découvriront à leur tour les bienfaits de la distance.The Conversation

Bénédicte Affo, Enseignante et chercheure en Stratégie et Gestion des Ressources Humaines, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Maître de conférence en Sciences de gestion, Université Côte d’Azur (UCA)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Les dépenses des entreprises en matière de transformation digitale devraient atteindre deux trillions de dollars en 2022.
Sfio Cracho / Shutterstock

Lamiae Benhayoun, Institut Mines-Télécom Business School et Imed Boughzala, Institut Mines-Télécom Business School

Pour répondre à un environnement technologiquement bouleversé, les entreprises adhèrent de plus en plus à une transformation digitale ou digitalisation, pour laquelle les dépenses atteindront deux trillions de dollars en 2022.

La digitalisation reflète une restructuration profonde et intentionnelle par les entreprises de leurs capacités, ressources et voies de création de valeur pour bénéficier des avantages offerts par les technologies digitales. Elle a été induite par l’avènement des technologies SMAC (social, mobile, analytics, cloud) et continue de s’intensifier avec l’émergence des technologies DARQ (distributed ledger, artificial intelligence, extended reality, quantum calculation) qui font migrer les entreprises vers une ère post digital.

DARQ New Emerging Technologies (Accenture, février 2019).

L’usage de ces technologies représente des avantages indéniables pour les entreprises, en leur permettant d’améliorer l’expérience utilisateur, de rationaliser leurs processus opérationnels, voire de révolutionner leurs business models. Aujourd’hui, être digital-first est même une condition minimale pour survivre dans un marché en constante mutation.

Toutefois, l’adoption de ces technologies digitales arbore des risques qu’il faut manager pour favoriser le succès de la transformation digitale. Dans ce sens, le département TIM (technologies, information et management) d’Institut Mines-Télécom Business School mène un ensemble de recherches autour de la transformation digitale, qui ont permis d’identifier trois classes de risques liés à l’utilisation des technologies digitales.

Cette caractérisation des risques s’appuie sur une revue critique des travaux de recherche abordant cette thématique au cours de la dernière décennie et sur les retours de plusieurs professionnels de la transformation digitale dans des secteurs avec différentes intensités technologiques.

Risques liés à la gouvernance des données

Les technologies digitales mobiles et réseaux sociaux favorisent la génération de données à l’insu de l’individu. La collecte, le partage et l’analyse de ces données constituent un risque pour l’entreprise surtout lorsqu’il s’agit de données médicales, financières ou autres données sensibles. Dans ce sens, une entreprise opérant dans le domaine du bâtiment utilise des drones pour inspecter les façades des édifices.

Les drones au service du BTP (Bouygues Construction, février 2015).

Elle a souligné que ces objets connectés peuvent être intrusifs pour les citoyens et présenter des risques de non-conformité en termes de protection des données pour l’entreprise. Aussi, notre exploration du secteur de la santé a mis en évidence que cette problématique de confidentialité peut même entraver la collaboration entre les fournisseurs de soins et les développeurs de technologies spécialisées.

Par ailleurs, le problème de débordement par les données en cas de mauvaise gestion des canaux de génération et des flux de diffusion est très présent surtout dans le domaine de la banque-assurance. Une multinationale leader dans le secteur a souligné que la technologie cloud peut être utile pour piloter ce cycle d’exploitation des données, mais qu’en même temps elle soulève des défis de souveraineté des données.

Risques liés aux relations avec des parties tierces

Le digital ouvre à d’autres parties prenantes (client, fournisseur, partenaire, etc.), et donc à plus de risques en termes de gestion de ces relations. Dans ce sens, une entreprise en logistique maritime a mentionné que l’usage de la technologie blockchain pour établir des smart contracts a entraîné beaucoup de formalité et de rigidité dans ses relations client-fournisseur.

Aussi, les technologies de réseaux sociaux doivent être utilisées avec précaution, car elles peuvent induire des problématiques de surexposition et de manque de notoriété. Ce fut le cas d’une entreprise opérant dans le domaine d’agroalimentaire, qui a dû faire face à une diffusion virale sur les réseaux sociaux de mauvaises recommandations par les clients. En outre, un praticien dans le domaine de la mode a souligné que les technologies mobiles présentent des risques pour établir une relation client efficace, car il est difficile pour l’entreprise de se démarquer face aux applications mobiles et sites d’e-commerce qui peuvent même rendre le client confus et sceptique.

Enfin, plusieurs entreprises rencontrées opérant en télécommunications et dans le secteur de la banque-assurance sont de plus en plus conscientes des risques liés à l’avènement de la technologie blockchain pour leurs business models et pour leurs rôles dans l’ensemble du paysage socio-économique.

Risques liés au pilotage des technologies digitales

La nature récente des technologies digitales met en difficulté la plupart des entreprises. La direction des systèmes d’information (DSI) doit rapidement maîtriser ces technologies pour répondre aux exigences instantanées des métiers, faute de quoi elle devra faire face à des problèmes de shadow IT (systèmes mis en œuvre sans approbation de la DSI), ce qui a été déjà vécu par une institution académique que nous avons étudiée. En effet, plusieurs départements ont déployé des solutions facilement accessibles pour subvenir à leurs besoins de transformation, ce qui a résulté en un souci de gouvernance de l’infrastructure technologique.

Cette maîtrise rapide des technologies digitales n’est pas toujours évidente, surtout que le développement de compétences digitales peut être rallongé en cas de pénurie d’experts, comme c’était le cas d’une entreprise opérant dans le secteur logistique. Ce développement de compétences implique des investissements conséquents en termes de temps, d’efforts et de coûts, qui peuvent rapidement être vains en raison de l’évolutivité et l’obsolescence fréquente des technologies digitales. Ce risque est hautement présent dans le secteur militaire, où les technologies digitales sont conçues sur mesure et doivent garantir un minimum de durabilité pour amortir leurs coûts de développement, mais aussi dans le secteur agricole qui est caractérisé par une forte vulnérabilité des objets connectés utilisés.

Par ailleurs, certains problèmes de pilotage sont associés à des technologies digitales en particulier. Nous avons identifié le risque très récurrent de perte d’actifs en cas de recours à un fournisseur cloud, et le risque d’innovation peu responsable suite à l’adoption par une firme dans le secteur de la banque-assurance d’une technologie d’intelligence artificielle. Finalement, de nombreux praticiens ont mis en évidence les risques potentiels de mimétisme et de surdimensionnement qui sont susceptibles d’émerger avec l’avènement imminent des technologies quantiques.

L’ordinateur quantique, la prochaine révolution informatique ? (France 3, 30 janvier 2020).

Ces trois classes de risques mettent ainsi en évidence des problématiques liées à certaines technologies digitales en particulier, mais aussi des défis induits par la nature interconnectée de ces technologies et leur usage simultané. Il est primordial de sensibiliser les praticiens envers ces risques à anticiper pour tirer profit de leurs investissements en transformation digitale. La transformation va justement au-delà de la pensée fonctionnelle et aborde les opportunités mais aussi les risques associés au changement.The Conversation

Lamiae Benhayoun, Professeure assistant à l’Institut Mines Telecom Business School (IMT BS), Institut Mines-Télécom Business School et Imed Boughzala, Doyen de la Faculté et Professeur, Institut Mines-Télécom Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Harvard Business School, le management à la croisée des chemins.
Ted Eytan/Flickr, CC BY-SA

Pierre-Louis Dubois, Université de Montpellier

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La FNEGE, Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises, reconnue d’utilité publique, a été créée en mai 1968, au moment du fameux gap technologique entre la France et les États-Unis mis en lumière par Jean-Jacques Servan Schreiber.

Le mai 68 des entreprises

Dans le contexte de la fin des années 60, une telle création n’était pas neutre. Elle portait deux volontés audacieuses pour l’époque :

  • La reconnaissance de la place nécessaire de la gestion de l’entreprise dans l’enseignement supérieur de gestion
  • Son utilité publique, c’est-à-dire l’affirmation par l’État que l’apprentissage et le développement des connaissances en management, permettant de rendre les entreprises plus performantes, était un enjeu national majeur.

Et, grâce à la FNEGE, 340 jeunes Français partirent faire un PhD aux USA, irriguant ensuite les Grandes Écoles, les Universités et les entreprises elles-mêmes ! Cet évènement, qui peut sembler circonstanciel, comportait en lui-même plusieurs enjeux majeurs en correspondance avec notre thématique du jour consacrée à la stratégie et à l’incertitude. Il nous incite aussi à nous poser la question d’une « nouvelle donne » pour l’enseignement et la recherche en management dans le contexte turbulent de notre environnement actuel, question qui n’est pas sans importance pour ceux qui emploient les 18,4 % des étudiants du Supérieur, qui, bientôt 50 ans après la création de la FNEGE, se consacrent à l’étude de la gestion des entreprises !

Mais revenons d’abord à ce Mai 68 de la gestion des entreprises, passé à l’époque sous silence ! Voir l’État s’engager dans une Fondation dédiée à l’entreprise n’est pas sans paradoxe. Les États et leurs administrations sont par principe averses à l’incertitude. A l’opposé, l’entrepreneur est celui qui accepte le risque dans un contexte d’incertitude. Le premier, l’État, a une responsabilité publique, et, chargé de gérer la chose publique, se doit d’apporter les justifications politiques aux décisions qu’il prend pour la Cité. C’est le sens fondamental de la République (res publica). Le second, l’entrepreneur privé, a pour mission d’apporter une valeur à ses clients en respectant notamment les normes imposées par la puissance publique ! La reconnaissance de cette dualité par l’État, en associant officiellement dans le cadre d’une fondation, Entreprise et Utilité publique fut un signal fort.

Les hiérarchies sont bouleversées

Près de 50 ans après, que penser de cet acte fondateur pour l’État et les Entreprises, pour l’enseignement du management et, finalement, pour notre Fondation ? C’est une banalité de dire que le contexte a changé ! Mais il a subi davantage de bouleversements ces dix dernières années que durant les 40 années précédentes ! Introduit en Bourse en mai 2012, Facebook pèse près de 300 milliards de dollars… ! Plus que le conglomérat General Electric !

Les frontières des marchés dépassent celles des États. La régulation des échanges sur Internet en est un exemple patent tant au plan de la propriété et de l’échange des données qu’au plan fiscal par exemple. Sur ce nouveau terrain de jeu mondial, les règles et les temps de décision sont bouleversés : comme l’illustrent des slogans comme « The first is the winner » et « the first takes all », aux oligopoles des années d’après-guerre (toujours présents sur les marchés alimentaires, des détergents, des cosmétiques, etc.) se sont substitués les quasi-monopoles de la Nouvelle Économie (Google, Amazon, Facebook, Twitter, etc.). Les actifs spécifiques souvent fondés sur les externalités de réseau transforment sensiblement les modes de valorisation des entreprises.

La puissance de ces nouveaux venus et la généralisation de l’économie digitale modifient les frontières des marchés et des entreprises et obligent l’ensemble des parties prenantes (État, etc., Collectivités publiques, fournisseurs, clients, syndicats, organisations intermédiaires) à redéfinir leur rôle souvent dans des situations de crise et avec un horizon de moins en moins prévisible. Modifications incessantes de la législation, fermetures et rachats d’entreprises, bouleversements des organisations publiques, crises politiques sont autant de réactions qui signalent une certaine perte de contrôle de ce qui avait été institutionnalisé !

Dans notre monde interconnecté, l’incertitude ne peut plus être une ligne de partage entre le public et le privé. La création de valeur qui repose sur des voies innovantes attendues par le marché donne aux pouvoirs publics la mission de favoriser la place d’écosystèmes nécessaires à cette éclosion !
L’évolution des marchés bouleverse en quelque sorte les hiérarchies établies !

Nouveaux entrepreneurs, nouvelle donne

L’Enseignement Supérieur du Management ne peut s’exonérer d’une réflexion en profondeur sur cette nouvelle donne !

Aujourd’hui plus qu’hier, la figure même de l’entrepreneur, capable d’avoir une vision juste dans un univers incertain, capable de s’entourer de managers adhérant et participant à cette intention stratégique, sachant la faire partager, capable de faire de son entreprise une construction collective, capable d’associer shareholders et stakesholders est plus que jamais d’actualité.

Les définitions des nouveaux métiers fondés sur le digital et les transformations des métiers traditionnels obligent à revoir les offres de formation, à reconsidérer les besoins des entreprises en ressources humaines comme le montre le baromètre FNEGE des attentes des entreprises. Les modes pédagogiques et les temps de formation sont lourdement affectés : le temps où la formation initiale était presque suffisante pour une vie professionnelle est révolu ! Quelle place donner aujourd’hui à l’indispensable formation fondamentale ? Comment permettre aux étudiants d’être à la fois adaptés à ce nouveau monde des entreprises et adaptables face aux mutations du monde professionnel ? Comment faire pour que ceux qui auront à décider soient aussi responsables au sens sociétal du terme ?

Cette « nouvelle donne » confère aussi une mission de premier ordre à ceux qui ont pour fonction de conduire des recherches en management.

Comme le montre le livre qui nous réunit aujourd’hui, l’Encyclopédie de la Stratégie, il ne s’agit pas « de jeter le bébé avec l’eau du bain » en abandonnant toute la construction des savoirs en gestion depuis plus de 50 ans. Même si le contexte a profondément changé, décision et incertitude ont toujours été au cœur de l’analyse économique et des théories managériales. Et nous sommes persuadés qu’il y a toujours autant a à retirer de l’exploitation nouvelle et puissante des connaissances stylisées des théories économiques classiques que de celles fondées sur des approches plus réalistes, empiriques et constructivistes.

La transformation du contexte constitue à nos yeux à la fois une opportunité de leur renouvellement et une chance pour mieux inscrire le travail des chercheurs en management dans les réponses attendues par les entreprises pour affronter ces enjeux modernes.

Les 80 Écoles du Management du réseau FNEGE et les 23 associations de recherche en gestion qui forment son Collège Scientifique ont compris les défis que représente pour elles-mêmes cette nouvelle donne ! Elle les oblige à se transformer en profondeur, ce qui ne va pas sans tensions !

Mais je peux vous affirmer que leurs responsables sont bien persuadés qu’ils ne pourront relever ces défis avec succès que si les responsables de la partie prenante centrale de cette nouvelle économie, l’entreprise, s’investit encore plus fortement dans leurs établissements et leurs associations scientifiques. C’est cet enjeu, qu’au travers de ses actions notre Fondation a placé au premier rang !The Conversation

Intervention de Pierre-Louis Dubois le 25 novembre 2015.

Pierre-Louis Dubois, Professeur émérite marketing , Université de Montpellier

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Paneau solaire en Afrique.
Pixabay

Franck Tannery, Université Lumière Lyon 2

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’impossibilité d’éviter l’incertitude appelle toujours plus de stratégie, requiert toujours plus d’effort chez chacun pour renforcer sa capacité politique.

Puisqu’éviter l’incertitude s’avère illusoire, il reste peut-être l’espoir de limiter ses effets, mais à condition de ne surtout pas l’ignorer, de ne pas rester dans l’ornière du quotidien. Constatant la force de l’impondérable, que de fois se surprend on à se dire : que suis-je allé faire dans cette galère ? Ces doutes, qui s’emparent régulièrement de celui ou celle pris dans la tourmente de l’action, viennent nous rappeler que la plus grande source d’incertitude consiste tout simplement à refuser d’assumer la création du futur.

Les dégâts du refus de créer le futur

Fuir et éviter l’exigence d’une telle création se paie cash en morts humains, en destructions sociales, toujours plus rapidement qu’on ne le souhaiterait.

Ainsi, plutôt que de créer le futur en limitant strictement le recours aux courtes peines d’emprisonnement en raison de leur inutilité, de leur inefficacité établies, on préfère remplir et remplir les prisons quitte à en faire le creuset pour toujours plus de violence sociale… Plutôt que de créer le futur en dosant le degré de riposte, on préfère envahir l’Afghanistan, l’Irak et la Libye quitte à faire le lit de tous les terrorismes et à dépenser dans le cas de l’Afghanistan au moins l’équivalent du PIB annuel chinois… Plutôt que de créer le futur en utilisant le fruit de la rente pétrolière pour les populations locales, on accompagne le Nigeria et le Cameroun dans leur choix de laisser en déshérence les populations des provinces du Nord pour ensuite les retrouver dans les bras de Boko Haram et de Daech…

Tout cela parce que dans l’instant, refusant l’incertitude, on préfère s’appuyer sur des jeux de rhétoriques qui font la part belle à la certitude, à l’optimisation, à la performance, à l’impossibilité du pire, à l’idéologie du changement et de la nouveauté.

Pourtant les voies de l’échec comme les signes avant-coureurs de l’accident sont bien connus, avec la barbarie comme seule issue.

Ces signes sont la montée aux extrêmes tout d’abord. En emprisonnant toujours plus de monde, il restera invariablement des blessures pour les générations futures et leur dégoût de la société. Signes de l’obscurantisme et du fanatisme ensuite. Faire taire les voix dissonantes, éviter la contradiction scientifique, oublier la liberté des modernes, assurera certes un contrôle des esprits et des minutes de cerveau disponible, mais au profit des puissances établies et de leur enfermement dans leurs tours d’ivoire.

Il y a enfin l’opportunisme instantané. Réaction en flux continus aux événements immédiats, présence permanente devant le beau miroir des médias, satisfaction des instincts primaires de tout un chacun… tout cela assure vite, trop vite, le déchaînement et la violence des mouvements de foule et de force, quitte à lyncher les innocents, à broyer les valeurs.

Assumer l’incertitude et créer le futur

Heureusement, cette barbarie n’est pas inéluctable. Il suffit juste d’assumer l’incertitude et de prendre enfin en charge la création du futur. Mon expérience quotidienne de l’Afrique depuis plusieurs mois me conforte dans cette affirmation.

Aujourd’hui l’Europe se plaint des flux migratoires, mais regardons ce qui s’est passé en Côte d’Ivoire en 30 ans. Voici un pays dont la population a été multipliée par 10 et qui accueille plus de 35 % d’immigrés d’autres pays africains. Les flux migratoires sont avant tout à l’intérieur de ce continent africain plus grand en superficie que la Chine, les États-Unis, l’Inde, le Japon et l’Europe réunis et dont la population devrait croître de plus d’un milliard d’ici 20 ans.

Ici, en Europe, peut-être pour mieux défendre les positions de certains groupes économiques, patronat, syndicats et salariés compris, des options techniques nouvelles sont freinées autant que possible. Là en Afrique, le pas est pris pour des sauts et des ruptures afin de s’ouvrir à de nouvelles réalités. Si l’exemple du mobile banking est époustouflant, c’est surtout dans le domaine de l’énergie que le train est en marche avec le recours aux énergies renouvelables pour une production décentralisée. Peut-être suis je trop optimiste puisqu’il s’agit de l’activité de mon entreprise, mais je ne le crois pas.

Ici dans nos pays, des élites politiques, économiques et médiatiques s’accrochent à leur pouvoir et y restent aussi longtemps que certains présidents africains dont on se moquent par ailleurs. Là, en Afrique des mouvements démocratiques étonnants, qui passent parfois par les armes, comme hier nos révolutions, dont les créations institutionnelles font honneur à l’Humanité. Je pense aux pratiques de réconciliation au Rwanda ou au refus du cumul de mandats au Burkina Faso.

Un projet politique et des règles d’action

La barbarie n’est vraiment pas une fatalité, sauf à refuser de s’avouer l’incertitude et son exigence de se porter toujours et encore vers le futur, ne serait-ce que par solidarité intergénérationnelle. Cette création du futur, en tant que régime stratégique particulier, passe par un double effort.

D’une part, elle exige de vraiment assumer et revendiquer un projet politique. Hier la fin de l’esclavage et des colonies a pu être décrétée. Des créations sociales nouvelles sont donc possibles. Encore faut-il le vouloir, le souhaiter et amener le corps social, le peuple à le désirer. Cela passe par les mots, les images, les jeux de langage pour se prendre à imaginer et arrêter de croire en la seule certitude du passé toujours plus faux à force de le réifier.

D’autre part, il s’agit de poser des principes normatifs, des règles d’action qui vont petit à petit nous mener vers le chemin de ce futur désiré et à créer. Hier nous avons bénéficié de l’instauration de la TVA pour financer la reconstruction ou de la sécurité sociale pour soigner les populations abîmées par la guerre. Pourquoi ne pourrions-nous plus déployer des innovations sociales ? Des principes inédits ne doivent pas faire peur, il faut juste les établir pour réduire de nouveau la pauvreté au sein même du continent européen, pour contenir la violence sociale généralisée que nous laissons s’installer à force de ne pas réagir.

C’est ce refus du silence, c’est le rejet de la pensée dominante qui limitait les voies de la stratégie, qui nous ont amenés avec Jean-Philippe Denis, Alain Charles Martinet et Taieb Hafsi à nous lancer dans l’aventure de l’Encyclopédie de la stratégie.The Conversation

Intervention de Franck Tannery le 25 novembre 2015.

Franck Tannery, Chercheur associé du laboratoire CoActis, Université Lumière Lyon 2

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’Imprévu de Sieglinde Klupsch et Nous sommes heureux de Claude Lévêque – FRAC Poitou-Charentes , août 2012.
ID Number THX 1139 / Flickr, CC BY

Frédéric Fréry, ESCP Europe

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Il convient, en préambule, de se poser une question sur cette idée reçue : vivons-nous réellement dans un monde plus incertain que par le passé ? J’ai tendance, quand je lis « le monde dans lequel nous vivons est plus incertain » à traduire : la personne qui écrit cela a vieilli. L’être humain a un bon fond – c’est bien de le rappeler, surtout en ce moment-. Quand il est jeune, il a l’impression de tout comprendre ; puis en vieillissant, il s’aperçoit qu’il ne comprend pas, donc, il en déduit que « c’est devenu incompréhensible »… or je pense que ça l’était. Je ne suis donc pas sûr que le monde soit plus incertain que par le passé, je pense qu’il est consubstantiellement incertain. Et il l’a toujours été.

Un des paradoxes les plus stimulants de la stratégie d’entreprise est très certainement son rapport à l’incertitude. Par nature, la stratégie exige en effet un engagement dans les choix d’allocation de ressources. Sans cet engagement, il n’existe pas de stratégie lisible : une entreprise qui modifierait fréquemment ses choix d’allocation de ressources, son périmètre d’activité ou son modèle économique serait dans la tactique et ne ferait jamais de stratégie.

Faire de la stratégie, c’est choisir, et choisir, c’est renoncer. Or, parallèlement, la stratégie érige en impératif absolu la recherche de la liberté de mouvement. Face à la turbulence, il s’agit d’être adaptable, innovant, disruptif, et surtout de ne pas subir un sort à la Kodak ou à la Nokia en s’enferrant dans les choix passés, en creusant un sillon qui devient peu à peu une tombe.

Dès lors, comment concilier engagement et adaptabilité ?

L’aléatoire, l’imprévu et l’incertain

Il faut pour cela distinguer d’un côté l’aléatoire, celui des dés ou de la roulette, où l’on sait par avance quels sont les futurs possibles, et avec quelle probabilité, et d’autre part l’imprévu, où tout peut arriver, comme l’éruption de l’Eyjafjallajökull, la catastrophe de Fukushima, le succès d’Harry Potter ou celui de Facebook. Or, le monde de la stratégie, ce n’est pas l’aléatoire du casino, c’est l’imprévu et l’incertain. Tous les plans de financement réalisés avant la crise de 2008 ont fini à la poubelle, et les vastes ambitions stratégiques de Volkswagen se sont fracassées sur un petit logiciel. Faire de la stratégie, ce n’est pas gérer des risques, c’est prospérer dans l’imprévu.

On distingue le plus souvent quatre niveaux d’incertitude :

  1. Avec le niveau un, on s’attend à ce que les tendances actuelles se poursuivent. C’est souvent le cas en démographie, où le futur est déjà présent. Paradoxalement, c’est aussi l’hypothèse sous-jacente de la plupart des outils d’analyse stratégique, que ce soit le modèle des 5 forces de la concurrence, les calculs d’actualisation ou la courbe d’expérience, qui postulent qu’en analysant le passé on saura prédire le futur. Comme le souligne malicieusement Karl Weick, face à l’inconnu, mieux vaut une carte fausse que pas de carte du tout.
  2. Avec le niveau deux, on ne sait pas quel va être le futur parmi une série de scénarios possibles. C’est ce qui se passe quand le succès d’une entreprise dépend de l’adoption ou non d’une technologie ou d’une réglementation. On peut alors construire des plans, établir des scénarios et mobiliser la théorie des jeux.
  3. Avec le niveau trois, le nombre de scénarios devient lui-même incertain. Face à ce type de situation, on peut utiliser par exemple l’approche par les options réelles ou celle des balises du futur.
  4. Enfin, avec le niveau quatre, l’incertitude est totale : on postule que les ruptures sont aussi inévitables qu’imprévisibles. Dans une situation de ce type, la tentation est grande de se contenter de parier, mais cela constitue bien entendu une faute morale : autant vous avez le droit de parier avec votre propre argent, autant vous n’avez pas le droit de le faire avec les ressources de l’entreprise dont vous êtes responsable. Un stratège ne saurait être un parieur.

Quatre postures face à l’incertitude

Au total, face à ces quatre niveaux d’incertitude, on voit apparaître quatre postures distinctes :

  1. La première consiste à refuser l’imprévu. Il s’agit de s’engager dans ses choix, en espérant que cela stabilisera l’environnement. C’est la posture de la plateforme pétrolière qui oppose ses millions de tonnes à la tempête. Cependant, même les plateformes pétrolières peuvent sombrer. En 2000, la valorisation boursière de Nokia était ainsi la plus élevée d’Europe, avec 198 milliards d’euros, mais cela ne l’a pas empêché d’être racheté pour 40 fois moins par Microsoft en 2013.
  2. La seconde posture consiste à décrypter l’imprévu. On mobilise alors l’arsenal de la planification stratégique et de la théorie des jeux pour trouver une forme de prévisibilité là où d’autres ne voient que le chaos. Or, comme l’a montré Henry Mintzberg, la planification s’oppose à la liberté de mouvement, ce qui faisait dire à Eisenhower : « la planification, c’est essentiel, les plans, c’est inutile ». De même, la théorie des jeux repose sur un postulat de rationalité des joueurs qui limite son utilité pratique : si elle fonctionne lorsque chacun est capable de calculer méticuleusement son intérêt, elle est moins convaincante quand les concurrents sont guidés par l’instinct, la crainte ou la colère. On peut alors se retrouver avec deux films consacrés à « La guerre des boutons » qui sortent à une semaine d’intervalle, parce qu’aucun des producteurs n’a accepté, par vanité, d’arrêter son projet avant l’autre.
  3. La troisième posture consiste à accepter l’incertitude. Si la stratégie implique une forme de prévisibilité, afin d’allouer des ressources sans être un parieur, alors face à l’imprévu c’est la notion même de stratégie qui n’a pas de sens. On sort alors du mode « stratégie » pour passer en mode « agilité ». Plutôt que d’allouer des ressources, on va chercher à en désallouer en sous-traitant au maximum, afin d’abaisser son seuil de rentabilité. Plutôt que de risquer d’être le seul à se tromper, on va systématiquement imiter les concurrents. Cependant, si ce mode « agilité » permet de survivre pendant un certain temps, il expose l’entreprise à de nouveaux dangers : perte de contrôle par excès d’externalisation, ou création de bulles spéculatives par excès d’imitation. Dans les deux cas, l’agilité ne saurait se substituer à la stratégie.
  4. La quatrième et dernière posture consiste enfin à provoquer l’incertitude jusqu’à en faire la raison d’être de l’entreprise. C’est cette dernière posture qui est à l’origine de la démarche d’innovation stratégique et c’est celle-là même que recherchent des disrupteurs comme les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber). Pour ces entreprises, le succès vient précisément de leur capacité à créer de l’imprévu dans des industries matures, et à faire en sorte que les concurrents établis, enfermés dans leurs certitudes, soient incapables de réagir assez vite à leurs assauts.

On voit ainsi que pour prospérer dans l’imprévu les entreprises suivent des stratégies très différentes, mais dans tous les cas, une des pires erreurs qu’on puisse commettre en stratégie, c’est supposer que le succès passé implique le succès futur. La seule certitude qu’on peut tirer d’une stratégie gagnante, c’est qu’il sera très difficile d’en changer.The Conversation

Intervention de Frédéric Fréry, 25 novembre 2015.

Frédéric Fréry, professeur de stratégie, HDR, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

“Poesia no teclado – No options”
Stella Dauer / Flickr, CC BY-SA

Thierry Burger-Helmchen, Université de Strasbourg

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Imaginez que vous ayez un rendez-vous ce soir avec une personne inconnue. Qu’il soit galant ou professionnel, deux issues sont possibles à ce rendez-vous. Soit il se passe bien, la discussion est intéressante et une collaboration mutuellement enrichissante peut se construire. Soit il se passe mal, vous sombrez dans l’ennui, vous perdez votre temps, pire des ressources et de l’argent.

Pour éviter cela, vous auriez pu faire un premier investissement mineur, sous la forme d’une conversation téléphonique pour savoir s’il y a lieu de se rencontrer plus longuement.

Derrière cette histoire se trouve la notion d’option. Vous êtes sans aucun doute familier avec la notion d’option que l’on trouve sur les marchés financiers. Une option ouvre le droit de recourir à une certaine action dans le futur, un droit pas une obligation. Cette notion s’applique également dans vos choix managériaux. Nous parlons alors d’options réelles. Un décideur dispose d’options réelles lorsqu’il a la possibilité de modifier ses investissements, d’adapter ses projets en fonction des circonstances, à condition d’avoir consenti à un petit investissement initial. Pour cela, la stratégie doit se décider chemin faisant, et les choix opérationnels doivent être construits en respectant certains principes.

Vous donner des choix

Dans ce cas, cet outil de gestion vous permet de limiter vos pertes et de profiter pleinement des bénéfices. Comment ? La formulation en termes d’options réelles met l’accent sur cette valeur fondamentale au cœur de la stratégie qu’est la flexibilité et qui permet l’anticipation, l’adaptation et la créativité. Elle présente l’intérêt d’orienter l’action stratégique dans une certaine direction tout en respectant le caractère incrémental de la prise de décision.

Rester flexible c’est ne pas investir lourdement dans des ressources qui peuvent s’avérer inutilisées, sans valeur, si le futur n’est pas celui que vous attendiez. C’est se garder la possibilité de revenir en arrière.
3 types d’options managériales fondamentales s’offrent à vous, l’option d’attendre, l’option de croissance et l’option d’abandonner. Elles ont toutes en commun l’idée d’avancer par étape, et de prendre de manière incrémentale des décisions sur lesquelles il serait beaucoup plus coûteux de revenir.

Stratégie et incertitude (6) : la stratégie chemin faisant 4
Manifestation anti Gaz de Schiste dans l’État de New York.
Bosc d’Anjou/Flickr, CC BY

Prenez l’exemple des gaz de schiste, avec un prix relativement modeste de l’énergie, il ne serait pas raisonnable d’engager des fouilles profondes, ou de dilapider les réserves que nous détenons tant qu’il est facile d’obtenir d’autres formes d’énergie. Il s’agit là de l’option d’attendre. Wait and see.

Les options de croissance correspondent à la situation où vous engagez un premier investissement pour placer un pion et observer les développements du marché. Act and see. Attendre le moment opportun pour investir plus massivement, dans un outil de production plus grand, dans davantage de personnel, etc.

Gardez à l’esprit que souvent ce n’est pas l’entreprise qui investit en premier qui s’en sort le mieux. C’est rarement celle qui défriche un marché qui l’emporte, mais plutôt celle qui saura attendre que le design dominant soit sur le point d’émerger et qui va alors investir massivement afin de croître à ce moment précis et transformer un marché de niche en marché de masse.

Stratégie et incertitude (6) : la stratégie chemin faisant 5
Publicité Leica 1955.
Don O’Brien/Flickr, CC BY

Ainsi l’appareil photo 35mm a été inventé par l’entreprise allemande Leica. Pourtant c’est Canon qui a obtenu la plus grande part de marché en investissant fortement après que Leica ait commencé à faire connaître le produit. P&G n’a pas inventé les couches-culottes jetables, mais il est très rapidement rentré sur le marché pour en détenir aujourd’hui la plus grande part.

Enfin, la troisième catégorie d’option est l’option d’abandonner. Rien ne vous oblige à rester sur un marché qui n’est pas profitable en attendant ou en espérant qu’il le devienne. See and act. Prenez l’exemple de Burger King qui a quitté le marché français de la restauration rapide pendant plusieurs années, en attendant qu’il redevienne rentable pour y investir à nouveau.

Stratégie et incertitude (6) : la stratégie chemin faisant 6
Burger King en France.
Audrey Xavier Brulu/Flickr, CC BY-SA

Attendre, réduire, adapter l’investissement sont des décisions opérationnelles cruciales dans l’exécution de votre stratégie. Le déploiement d’une stratégie chemin faisant, lorsque vous obtenez de nouvelles informations, réduit de beaucoup les erreurs de jugement et les mauvais investissements. Mais serez-vous en mesure de réagir rapidement et de manière appropriée lorsque vous aurez acquis cette nouvelle information ?

Imposer le rythme

Pour cela vous ne devez pas utiliser uniquement des outils normatifs, comme la VAN (la valeur actuelle nette) mais un outil comportementaliste comme les options réelles, où l’avenir est plutôt imaginé que subi, un processus qui fait cohabiter l’opérationnel immédiat et le stratégique de long terme.

L’incertitude est rythmée par les évènements lorsque ce sont les innovations, les décisions prises par d’autres dans votre industrie qui s’imposent à vous, et vous déstabilisent, vous forcent à réagir.

Pourquoi se laisser imposer un rythme, alors que vous pouvez décider de créer votre propre rythme, comme un métronome ? À nouveau le raisonnement optionnel, par nature incrémentale, permet de créer les circonstances pour modifier vos produits, vos services, votre organisation. À intervalles réguliers vous remplacez un élément de votre organisation par une nouveauté. C’est une manière de faire des tests, c’est une manière de rendre l’organisation plus flexible. C’est aussi une manière de dérouter les concurrents.

Dans cette optique, que faire des outils de gestion, en particulier de ceux basés sur la mesure de la performance ?

En cas d’incertitude, il faut mettre légèrement en retrait les notions de coût et de profit, et les remplacer par des mesures comme la vitesse de mise sur le marché, le taux de pénétration, la durée de vie d’une gamme de produits et bien sûr la valeur de vos options. Si votre tableau de bord ne comprend que des mesures qui s’expriment en euros (gains ou bénéfices) et aucune mesure de durée, alors il lui manque quelque chose de crucial et vous ne serez pas en mesure d’appliquer un management à base d’options réelles.The Conversation

Intervention du 25 novembre.

Thierry Burger-Helmchen, Doyen Faculté des sciences économiques et de gestion, Université de Strasbourg

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Carla Hackett sur ABC24.
Tim Lucas/Flickr, CC BY

Julien Pillot, INSEEC School of Business & Economics

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

C’est désormais une certitude : les médias sont indéniablement passés à l’heure de la gestion de l’incertitude stratégique. Mais on ne peut saisir toute la portée de cette affirmation sans revenir quelques années en arrière, à une époque où les médias traditionnels régnaient sur l’audimat. Prenons l’exemple de la télévision.

La fin programmée des grandes chaînes

Les chaînes commerciales telles que TF1 ou M6 présentaient un business model simple qui consistait sommairement à conquérir une audience aussi large que possible pour inciter les annonceurs à investir dans des écrans publicitaires. C’est ce que les économistes nomment « marchés bifaces ». Et le long de la filière, chacun était à sa place : les producteurs produisaient, les éditeurs éditaient, et les distributeurs distribuaient. Cet environnement stratégique simple et maîtrisé offrait un grand confort aux médias. L’incertitude s’effaçait derrière des conventions qui portaient autant sur les chiffres d’audience que sur le prix des espaces publicitaires ou d’achat des contenus. Bref, hier encore, les médias jouissaient de la quiétude stratégique que les économistes prêtent volontiers aux oligopoles.

Stratégie et incertitude (5) : Les médias dans le chaos stratégique 7
Television.
USB/Flickr, CC BY-SA

Or ce temps béni est révolu. Définitivement. Car qu’observons-nous aujourd’hui ? Des éditeurs TV qui, à l’instar de TF1 avec Newen, lorgnent la production après avoir investi le segment de la distribution avec son portail Internet Wat. D’autres éditeurs TV comme Canal+ et M6 se lancent dans la création de réseaux multichaînes sur Internet avec respectivement Studio Bagel et Golden Moustache. Ou encore, l’émergence ex nihilo d’opérateurs qui, à l’image de Molotov.tv, ambitionnent de révolutionner la distribution des contenus audiovisuels en les agrégeant sur une plateforme d’accès unique.

Le numérique a tout fait sauter

Alors, me demanderez-vous, qu’est-ce qui pousse ainsi les médias à l’action ? En fait, leur univers de certitudes s’est brutalement effrité en même temps que tombaient, un à un, tous les points de repère. L’émergence de nouveaux supports et écrans a favorisé la fragmentation des audiences et la dispersion des recettes publicitaires. La dématérialisation a facilité le piratage, mais a surtout ouvert la voie à la consommation délinéarisée de contenus audiovisuels. Internet a permis l’émergence de formats courts et de nouveaux modes de consommation tels que le binge viewing. Internet, toujours lui, a permis à tout un chacun – entreprises comme individus – de devenir son propre média. En un mot : le numérique a fait sauter les barrières à l’entrée et a plongé les médias traditionnels dans une bataille féroce pour s’adjuger l’attention de l’audience. Une bataille dans laquelle TF1 est certes toujours en concurrence avec Canal+ et M6, mais aussi avec YouTube, Netflix, OCS, et j’en passe.

Stratégie et incertitude (5) : Les médias dans le chaos stratégique 8
Fringe, 9 de septiembre.
Juan Pablo Olmo, CC BY

C’est précisément ce qui pousse les médias à l’action. Ils ont compris que l’ancien monde s’écroule sous leurs yeux, que les modalités de création de valeur ont changé et que l’immobilisme n’est pas une option. Le problème, c’est que dans cette période de mutation accélérée, l’incertitude est à son paroxysme : difficile d’imiter et de benchmarker dans un univers instable. De fait, les médias ont basculé d’un champ de bataille parfaitement cartographié, où les opportunités comme les menaces sont parfaitement identifiées, à l’aridité du désert de l’incertitude stratégique radicale. Et chacun sait ce qu’il advient lorsque l’on s’égare trop longtemps dans le désert : on commence à voir des mirages. Et à y croire très fort ! Mentionnons-en simplement deux.

Deux mirages stratégiques

Le premier mirage stratégique – qui est tout juste en train de se dissiper – est celui de la gratuité. Internet devait être un eldorado où la gratuité serait reine et les contenus, généreusement financés par la publicité. Et tous ont plongé tête baissée ! Mais ce faisant, ils commettaient 2 erreurs stratégiques majeures :

  • ils oubliaient que les budgets de communication des annonceurs n’étaient pas aussi extensibles que le nombre d’espaces publicitaires démultipliés par le web, ce qui s’est traduit par une guerre des prix généralisée pour les pourvoir ;
  • ils contribuaient à rendre le consommateur myope aux coûts de production des contenus. Or, l’internaute et le lecteur papier ont d’abord été les mêmes personnes, idem pour le vidéonaute et le téléspectateur. En accoutumant les uns à la gratuité, ils ont collectivement œuvré à altérer la disposition à payer de l’ensemble.
Stratégie et incertitude (5) : Les médias dans le chaos stratégique 9
Le big data vu en 2012.
BBVAtech/Flickr, CC BY

Le deuxième mirage stratégique concerne l’utilisation des données. Que n’a-t-on entendu que le big data serait la réponse à la gestion de l’incertitude dans les médias ! Sans doute la data, si elle est utilisée judicieusement, permettra-t-elle de réaliser des prouesses en matière de recommandation, de révélation des préférences des consommateurs, voire même d’automatisation de certaines tâches éditoriales.

Mais jusqu’ici, à qui a réellement profité le virage de la Data dans les médias ? Prenons la publicité. En la matière, les médias vendaient encore il y a peu un contexte et, avec lui, une certaine idée des caractéristiques de l’audience. Avec la Data, ils sont désormais tenus d’assurer une performance. Résultat des courses : là où le big data portait la promesse d’une revalorisation des espaces pub, il en a souvent accéléré le déclin en révélant des informations dont les annonceurs se sont servis pour mettre les médias en situation de guerre des prix.

L’indispensable créativité stratégique

Ces deux mirages montrent bien à quel point il est difficile d’appliquer des « recettes de cuisine » à des problèmes que les approches classiques des sciences de gestion peinent à appréhender efficacement. Pourtant, même dans les déserts les plus arides, des oasis fécondes attendent les décideurs les plus audacieux. Ils ne doivent plus perdre de temps à chercher des one best way et des best practices qui n’existent plus. Face à l’incertitude, les médias doivent faire évoluer leurs modèles par petites touches impressionnistes et faire preuve de créativité stratégique !

Faire preuve de créativité stratégique c’est, par exemple, France 4 qui s’essaye à l’écriture collaborative avec la série Anarchy dont le scénario est l’émanation directe de l’imagination des internautes. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi BFM TV et i-Télé qui dépassent leur condition de concurrents pour mettre en place une offre publicitaire commune, montrant ainsi que la coopétition est possible dans les médias. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi miser sur l’international à l’image de grands producteurs francophones qui étaient présents en octobre 2015 au salon Direct to Series à Los Angeles pour y promouvoir leurs nouvelles créations. Faire preuve de créativité stratégique, c’est enfin VodKaster qui se présente comme l’Uber du marché de la VOD en se positionnant en intermédiaire entre des offreurs et des demandeurs de DVD.

Autant d’initiatives qui démontrent la capacité de rebond des médias. Quitte pour cela à bouleverser l’approche de leur métier, de leurs organisations et de leurs business models. Car, dans ce désert d’incertitude où les GPS et les cartographies complètes n’existent plus, rien n’interdit aux médias de se munir d’une boussole, de choisir un cap stratégique et, surtout, de s’y tenir !The Conversation

Julien Pillot le 25 novembre 2015.

Julien Pillot, Enseignant-Chercheur en Economie et Stratégie (Inseec U.) / Pr. et Chercheur associé (U. Paris Saclay), INSEEC School of Business & Economics

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Toutes les entreprises recherchent aujourd’hui des profils capables de travailler en équipe.
Shutterstock

Anne-Marie Guerin, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université; Antonin Ricard, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université et Valérie Mathieu, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

« Proposer à tous les étudiants une plus grande ouverture sur l’entrepreneuriat », c’est l’un des vœux adressés par la ministre Frédérique Vidal à la communauté de l’enseignement supérieur en janvier 2019. S’agirait-il de stimuler encore plus la création d’activité et de repérer systématiquement les potentiels Bill Gates ?

La floraison de start-up est certes cruciale pour l’économie française. Mais il s’avère que l’ensemble du monde professionnel est désormais en quête de compétences qui, jusqu’à présent, étaient spécifiques à l’entrepreneuriat. Le développement du numérique au sein des entreprises a donné naissance à de nouveaux modèles d’affaires qui se généralisent, des digital natives aux entreprises traditionnelles – sommées de se réinventer pour rester compétitives.

Développer l’agilité

Si de nombreuses entreprises ont en premier lieu adopté de nouveaux outils afin de digitaliser leurs offres, il est très rapidement apparu que cette transformation devait être plus globale et concerner également les processus internes, les modes d’organisation, le management ou même la culture de l’entreprise. Avec le passage des activités au numérique, les interactions entre les salariés se multiplient, rendant l’environnement complexe et difficilement prévisible.

La vague récente d’innovations issues du déploiement de l’intelligence artificielle amplifie ce phénomène, comme l’a souligné Jack Ma à Davos, en 2018. Dans ce nouveau contexte, que certains résument par l’acronyme « VUCA » (de l’anglais volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), les entreprises doivent renforcer les capacités d’adaptation de leurs salariés.

Pour gagner en réactivité, les entreprises doivent développer de nouvelles infrastructures et renforcer les compétences suivantes de leurs collaborateurs :

  • l’aptitude à gérer l’incertitude et le changement. Plus précisément, les collaborateurs doivent faire preuve de flexibilité, mais aussi de résilience afin de maîtriser cette incertitude, s’adapter au changement et l’accompagner tout en étant capables de garder un cap.
  • l’empathie et la curiosité afin notamment de proposer une expérience qui crée de la valeur pour le client, et donc de la satisfaction.
  • la capacité à travailler en équipe et à maintenir du lien. La digitalisation engendre de nouveaux modes de travail tels que le télétravail et de nouvelles formes d’organisation horizontales dans lesquelles les collaborateurs ont plus d’autonomie et de responsabilités.

Ces compétences sont justement celles qui correspondent aux savoir-faire développés lors de la création d’une entreprise.

Ouvrir le champ des possibles

Que les étudiants aient envie ou non de lancer leur propre activité, il est important de leur permettre à tous de se confronter à une situation entrepreneuriale. Les initiatives pour favoriser cet état d’esprit se sont certes multipliées ces dernières années, des « start-up week-end », ponctuels, jusqu’aux formations au long cours ou aux parcours d’accompagnement comme ceux proposés par les pôles « PEPITE ».

Ces initiatives n’attirent toutefois que les entrepreneurs dans l’âme. C’est pourquoi nous avons décidé de tester à l’IAE d’Aix Marseille le principe de la sensibilisation à l’entrepreneuriat pour tous, avec la création d’un week-end d’innovation, le WEI3. Cet évènement, d’une durée de deux jours et demi, était obligatoire pour tous les étudiants de première année de master.

Un questionnaire d’évocation diffusé auprès des étudiants a permis de collecter ce qu’ils en avaient retenu. L’analyse informatique de cooccurrence des évocations met en exergue trois éléments centraux : l’enrichissement intellectuel, l’intensité de l’expérience, et la cohésion. Le corollaire à ce résultat est que l’évènement est pertinent selon l’ensemble de la population étudiée, mêlant futurs entrepreneurs, et étudiants non destinés à l’entrepreneuriat.

Une seconde évaluation, sous forme de verbatims, a été conduite trois semaines après l’évènement. Une analyse lexicale a également été menée sur l’ensemble du corpus. Trois éléments principaux émergent de cette analyse :

  • la dimension collaborative (équipe, coachs…) est prégnante et prépondérante
  • les étudiants ont le sentiment d’avoir amorcé des compétences
  • plusieurs étudiants parviennent à formaliser la dimension de pivot attachée à un tel type de projet notamment à travers l’acception d’une remise en cause de leur idée initiale.

Enfin, certains étudiants ont avoué ressentir une forme d’aversion, ou d’appréhension en amont de l’évènement, puis, à l’issue de l’évènement, ont reconnu que l’évènement leur avait fait reconsidérer l’aventure entrepreneuriale alors qu’ils n’avaient pas initialement une réelle appétence pour la création d’entreprise. N’est-ce pas là une forme de sérendipité nécessaire à l’innovation ?

Renforcer son CV

Cette généralisation d’une sensibilisation à l’entrepreneuriat répondrait donc bel et bien aux enjeux du contexte contemporain. Faire vivre à l’étudiant l’expérience d’une création d’entreprise est un moyen privilégié pour développer les compétences nécessaires pour faire face à l’environnement « VUCA ».

Plongé dans une expérience nouvelle, l’étudiant est confronté à l’incertitude. Pour avancer, en autonomie, dans le processus de création d’entreprise, l’étudiant devra également être proactif vis-à-vis de savoirs qui ne lui seront pas apportés de façon traditionnelle. Il devra alors être curieux et à l’écoute, engagé d’une certaine façon dans une démarche d’autoformation qu’il aura d’ailleurs à mener tout au long de sa vie professionnelle.

En étant confronté aux problématiques d’une entreprise naissante, l’étudiant perçoit intrinsèquement la nécessité de se focaliser sur le marché. Une telle mise en situation doit également s’appuyer sur une ingénierie pédagogique qui vise à reconstruire un écosystème entrepreneurial (coachs, mentors, et experts professionnels).

Un environnement complexe est alors créé, au sein duquel l’étudiant doit trouver sa place, se faire entendre et évoluer en tissant des liens entre les différents acteurs. L’étudiant collabore avec les autres étudiants et apprend aussi d’eux. Il découvre comment travailler avec des profils variés, et à co-construire avec les différents acteurs. Ces compétences sont aujourd’hui nécessaires pour préparer les étudiants aux évolutions futures de l’entreprise.The Conversation

Anne-Marie Guerin, MCF- Directrice MSc 1° année, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université; Antonin Ricard, Maître de Conférences, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université et Valérie Mathieu, Enseignant-chercheur, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’entreprise libérée fait reposer les prises de décisions en entreprise sur ceux qui créent de la valeur ajoutée.
Sergey Nivens / Shutterstock

Thierry Weil, Mines ParisTech et Anne-Sophie Dubey, Mines ParisTech

Nous avons vu dans un précédent article qu’il ne suffisait pas, pour libérer les énergies dans une entreprise, que son dirigeant accepte de lâcher prise, de faire confiance, de renoncer aux signes de pouvoir, de partager son projet. Certes ces conditions, énoncées par Isaac Getz, sont nécessaires ou favorables. Cependant, la meilleure manière de s’assurer que les salariés adhèrent à un projet est qu’ils aient participé à sa construction et que cette construction se soit faite dans le respect de tous, y compris des moins enthousiastes.

La Chaire Futurs de l’industrie et du travail de Mines ParisTech a tenté de comprendre comment mettre en place ce processus, à partir d’une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses (entreprises familiales, filiales de groupes, coopératives, administrations, etc.).

Un projet partagé

La crédibilité de l’équipe dirigeante se manifeste notamment dans la manière de créer un climat de confiance, de prêter attention aux attentes de chacun et particulièrement de l’encadrement, souvent très déstabilisé par la perte de ses prérogatives. Elle passe aussi par la capacité à associer les institutions représentatives du personnel et à clarifier dès le départ ce qui est ouvert à la concertation (les zones bleues) et ce qui en est exclu (les zones rouges).

Le rythme de la transformation dépend de plusieurs facteurs, dont le tempérament du dirigeant, ses convictions quant à la nature de la concertation à mener, la maturité du corps social, la taille de l’entreprise ou encore l’urgence d’une transformation.

Les obstacles à surmonter sont multiples. Les difficultés peuvent naître du fait que les dirigeants « libérateurs » sous-estiment les contraintes de l’action collective : coordination de l’action, capitalisation des savoirs et des connaissances, respect des obligations légales et réglementaires, sécurité, attentes de la gouvernance, ruptures stratégiques majeures… Il n’est pas toujours judicieux de transformer une entreprise aux processus complexes en un réseau d’individus ou d’équipes autonomes.

Il n’est guère souhaitable qu’un pilote d’avion de ligne, un conducteur de TGV ou de centrale nucléaire, prenne des libertés avec les consignes. En revanche, il est important qu’il existe des espaces lui permettant de faire des suggestions d’amélioration qui résultent de sa connaissance du métier. La manière d’être autonome dépend de la nature des activités.

Dans la conduite opérationnelle de la transformation, des difficultés récurrentes apparaissent : le dirigeant qui peine à lâcher prise, celui qui communique trop au risque de décevoir les attentes, les managers dont le comportement fait obstacle, les risques psychosociaux qui augmentent du fait d’un surinvestissement des salariés ayant perdu leurs repères, un turn-over mal anticipé provoqué par la transformation, la transparence et le contrôle social qui dégradent l’ambiance, etc.

Lorsque ces difficultés se traduisent en outre par une dégradation de la performance, un changement d’actionnaires ou de dirigeant peut conduire à remettre complètement en cause la transformation, comme pour certaines entreprises emblématiques du mouvement des « entreprises libérées ».

Isaac Getz, théoricien de l’entreprise libérée (Vox Pop Arte, 21 mai 2018).

Dix précautions pour éviter les pièges

Pour aider ceux qui veulent développer l’autonomie dans leur organisation, nous conclurons par l’énoncé de dix points de vigilance permettant d’anticiper et de déjouer les pièges les plus courants.

  • Il n’y a pas de modèle à imiter mais un principe de cohérence à respecter. Si les réponses sont singulières et les bricolages fréquents, il est important que les principes retenus soient cohérents entre eux. Par exemple, le primat donné au collectif s’accommodera mal de l’individualisation des rémunérations et des progressions de carrière.
  • La volonté du dirigeant est nécessaire mais non suffisante. La bonne volonté du dirigeant ne suffit pas pour créer les conditions d’une organisation capable de fonctionner. Certains processus de coordination, de développement des capacités, de sécurité et de fiabilité, d’agilité stratégique, ne sont pas spontanément assurés par les actions autonomes des salariés, aussi responsables et bien intentionnés soient-ils. Dans l’industrie pharmaceutique, jusqu’où peut-on se passer de l’expertise des services en charge de la conformité aux différents législations et règlements, même si le foisonnement des procédures agace les collaborateurs ?
  • Le dirigeant doit être au clair sur ses capacités, ses attentes et l’espace qu’il entend allouer à la concertation. Il doit savoir à peu près ce qu’il attend de la transformation, connaître sa tolérance face à l’indétermination et aux turbulences, voire aux mises en cause de ses propres pratiques et de son autorité. Certains ont un modèle précis en tête qu’ils entendent faire adopter et vont utiliser la « concertation » comme un moyen d’y parvenir. D’autres ont une idée assez floue de ce qu’ils veulent obtenir, et leur projet va émerger du dialogue avec leurs collaborateurs.
« Libérer l’entreprise avec des managers plus autonomes » (Xerfi canal, 2016).
  • Expliciter les zones rouges et les zones bleues de la démarche est un facteur de crédibilité de celle-ci. Plutôt que de prétendre que chacun a le même pouvoir de décision, il est important d’indiquer clairement aux collaborateurs quelles sont les zones rouges et les décisions qui restent arbitrées par le dirigeant, sans quoi un désir d’encourager la participation pourra être considéré comme une manipulation hypocrite.
  • Il peut être préférable de procéder par expérimentations. Sauf pour de petites organisations, nos observations conduisent à recommander les expérimentations locales dans des unités volontaires, qui permettent un retour d’expérience et des ajustements, plutôt qu’un basculement global de toute l’organisation et un « passage en force ».
  • Le management et les collaborateurs doivent être accompagnés dans la montée en autonomie. Le « débrouille-toi, on te fait confiance » peut être anxiogène si les collaborateurs ont le sentiment de ne pas disposer des moyens de réaliser ce que l’on attend d’eux, voire si ces attentes sont trop ambiguës. Une mise à disposition de ressources et des formations permettront de réduire cette anxiété. C’est particulièrement important pour les membres de l’encadrement, auxquels on demande une transformation de leur pratique à laquelle ils ne sont pas toujours préparés.
  • La tolérance aux objecteurs est un marqueur de la qualité de la transformation. C’est une forme d’autonomie que d’en refuser certaines modalités et de ne pas partager toutes les préférences des membres du groupe. On risque sinon de se trouver dans la situation de l’abbaye de Thélème de Rabelais dont la règle était « fay ce que vouldras », pourvu que tous fassent la même chose. Qu’advient-il de ceux qui n’ont nulle envie de faire ce qu’ils voient plaire aux autres ? Il peut être judicieux de prévoir des garants des droits des salariés qui soient indépendants de la direction.
« Entreprise libérée, le patron qui a changé son regard sur les autres, Alexandre Gérard » (TEDx Talks 22 janv. 2018).
  • La transparence est à manier avec précaution. Elle peut venir réduire la liberté individuelle, être oppressante et détériorer le climat de l’entreprise. Par exemple, si certaines délibérations conduisent à des votes, beaucoup se sentiront plus libres de s’exprimer à bulletins secrets.
  • La communication externe est une arme à double tranchant. Au vu des attentes, des impatiences ou des inquiétudes que crée une communication trop emphatique du dirigeant sur la transformation, la discrétion semble parfois préférable.
  • Il est utile d’évaluer les progrès. Plutôt que de s’illusionner sur la réussite de la transformation et la perception positive qu’en ont les salariés, il est judicieux de définir en début de transformation quelques objectifs ou critères de réussite, voire de suivre un baromètre de la satisfaction des salariés et des clients.

Miser sur la patience et la bienveillance

Transformer l’entreprise autour d’un projet partagé 10
La Fabrique de l’Industrie

Enfin, il faut garder à l’esprit qu’une transformation profonde et durable demande du temps, que tous n’avancent pas au même rythme, que la confiance se construit au fil des expériences. Il faut s’armer de bienveillance et de patience, allier persévérance dans l’intention et pragmatisme pour s’adapter au retour du terrain.

L’aspiration à l’autonomie, à l’épanouissement au travail, à la participation à un projet socialement utile, n’est pas une mode récente, mais elle pèse de plus en plus sur les choix de vie individuels. Les organisations qui y répondent attireront les meilleurs talents et profiteront de leur implication.

Cela demande beaucoup d’efforts et de vigilance, d’attention à de multiples détails. Nous espérons, à travers le retour d’expériences que nous présentons plus en détail dans notre ouvrage Au-delà de l’entreprise libérée, Enquête sur l’autonomie et ses contraintes, faciliter la tâche des entreprises qui s’engagent dans cette voie.


Marie-Laure Cahier a contribué à la rédaction de cet article. Elisabeth Bourguinat, Laurence Decréau, Charles de Lastic Saint-Jal et Dimitri Pleplé ont participé à l’étude, dont on pourra trouver un résumé dans la « Gazette de la Société et des Techniques ».The Conversation

Thierry Weil, Chaire Futurs de l’industrie et du travail (CERNA, I3, CNRS), Membre de l’Académie des technologies, Mines ParisTech et Anne-Sophie Dubey, Doctorante en sciences de gestion , Mines ParisTech

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.