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Un être humain prend en moyenne 35 000 décisions par jour. Pour la plupart d’entre elles, une analyse uniquement rationnelle s’avère souvent insuffisante.
Ra2 studio / Shutterstock

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

Le manager doit, de plus en plus, prendre des décisions, souvent peu évidentes, dans un temps limité et en s’appuyant sur ses compétences, ainsi que sur celles de ses collaborateurs. Dans un tel contexte, le recours à son intuition, comme à celle des personnes avec lesquelles il travaille, apparaît de plus en plus utile.

Ce recours peut notamment lui permettre d’abord de mobiliser sa créativité, ce qui est important pour sortir du cadre et innover. L’intuition constitue également un moyen de préserver sa santé, car en complément d’une analyse rationnelle, elle permet de laisser s’exprimer toutes les composantes de sa personnalité au moment de la prise de décision et d’être mieux en accord avec sa personne.

Enfin, l’intuition renforce la pertinence des décisions : un être humain prend en moyenne 35 000 décisions par jour. Pour la plupart d’entre elles, une analyse uniquement rationnelle s’avère souvent insuffisante.

Ces avantages font l’objet du livre « Manager avec l’intuition » (éditions De Boeck Supérieur) de Quentin Mirablon, fondateur de The Buyer’s Lab, et Hugues Poissonnier, professeur associé à Grenoble École de Management, dont The Conversation France publie ici les bonnes feuilles.


Sortir du cadre

À l’heure de la digitalisation et du développement de l’intelligence artificielle, on se demande de plus en plus comment évoluera la fonction de manager, et même si elle existera encore dans les années à venir. Nos entreprises sont plongées dans une course à l’innovation, où tout doit évoluer rapidement et où le manager est, au travers de ses décisions, mis à l’épreuve. […]

La capacité de s’entourer des meilleures compétences et de travailler de façon efficace est devenue cruciale. Il doit notamment s’entourer de collaborateurs fiables, agiles et capables de faire preuve d’innovation. Il doit être capable de penser autrement, c’est-à-dire de sortir du cadre, de remettre en cause la fonction et de bouleverser les acquis.

Par ailleurs, de plus en plus de responsabilités pèsent sur le manager, et il serait dangereux de ne pas tenir compte de ces évolutions en continuant à manager « à l’ancienne » […]. Pour autant, la pertinence de l’intuition est, depuis longtemps, et régulièrement, questionnée.

Laurent Bibard, philosophe : Sortir de sa zone de confort (Xerfi canal, décembre 2019).

Darwin nous rappellerait qu’il est urgent de s’adapter pour survivre, surtout dans un écosystème où tout va très vite. Il est grand temps de changer ce qui mérite de l’être (non pas parce que le changement serait forcément meilleur que la stabilité, tant s’en faut, et il existe d’ailleurs de nombreuses pratiques vis-à-vis desquelles l’enjeu essentiel est sans doute la préservation, mais parce que, dans le même temps, il faut bien reconnaître que certaines choses méritent de changer).

Ces changements à apporter exigent sans doute de penser avec le cerveau droit et de mobiliser l’intuition. Il peut paraître surprenant de faire de l’intuition […] une clé des évolutions requises dans le monde du management. C’est ici que le rôle du manager prend tout son sens : mettre en œuvre sa capacité à prendre les bonnes décisions, au bon moment, sous pression.

Laisser les émotions s’exprimer

Dès 1987, Simon proposait d’établir un lien fort entre intuition et émotions dans la prise de décisions managériales, dans un article au titre explicite : Making Management Decisions : the Role of Intuition and Emotion […].

Deux grandes voies se développent en parallèle en matière de reconnaissance du rôle des émotions au travail. La première s’oriente vers la gestion des compétences émotionnelles au service de la performance au travail. La seconde s’oriente davantage vers la question de la santé psychique au travail et étudie les difficultés associées à un manque de travail émotionnel.

Fredrickson (2003) a bien montré comment le fait de cultiver des émotions agréables (joie, contentement, fierté…) permet de développer d’importantes ressources.

Ces dernières peuvent être classées en trois grandes catégories : les ressources physiques (par exemple, le développement de la coordination, le renforcement et la préservation de la santé, l’accroissement du niveau d’énergie), les ressources psychologiques (développement de la résilience et de l’optimisme, du sens des priorités…) et les ressources intellectuelles (développement des compétences de résolution de problèmes, créativité…).

Chacune de ces ressources a tendance, en retour, à développer la capacité de ressentir des émotions agréables, enclenchant donc un cercle vertueux.

Au-delà des émotions agréables ou positives, il nous semble important de cultiver l’émodiversité. Les émotions désagréables sont aussi très précieuses en ce sens qu’elles fournissent une information sur les besoins non satisfaits. Sans entrer ici dans une analyse très détaillée, il est possible de rendre compte des origines (déclencheurs), des manifestations (notamment physiologique) et des effets des émotions de base […].

Les émotions étant intrinsèquement liées aux expériences vécues et découlant d’un processus de sélection naturelle des réponses les plus appropriées (car favorisant la survie à l’origine) dans ces différents contextes, il est illusoire d’imaginer, comme c’est pourtant parfois suggéré dans certaines entreprises, laisser les émotions sur le pas de la porte. Bien sûr, des stratégies de neutralisation des émotions existent.

Elles ne modifient pas le vécu des individus, et de telles stratégies finissent toujours par se retourner contre ces derniers. Au-delà de l’enjeu de santé publique, le développement des compétences émotionnelles trouve aussi un réel intérêt au regard de la pertinence des décisions que les individus seront amenés à prendre ou de la qualité des relations qu’ils pourront développer. Une qualité indispensable à la confiance, à la collaboration et à la réussite de la co-innovation.

Créer un cadre propice à l’intuition

L’intuition est aujourd’hui omniprésente au travail, de manière consciente ou non, chez le manager et le collaborateur. Au cours des dernières années, nous nous sommes progressivement détournés de l’idée que le cadre professionnel idéal n’admet pas l’existence des prises de décisions intuitives, pour nous apercevoir qu’elles font non seulement partie intégrante du travail du manager, mais qu’elles y jouent aussi un rôle crucial à tous les niveaux […].

Il est de notre devoir de mettre en place toute une logistique interne afin de promouvoir et favoriser l’utilisation de l’intuition. Dans la grande majorité des cas, le changement matériel à apporter est faible et ne demande qu’une infime contribution pécuniaire. L’engagement et l’envie du manager seront de mise.

Valérie Mérindol : Bien gérer l’aménagement des bureaux, c’est crucial ! (Xerfi canal, avril 2018).

L’un des premiers rôles d’un manager est de créer un environnement propice au développement et à l’épanouissement de ses collaborateurs. Il s’agit de répondre à un bon nombre de besoins afin de répondre aux critères culturels et sociaux.

Dans notre cas, le manager intuitif devra mettre en place toute une organisation interne afin d’influencer les actions intuitives de ses collaborateurs, de manière consciente, comme des zones propices au développement des idées intuitives et innovantes, ainsi que les outils supports adaptés, mais également, de manière inconsciente, avec un décor approprié.

Deux grandes leçons à retenir

Notre expérience de l’intuition au quotidien nous a conduits à cette conclusion : il y a deux grandes leçons à retenir qui peuvent vous aider à prendre de meilleures décisions :

  • – Les décisions rationnelles, bien que très présentes dans les croyances collectives, sont devenues inefficaces dans un contexte marqué par l’existence de nombreux et fréquents changements. Elles nous enferment dans des croyances limitantes et dans des cadrages mentaux qui nous ferment à toute innovation et création par la personne elle-même.

Nous sommes partis du principe que la pensée rationnelle avait ses limites et qu’il était temps de passer à la vitesse supérieure, dans tous les sens du terme. Pour créer davantage de valeur, le manager n’aura pas d’autre choix que de s’adonner à de nouvelles pratiques et processus « out of the box ».

Nous avons vu dans l’ouvrage qu’en plus de vous faire prendre des décisions plus pertinentes, l’intuition était salutogène et qu’elle procurait de nombreux bienfaits pour la santé physique mais aussi mentale. Son enjeu est d’accompagner le manager à faire de son équipe de collaborateurs un délicieux melting-pot, avec comme facteur de lien : l’humain.

  • Les décisions intuitives ne seront que de très faible qualité en entreprise si elles ne sont pas accompagnées d’une connexion rationnelle. L’intuition peut prendre la forme d’une idée, d’un flash, d’une découverte, que vous devez justifier et prouver par des éléments de recherche concrets. Quel que soit votre secteur d’activité, ces deux composantes seront indispensables pour prendre des décisions éclairées.
Bonnes feuilles : L’art d’utiliser l’intuition pour prendre des décisions éclairées 1
Éditions De Boeck Supérieur

Sous cet angle, l’étude de l’intuition va au-delà de la simple prise de décision. Elle permet d’assister à l’émergence, ou au renforcement, pour les organisations les plus matures, d’un nouvel état d’esprit et d’un nouveau style de management qui vous ouvre un nombre incalculable de nouvelles possibilités en matière d’innovation, de motivation et de résultats.

S’ouvrir à son intuition entraîne ainsi petit à petit à revoir les façons de manager et à remettre en question l’évident, l’ancré dans nos méthodes de fonctionnement, avec soi-même et aussi, et surtout, avec les autres.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

La danse, de Matisse.
Flickr / Gautier Poupeau

Vanessa Oltra, Université de Bordeaux et Gregory Michel, Université de Bordeaux

L’empathie est à la mode, préconisée par tous et partout comme ferment du lien social, elle est ce qui assurerait l’entraide et le « bien vivre ensemble ». Devenue concept valise, souvent synonyme de moralité, l’empathie est présentée comme condition nécessaire et suffisante à l’altruisme et à l’harmonie sociale. Mais l’empathie est-elle forcément gage de moralité ?

Qu’est-ce que l’empathie ?

Concept omniprésent depuis une dizaine d’années, tant dans la recherche scientifique universitaire que dans le monde professionnel de la santé, de l’éducation et du travail, l’empathie est présentée comme une capacité émotionnelle permettant de lutter contre certains maux de la société tels que l’individualisme, le repli sur soi, le communautarisme et la violence.

Censée développer l’altruisme, l’entraide, le respect d’autrui et la compassion, elle contribuerait même au bien-être et à la réduction des inégalités en favorisant l’inclusion sociale. Face à cet intérêt croissant, nombreuses sont les études qui se sont intéressées au développement de l’empathie chez l’enfant avec souvent in fine la production de programmes d’intervention opérants tels que ceux centrés sur les compétences psychosociales.

Cependant, l’empathie, dans son acception actuelle, ne semble pas tenir toutes ses promesses sur le plan de ses retombées sociales et morales. En effet, son lien à la moralité n’est pas direct, mais plutôt complexe et équivoque.

Le terme « empathie » vient du philosophe allemand Robert Vischer qui, en 1873, désigne par Einfühlung (ressenti de l’intérieur) l’empathie esthétique comme mode de relation émotionnelle entre un individu et une œuvre d’art.

Par extension, être empathique c’est comprendre et éprouver l’émotion que l’autre ressent dans une situation donnée. L’empathie semble donc être une aptitude indispensable aux interactions sociales, à la coopération et à l’altruisme. Des recherches récentes montrent qu’elle est associée à certains corrélats biologiques, voire génétiques, mais également liée à nos expériences de vie et à nos apprentissages dans un contexte affectif et éducatif, essentiellement lors de la petite enfance. L’empathie est à la fois une conscience des états internes d’autrui (pensées, sentiments, intentions), ainsi qu’une réponse affective à autrui (ressenti et expressivité émotionnelle). Aussi, l’empathie se décline-t-elle souvent en deux types : l’empathie cognitive et l’empathie émotionnelle/affective. L’empathie cognitive désigne la capacité à comprendre les pensées et les intentions d’autrui, alors que l’empathie émotionnelle est, quant à elle, la capacité à ressentir les états affectifs d’autrui.

Surestimons-nous les vertus de l’empathie ? 2
Edvard Munch, Separation, 1896.
Wikipedia

L’empathie : altruiste ou égocentrique ?

L’empathie affective qui s’active le plus facilement est celle ressentie face à une personne qui souffre, qui est en danger ou qui est victime d’un acte injuste. Ainsi, le partage de cette souffrance perçue et ressentie produit une détresse empathique qui pourrait conduire l’individu à porter secours à une personne qui souffre.

Par exemple, face à une personne angoissée, déprimée, notre expressivité émotionnelle tend à accompagner la personne souffrante, et peut prendre un versant compassionnel. Notre posture, nos attitudes, notre regard, voire la prosodie de notre voix, s’ajustent à la personne en face de nous.

Cette synchronisation expressive des émotions répond-elle à la compréhension des émotions de la personne souffrante ? Favorise-t-elle l’altruisme ? Permet-elle de lui apporter un soutien ? Pas forcément… Car si l’empathie est censée permettre à l’être humain de se décentrer de soi pour accueillir autrui, de nombreux travaux montrent que ce partage émotionnel empathique n’est pas nécessairement tourné vers l’autre.

En effet, selon Decety), plusieurs paramètres sont à prendre en compte, notamment la contagion émotionnelle et la prise de perspective. La contagion émotionnelle est une réponse adaptative permettant à l’être humain de partager la souffrance de l’autre, mais celle-ci peut rester superficielle et égocentrée. En effet, un individu peut éprouver le même état affectif qu’un autre, tout en conservant une certaine distance entre lui et autrui. C’est ce que nous observons très tôt chez l’enfant ; où les pleurs d’un nourrisson vont très vite induire chez les autres nourrissons, témoins de la scène, un déclenchement de pleurs.

Cette contagion émotionnelle peut prendre la forme d’une empathie égocentrique dans laquelle les affects d’autrui ne sont ressentis qu’au travers d’une analyse et d’une interprétation finalement très personnelle. Les états mentaux d’autrui ne sont donc pas pris en compte. Aussi, pour que cette pseudo-compréhension émotionnelle d’autrui ne soit pas qu’une projection de sa propre émotivité et qu’elle inclue réellement l’autre comme une altérité, il est indispensable de prendre en considération la notion de prise de perspective, qui renvoie à la notion de flexibilité mentale.

Cette dernière se décline en trois types : un type dit centré sur soi, un type dit centré sur autrui et un troisième type dit combiné. Dans le premier type « centré sur soi », on imagine ce que l’on ressent si nous étions à la place de la personne dans la même situation. Ici, notre histoire personnelle vient déclencher l’empathie. On répond au signal de détresse perçu comme si nous étions nous-mêmes en détresse, ce qui est finalement très égocentrique.

Dans le deuxième type « centré sur autrui », les signaux émotionnels verbaux et infraverbaux exprimés par la personne stimulent notre ressenti empathique vis-à-vis d’elle, via la prise en compte de l’aspect cognitif (raisons, causes de la détresse), sans pour autant renvoyer au ressenti de la personne (cf. empathie affective).

Dans le troisième type, « centration combinée », ce que nous ressentons vis-à-vis de la personne, via ce que nous observons, active également notre ressenti vis-à-vis de nous-mêmes. Ce dernier type, impliquant des processus émotionnels et cognitifs plus complexes, est le plus opérant en terme de réponse empathique dirigée vers le bien-être d’autrui.

Si le terme d’empathie trouve son origine dans la philosophie esthétique allemande, le concept, quant à lui, trouve une origine plus ancienne dans la philosophie des Lumières écossaises et, plus particulièrement dans le système philosophique d’Adam Smith basé sur le concept de sympathie. Un retour au concept de sympathie développé par celui qui est souvent présenté, à tort, comme le père fondateur d’un libéralisme individualiste et égoïste nous permet de mettre en évidence la richesse de ce concept et les limites de l’empathie, en particulier en termes de sentiments moraux.

Retour vers la sympathie

La question de la moralité est au cœur de la philosophie de Smith qui s’inscrit dans la tradition sentimentaliste des sentiments moraux et qui cherche à démontrer, en réaction contre les théories « égoïstes » et « rationalistes », une sorte d’immédiateté du jugement moral fondée ni sur la raison, ni sur un calcul d’intérêt, mais sur les sentiments). L’œuvre de Smith est un peu l’aboutissement de cette approche tout en se démarquant : le sens moral n’est pas inné, il repose sur la sympathie définie comme un mécanisme ou un système de communication des passions et des sentiments d’un individu à un autre. Mais, chez Smith, ce concept est bien plus riche que la simple empathie ou contagion émotionnelle (déjà présente chez l’autre grand philosophe des Lumières écossaises, David Hume), puisqu’il combine les dimensions cognitives et émotionnelles, et se fonde sur un accord de sentiment.

En raison de son caractère instantané, la sympathie, selon Smith, est toujours désintéressée et plus large que la compassion et que la seule empathie émotionnelle. Elle nécessite un accord de sentiment qui repose avant tout sur notre capacité d’imagination et d’identification. En nous mettant à la place de l’autre, nous concevons ce que sont ses émotions, et sympathisons avec son sentiment parce que celui-ci nous semble adéquat et proportionnel à la situation ou l’affection qui en est la cause. « Approuver les passions des autres comme adéquates à leurs objets est la même chose qu’observer que nous sympathisons entièrement avec elles ».

Sympathiser avec le sentiment de l’autre implique donc d’être en accord avec ce sentiment (en nature et en intensité), de l’approuver, puis d’en ressentir une sorte de « copie sympathique » qui ressemble au sentiment originel, mais d’une intensité plus faible. La sympathie implique donc nécessairement l’autre, ainsi qu’une prise de perspective (Smith parle de « changement imaginaire de situation »), que l’on pourrait rapprocher de la centration combinée, qui repose finalement autant sur l’observation de la situation que sur le seul sentiment d’autrui. Smith insiste sur la différence entre « une sympathie fondée sur l’amour de soi » (j’imagine ce que « je » pourrais sentir dans votre situation), d’une sympathie non-égoïste qui repose entièrement sur le point de vue de l’autre (grâce à l’imagination, je me mets à la place de l’autre comme si j’étais l’autre, sans pour autant perdre mon identité). Cette différence de point de vue est essentielle pour aborder les enjeux en termes de moralité et d’harmonie sociale.

Pour sympathiser avec l’autre, il faut être en accord avec ce qu’il exprime au regard de la situation à laquelle il est confronté. Nous ne pouvons sympathiser avec un sentiment que l’on désapprouve. En d’autres termes, il faut qu’il y ait une certaine « convenance » entre la « passion » et la situation d’autrui. Le sentiment moral, que l’on qualifierait plutôt aujourd’hui de jugement moral, est donc intrinsèquement lié à la sympathie : « nous jugeons de la convenance ou de l’inconvenance des affections des autres hommes, selon leur accord ou leur dissonance avec les nôtres ».

L’indispensable spectateur impartial

Dans ce théâtre de la moralité smithienne, le jugement sur soi est également essentiel en ce sens qu’il nous conduit à agir de façon « convenable et méritoire ». Il existe une sympathie réflexive qui, chez Smith, repose sur la figure philosophique du « spectateur impartial » : « spectateur abstrait et idéal », sorte de « juge intérieur » qui existerait en chacun de nous et qui nous permet, au travers du processus sympathique, d’évaluer la convenance de nos propres actions et de celles d’autrui, et ainsi de porter un jugement moral.

Smith conçoit le spectateur impartial comme une abstraction sociale qui représente le point de vue des autres sur mes propres actions. Le spectateur impartial se construit au gré de nos expériences sociales en intériorisant le jugement et le regard des autres (certains y voient une préfiguration du concept freudien de Surmoi). Il apparaît ainsi comme l’arbitre ou le représentant des valeurs communes et des normes sociales.

C’est lui qui détermine le sens de la convenance et si l’action est sympathique ou non.
Il est aussi celui qui permet de tempérer l’amour de soi et l’égoïsme, afin qu’ils n’entravent pas les relations à autrui et le sentiment d’approbation des autres.

Le système philosophique smithien repose donc sur une approche vertueuse de la sympathie comme fondement de la société qui permet « la modération et la régulation des passions, indispensables à la bonne entente entre les hommes ». La modération des passions et de l’amour de soi sont en effet des conditions nécessaires à l’harmonie sociale qui, selon Smith, dépend avant tout de la vertu de la maîtrise de soi, indispensable au mécanisme sympathique.

En conclusion, la vision moderne de l’empathie est plus restrictive que la sympathie et moins à même de faire avancer la réflexion sur la moralité et l’harmonie sociale. La différence entre ces deux concepts est souvent mal comprise et seul un retour à leurs origines philosophiques permet d’en éclaircir les contours. Il semblerait que nous ayons perdu des dimensions – morales et philosophiques – dans ce passage de la sympathie à l’empathie.

L’absence du « spectateur impartial » dans l’acception actuelle de l’empathie lui donne un caractère très égocentré, dans la mesure où la compréhension et le ressenti de l’autre ne passent que par soi. Or pourquoi prôner les vertus de l’empathie comme remède aux maux de la société alors qu’elle ne conduit pas nécessairement à la moralité ?The Conversation

Vanessa Oltra, Maître de conférences en économie, créatrice du festival FACTS, Université de Bordeaux et Gregory Michel, Professeur de Psychologie Clinique et de Psychopathologie, Institut des Sciences Criminelles et de la Justice, Université de Bordeaux, Université de Bordeaux

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Difficile de feindre l’enthousiasme face à un client alors que l’on est en plein divorce…
Trum Ronnarong / Shutterstock

Benoît Meyronin, Grenoble École de Management (GEM)

Cet article se fonde sur une étude conduite en novembre dernier par Arnaud Vallin, docteur en sociologie, à laquelle Benoît Meyronin, docteur en économie et professeur senior à Grenoble Ecole de Management, a participé. Elle porte sur un échantillon de 56 000 personnes interrogées par l’entreprise d’intermédiation Dhomplus, laquelle propose des services d’accompagnement de publics fragilisés dans leur accès aux institutions de prévoyance, aux mutuelles et aux entreprises.


Les émotions ne s’arrêtent pas à la porte de l’entreprise. Difficile en effet de feindre l’enthousiasme face à un client ou un collègue alors que l’on est en plein divorce. À l’inverse, difficile de feindre l’enthousiasme en retrouvant sa famille alors que l’on a vécu une situation difficile avec un client ou son manager dans la journée. Cette dimension émotionnelle, qui rend extrêmement poreuse la frontière entre la vie privée et professionnelle, semble être aujourd’hui la grande oubliée du management. C’est le premier élément fort qui ressort de notre étude menée fin 2018.

Or cette question de la perduration de ces émotions dans l’une ou l’autre de ces sphères est pourtant d’autant plus centrale que la forte tertiarisation de l’économie a conduit un grand nombre de salariés à réaliser un « travail émotionnel » – pour reprendre le terme de la sociologue nord-américaine Arlie Hochschild.

En clair, une partie importante de nos tâches consiste à « produire » certaines émotions en fonction de la situation vécue, qu’il s’agisse d’une relation en face à face ou à distance : être rassurant, enthousiaste, disponible, souriant, etc. De l’hôtesse de l’air au contrôleur du métro, de l’agent d’accueil d’un parc de loisirs à la sage-femme, chacun(e) doit invoquer des sentiments de registres variés pour être perçus comme un « professionnel » à l’écoute de son public.

Cet engagement émotionnel doit absolument faire l’objet d’une prise en charge managériale beaucoup plus forte que ce n’est le cas actuellement. En effet, qui parle, dans les entreprises, du travail émotionnel en tant que tel ?

Mieux accompagner les salariés

Parmi les bonnes pratiques que les entreprises peuvent mettre en place pour limiter les effets négatifs de ces émotions nées dans une sphère et transférées dans l’autre, citons tout d’abord leur positionnement en tant que « partenaire de vie » du salarié. Cela passe par des services d’accompagnement (sur des thématiques telles que les aidants à destination des salariés qui accompagnent un proche âgé et/ou malade), comme cela se fait chez Orange ou chez BNP Paribas par exemple, mais aussi via le développement du télétravail et des pratiques managériales adaptées. Il s’agit de montrer que le management se soucie effectivement de la gestion de cet équilibre et qu’il a bien pris conscience de la porosité entre les deux sphères.

L’émotion, clé de voûte de l’équilibre vie personnelle – vie professionnelle 3
Des entreprises mettent en place des politiques de déconnexion pour préserver l’équilibre de leurs collaborateurs.
Slaan / Shutterstock

L’étude souligne aussi l’importance que peut revêtir un « droit à la déconnexion ». Le digital en effet conduit à renforcer encore le brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, les salariés sont nombreux à prendre connaissance et/ou à réagir à des e-mails le week-end. Une manière de prendre soin des équipes est donc d’interdire l’envoi de messages après 18h ou avant 8h (et aucun mail le week-end ou les jours fériés).

Traiter les collaborateurs en adultes

À l’inverse, les collaborateurs vont prendre connaissance de messages personnels et/ou consulter un réseau social durant le temps de travail. Vouloir y remédier par des interdictions franches n’est évidemment pas une solution responsable dans un monde d’adultes, tandis que poser clairement le sujet « sur la table » et se questionner collectivement sur de telles pratiques (sont-elles légitimes ? Qu’impliquent-elles ? etc.) doit pouvoir conduire à des régulations saines parce que conscientisées et partagées. Traiter ses collaborateurs en adultes est sans doute le premier acte d’un mode de management… « moderne ».

Enfin, si des solutions institutionnelles ou organisationnelles peuvent et doivent être trouvées, les solidarités « ordinaires » ont aussi leur légitimité : quand, par exemple, un collectif de travail décide de faire don de journées de RTT au bénéfice d’un collègue qui peut ainsi en disposer pour faire face à une situation personnelle difficile (un rôle d’aidant accru, par exemple, auprès d’un aîné en perte d’autonomie ou d’un enfant hospitalisé sur une longue durée), cette logique du don n’est que l’indispensable expression d’un acte de générosité qui vient au chevet d’un déséquilibre nouveau dans la vie personnelle et professionnelle d’un pair. Or, ce type d’évènement, comme notre étude le relève par ailleurs, est souvent à l’origine des déséquilibres entre vie privée et vie professionnelle chez des personnes qui étaient auparavant très bien organisées.

L’émotion, clé de voûte de l’équilibre vie personnelle – vie professionnelle 4
Les « solidarités ordinaires » entre collègues sont un outil très efficace pour résoudre un déséquilibre lié à un évènement soudain.
Fizkes / Shutterstock

Si l’entreprise n’a pas pour vocation de promouvoir de telles dispositions (encore que l’on pourrait discuter ce point), il n’en demeure pas moins qu’elle doit pouvoir les laisser librement s’exprimer et, le cas échéant, venir compléter par des mesures plus ou moins exceptionnelles cet acte de solidarité.

On voit bien, à la lecture de ces bonnes pratiques, que le management a bien son rôle à jouer dans la préservation de l’équilibre des salariés. Un équilibre d’autant plus indispensable qu’il est une composante essentielle de la performance du collaborateur, et donc de l’entreprise elle-même.The Conversation

Benoît Meyronin, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management, Grenoble École de Management (GEM)

LGO THE CONVERSATION

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

, , Ceux qui ont lu cet article ont participé à une expérience qui pourrait révolutionner leur manière de s’informer
Extrait de la série Mediaentity.
Simon & Emilie/Mediaentity, CC BY-SA

Julien Falgas, Université de Lorraine

Voilà c’est fait, vous n’en avez encore rien lu et pourtant vous venez d’augmenter de « 1 » le nombre de « vues » de cet article. Vous n’avez encore rien lu, et pourtant un chercheur, des journalistes, une université, vont s’enorgueillir de votre intérêt pour leur travail. À présent, vous pouvez passer votre chemin avec le sentiment du devoir accompli… Ou pas ?

Peut-on contrecarrer la logique du chiffre ?

Les auteurs de L’information à tout prix ont montré combien le paysage médiatique était à la merci de cette logique du chiffre. Pour faire des « vues », il convient d’écrire pour les moteurs de recherche, de jouer sur l’émotion pour motiver le buzz sur les réseaux sociaux, et surtout de publier tout de suite quitte à copier/coller une information non vérifiée. Produire de l’information originale coûte cher et rapporte trop peu, elle se fait de plus en plus rare et difficile à trouver. Pas étonnant que nous traversions une crise de l’imagination.

À présent que vous avez conscience du problème, vous pouvez tirer la sonnette d’alarme en partageant cet article sur vos réseaux sociaux. De toute façon, si d’aventure la suite de mon propos venait à vous inspirer autre chose qu’une fugace indignation, nous ne le saurions pas. Alors à quoi bon ? À moins de participer à l’expérience que je vous propose.

Des métriques qui deviennent encombrantes

En trois ans The Conversation France s’est imposé pour beaucoup comme une source d’information précieuse, voire incontournable. Les premiers auteurs qui ont signé pour « TCF » l’ont fait par conviction. Les lecteurs restaient à conquérir. Le projet citoyen de ce média méritait de répondre à l’appel des journalistes. J’ai eu l’occasion de vivre cette aventure en tant que coordinateur du partenariat entre mon établissement et The Conversation France ; et d’y consacrer quelques recherches.

L’explosion rapide de l’audience de TCF a donné raison à ce qui n’était encore qu’un pari. Depuis, ces indicateurs ne sont plus suffisants. Les chiffres justifient, incitent ou motivent la contribution des chercheurs, ils servent à convaincre les établissements de la nécessité d’adhérer au média. Mais que disent-ils de l’intérêt des articles pour le lecteur ? Pour le citoyen ? Pour la société ? Aussi exigeants que soient les journalistes, ils ne peuvent maintenir le cap si leur boussole ne pointe que vers le plus grand nombre de pages vues, de like et de re-tweets. Cliquer sur un titre accrocheur ne prouve rien, et pourtant c’est tout ce que mesurent les métriques actuelles.

Ceux qui ont lu cet article ont participé à une expérience qui pourrait révolutionner leur manière de s’informer 5
Extrait des métriques de The Conversation France : comparaison du nombre de pages vues quotidiennes pour les articles de trois établissements.
The Conversation

Nous seuls, lecteurs, pouvons dire quels articles nous apportent réellement l’inspiration dont nous avons besoin. Nous seuls pouvons jeter des ponts entre les articles de The Conversation France et ceux qui, ailleurs, nous parlent et nous inspirent. Nous seuls pouvons relier ces connaissances et ces idées avec nos propres projets et interrogations. À condition de nous doter d’outils pour tisser un maillage d’informations. Or de tels outils ne peuvent émaner des géants du numérique dont le modèle économique est fondé sur la captation de données destinées au ciblage publicitaire grâce au digital labor de leurs utilisateurs.

Et si on tentait une expérience ?

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Le but de cette expérience est de mettre en œuvre la navigation web contributive à l’échelle de la communauté des lecteurs de The Conversation France. Cela s’inscrit dans le projet plus large de mettre la critique des GAFA à l’épreuve d’une expérimentation qui fait le pari que la communication humaine peut reprendre le pas sur l’infomédiation algorithmique.

Les écrans : plaisir coupable ou temps bien employé ?

Sans doute avez-vous eu vent des débats qui entourent la mainmise des GAFA sur nos données et sur notre vie privée, ou encore sur leurs pratiques d’évasion fiscale, leur propension à disputer la souveraineté des états et des démocraties, la manière dont ils favorisent la diffusion de fake news. Tout ça pour quoi ? Pour notre attention et les sommes colossales qu’elle représente et qui échappent à la collectivité pour servir des projets transhumanistes.

Pour s’acheter une réputation, les GAFA subventionnent les médias et la recherche (dans les NBIC : nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives). Depuis peu, ils mettent en place des moyens de mesurer le temps que nous passons sur leurs services. Comme les producteurs de spiritueux ou de cigarettes, ils finissent par être contraints de nous mettre en garde contre les dangers de leurs produits. Mais l’absence de régulation leur laisse encore le choix des métriques. En affichant des alertes lorsque nous avons passé trop de temps devant l’écran, ils culpabilisent l’utilisateur alors que rien n’est entrepris pour distinguer le temps bien employé de l’attention qui nous est extorquée.

Le parallèle avec les drogues n’a rien d’exagéré : le mouvement Time well spent est venu de professionnels repentis qui ont révélé ce qu’ils considèrent être un véritable piratage de notre attention, une exploitation éhontée de nos failles biologiques pour attiser notre dépendance aux écrans. À l’autre bout de la chaîne, les recommandations des professionnels de l’enfance peinent à faire le poids face à des adversaires qui accompagnent les plus jeunes du réveil à la chambre à coucher. Entre les deux, des économies entières sont uberisées et de nouveaux métiers avilissants sont inventés.

Interroger les problèmes soulevés par les « solutions » numériques

Dans les médias généralistes, ce tableau bien sombre voisine avec l’enthousiasme béat qu’éveillent la réussite économique et les promesses des nouvelles technologies. Comme s’il s’agissait de choisir entre tout ou rien. Occulté par cette opposition stérile, le véritable constat peine à s’imposer : information et communication devraient constituer des enjeux politiques et démocratiques majeurs au même titre que l’écologie.

L’expérience à laquelle je vous invite à participer (essayer Needle entre lecteurs de The Conversation France) n’offre pas de solution : elle vise à explorer concrètement et collectivement ces questions.

Présentation du concept de navigation contributive à la base du projet de service de navigation web contributive libre, ouvert et distribué Needle.The Conversation

Julien Falgas, Chercheur associé au Centre de recherche sur les médiations, Université de Lorraine

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

, La coopétition entre individus, des interactions encore mal connues
La coopétition entre individus peut provoquer des dégâts mais elle est également porteuse de nombreuses opportunités.
ASDF_MEDIA / Shutterstock

Mehdi Elmoukhliss, Institut Mines-Télécom Business School et Christine Balagué, Institut Mines-Télécom Business School

La coopétition est un concept en sciences de gestion (notamment en stratégie), qui décrit à l’origine les situations où les organisations (entreprises, associations…) sont à la fois en coopération et en compétition, aussi paradoxal que cela puisse paraître. Un récent article paru dans The Conversation met d’ailleurs en avant le rôle potentiel de la coopétition dans l’évolution, en soulignant qu’elle peut se trouver tant dans le monde animal (pour expliquer l’évolution des espèces) qu’au niveau des entreprises et des organisations.

Nous souhaitons ici apporter une perspective complémentaire en soulignant que la coopétition s’observe au niveau des relations entre les individus, ce qui ouvre un large champ d’applications potentielles.




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Quelques exemples

De nombreuses situations peuvent être considérées comme de la coopétition entre individus. Par exemple, dans les entreprises, combien de collègues coopèrent, sachant qu’un seul d’entre eux deviendra le chef en cas de promotion ? Lorsqu’il était ministre de l’Économie sous François Hollande, tout en préparant sa candidature en secret, Emmanuel Macron n’était-il pas en coopétition avec le président de la République d’alors, puisqu’il devait coopérer avec son rival ?

Les relations entre individus sont rarement archétypales (purement coopératives ou purement compétitives). Elles sont bien souvent mixtes, hybrides, simultanément coopératives et compétitives. La coopétition interindividuelle est même une technique de recrutement en gestion des ressources humaines : certains recruteurs mènent des entretiens d’embauche en demandant à des candidats de coopérer sur un projet pour ne retenir que certains d’entre eux par la suite.

La coopétition interindividuelle s’observe aussi dans le monde scientifique, où il est fréquent que des chercheurs coopèrent avec d’autres pour mener une étude, alors qu’ils sont en compétition en termes de carrière ou de prestige. Sur Internet, de nombreuses plates-formes (par exemple dans le crowdsourcing d’idées) cherchent à favoriser à la fois la coopération entre les internautes tout en les faisant concourir pour identifier, par exemple, « les meilleurs contributeurs ». La coopétition concerne aussi le monde du sport. Dans le football ou le cyclisme, les sportifs doivent parfois coopérer pour gagner, tout en étant en compétition pour devenir la « star » de la partie. En basket, le célèbre duo Shaquille O’Neal–Kobe Bryant a permis à l’équipe des Lakers de gagner trois titres consécutifs entre 1999 et 2003, malgré une rivalité entre les deux joueurs.

La rivalité entre les deux joueurs perdure d’ailleurs encore aujourd’hui… .

Mais la coopétition n’est pas un type d’interdépendance réservé aux univers « impitoyables » de l’entreprise, de la politique, de la recherche, des concours d’idées ou des compétitions sportives. Prenez le cas des amateurs de champignons. Nombre d’entre eux communiquent sur des forums ou sur les réseaux sociaux. Dans ces communautés virtuelles, les membres s’échangent des conseils (par exemple des avis sur la toxicité des champignons) mais aussi des informations importantes sur la localisation très convoitée des poussées. Si les mycologues amateurs ou expérimentés collaborent pour identifier les zones d’intérêt, les informations échangées sont volontairement imprécises. Les membres indiquent le secteur géographique, mais précisent rarement le versant, l’altitude, et encore moins les coordonnées GPS ! Les informations échangées suffisent pour aider les autres sans pour autant dévoiler le « pot aux champignons ».

Une modalité oubliée

La coopétition, au même titre que la coopération ou que la compétition, apparaît donc comme un phénomène observable dans une très grande variété de situations sociales. Il ne s’agit pas d’une nouvelle chimère idéologique mais plutôt d’une modalité « oubliée » de l’action collective. Elle n’est pas non plus propre aux sociétés occidentales contemporaines, car les travaux de l’anthropologue Margaret Mead ont montré que certaines tribus autochtones sont fondées sur des degrés « intermédiaires » de coopération et de compétition.

Il est surprenant de constater qu’en recherche, cette possibilité est restée relativement inaperçue. Comme le soulignent Paul Chiambaretto et Anne-Sophie Fernandez ou Julien Granata dans The Conversation, cela peut s’expliquer par une approche culturelle, propre au monde occidental, ancrée sur des visions philosophiques qui considèrent la coopération et la compétition comme des opposés.




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Ainsi, en psychologie sociale – l’un des domaines de prédilection des études sur la coopération et la compétition entre individus –, les travaux de Morton Deutsch ont permis d’élaborer en 1949 la théorie de l’interdépendance sociale, considérée aujourd’hui comme la théorie de référence sur la coopération et la compétition entre individus. L’un des postulats de cette théorie structuraliste est que les situations mixtes sont fréquentes mais disposent d’un faible intérêt théorique, dans la mesure où elles seraient toujours guidées par un mécanisme dominant (coopération ou compétition).

Deutsch ajoute que ces situations sont, de toute manière, généralement sous-optimales. En conséquence, les études sur la coopération et la compétition en psychologie ont essentiellement adopté l’approche dichotomique coopération/compétition. Pourtant, l’opposition supposée par Morton Deutsch n’a pas été formellement démontrée, et pour de nombreux chercheurs en psychologie, son postulat doit être remis en question. Si cette limite a été soulevée dès les années 60, il faudra attendre plusieurs décennies avant que les chercheurs en sciences sociales ne s’emparent de la question, en montrant en quoi la coopétition entre individus diffère des deux modèles classiques.

Ce que l’on sait

Les études émergentes sur la coopétition interindividuelle portent essentiellement sur les salariés des entreprises, sur les plates-formes virtuelles, ou ont fait l’objet d’expérimentations en laboratoire. Elles montrent que la coopétition entre individus renforce leur créativité, dans des contextes variés, en situations de face-à-face ou en ligne. Loin d’être contreproductive, cette simultanéité présente donc certains bénéfices.

Les recherches menées dans les entreprises montrent que la coopétition interindividuelle ne détériore pas l’apprentissage des équipes. Même si l’on connaît encore mal les impacts de ce mode d’organisation particulier sur les individus, il a été montré que les salariés ne réagissent pas tous de la même face à la coopétition : certains intègrent facilement la situation dans laquelle ils sont et savent « jouer le jeu » avec habileté, tandis que d’autres ont plus de mal et « choisissent leur camp » : coopérer ou se montrer compétitif. La coopétition interindividuelle peut aussi générer des tensions et des problèmes de gouvernance, qui peuvent être en partie résolus grâce à un style de management nouveau et plus adapté aux équipes « coopétitives ».

Les risques de la coopétition interindividuelle

L’enthousiasme envers ces situations peu étudiées ne doit pas occulter les risques de la coopétition interindividuelle. Elle pose en effet d’importantes questions :

  • N’est-ce pas la porte ouverte à la méfiance généralisée, à la paranoïa ? La coopétition entre individus ne rend-elle pas l’ambiance délétère ? Comment gérer les tensions, l’ambivalence ?
  • La coopétition n’est-elle pas propice aux conflits d’intérêts, préjudiciables à la dynamique collective ? Ne s’agit-il pas d’injonctions paradoxales susceptibles de produire de l’anxiété et des troubles psychosomatiques ? Et quelle place pour le machiavélisme dans ces situations ?
  • Finalement, dans quels cas le résultat de la coopétition est-il pire que ce qu’on aurait obtenu par une démarche purement coopérative et/ou purement compétitive ?

En d’autres termes, il reste à identifier quelles sont les conditions d’une coopétition réellement constructive et socialement positive, qui ne soit préjudiciable ni à la santé des individus ni à la dynamique de groupe.

Changement de perspective radical

Reste que les situations hybrides sont fréquentes et qu’elles se révèlent dans certains cas fertiles. Pour le philosophe Pierre Lévy, qui parle de « coopération compétitive » et de « compétition coopérative », la coopétition interindividuelle serait même « le mode d’organisation privilégié de l’intelligence collective » ! Ce sujet de recherche jeune et prometteur nécessite de poursuivre les études, afin de confirmer l’intérêt des systèmes interindividuels coopétitifs en étudiant plus en profondeur leurs bénéfices et leurs effets potentiellement néfastes.

Plus fondamentalement, l’idée de coopétition entre individus propose un changement de perspective radical : la compétition n’est pas l’opposé de la coopération et ces deux types d’interdépendance peuvent se combiner. Cet angle permet d’éclairer d’un jour nouveau nos fonctionnements individuels et collectifs, suggérant de porter un regard plus nuancé sur les relations humaines. Il est stimulant sur le plan intellectuel et constitue une potentielle source d’innovations dans des domaines comme le management, l’éducation ou le numérique.The Conversation

Mehdi Elmoukhliss, Docteur en Sciences de gestion, expert en systèmes d’intelligence collective, Institut Mines-Télécom Business School et Christine Balagué, Professeur, titulaire de la chaire objets connectés et réseaux sociaux, Institut Mines-Télécom Business School

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, L’Église a-t-elle inventé le marketing ?

 

La publicité du Diocèse de Bayonne.

Benoit Heilbrunn, ESCP Europe

« Si notre porte est grande ouverte, c’est aussi grâce à vous » nous dit un prêtre hospitalier sur le seuil d’une Église dans le cadre de la récente campagne pour le denier du culte du Diocèse de Paris. Mais finalement quelle marque d’enseigne ne pourrait tenir ce discours ? Et pour aller droit au but quelle différence peut-on raisonnablement faire entre l’Église et une marque ? A cette question d’envergure, un chef de publicité italien a répondu de façon magistrale dans un ouvrage qui a fait le tour du monde mais n’a pas trouvé le moindre écho en France : Jésus lave plus blanc.

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Ed Liana Levi.

Cet ouvrage qui est plutôt solidement argumenté et n’a rien du pamphlet stérile semble avoir été inspiré par les propos tenus par l’évêque de Bologne, Mgr Ernesto Vecchi, le 2 octobre 1997 dans un entretien. Au journaliste qui lui demandait si l’Église catholique avait pris récemment des cours de marketing, le prélat lui aurait ainsi répondu : « Vous plaisantez ! L’Église peut en donner, des leçons en la matière… Le marketing ? C’est Jésus qui l’a forgé il y a deux mille ans ». ; d’où évidemment le titre provocateur de l’ouvrage.

Dans cet ouvrage qui est sorti en France il y a tout juste 10 ans, Bruno Ballardini ne se contente pas de nous rappeler que le crucifix peut être considéré comme le premier logo et que le système des indulgences ressemble à s’y méprendre à ce que l’on appellerait aujourd’hui le marketing relationnel. Préfacé par Jérôme Prieur -notamment co auteur de Corpus Christi et des Origines du christianisme –, pouvait-on envisager meilleure caution ?

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Campagne denier du culte diocèses de Normandie 2014.

L’ouvrage nous montre de façon plutôt convaincante que les marketers ne feraient que recycler les méthodes et codes de l’héritage judéo-chrétien. Bon connaisseur de l’histoire de l’Église, l’auteur explique comment elle a mis au point les fondements du marketing : un logo reconnaissable entre tous, le fait de s’appuyer sur des images, des points de vente aux quatre coins de la planète (les églises), des campagnes de publicité savamment orchestrées à partir de la maison-mère (la basilique Saint-Pierre de Rome), un directeur général admiré (le pape), etc.

Dette et culpabilité comme insight

Mais pourquoi peut-on légitimement penser que l’Église a mis au point toutes les techniques du marketing ? Pour commencer, le marketing s’appuie sur ce qu’on appelle des insights consommateurs qui expriment un problème rencontré par les individus dans un univers de produits. Les marques de fast fashion comme H&M ou Zara s’appuient par exemple invariablement sur cet insight universel qui agite la plupart des femmes le matin lorsqu’elles murmurent devant une armoire qui regorge de vêtements « j’ai l’impression que je n’ai rien à me mettre »… Selon Ballardini, l’Église aurait fondé son insight sur le sentiment de dette en y associant le sentiment de culpabilité. Un virus contagieux qui a toujours représenté un puissant facteur de cohésion sociale.

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Diocese de Bayonne Campagne 2012.

Comment le marketing aurait-il pu en effet négliger un tel sentiment dont Jean Delumeau a montré qu’il avait modelé notre civilisation ? Et c’est là que Saint Paul apparaît comme un orchestrateur magistral. Celui que Balardini considère comme le premier chef de produit de la multinationale, articula un dispositif de persuasion en deux temps (p. 17). Dans le premier, il a réussi à s’approprier le potentiel culpabilisant de ce mythe. Nous aurions perdu l’Éden parce que nous descendons du premier pécheur, chassé dès lors du Paradis. Donc nous serions par un effet de descendance aussi des pécheurs (Épître aux Romains 5, 12).

Dans le second temps de sa stratégie de communication, il est parvenu à associer de façon indissoluble cet incident originel au rachat du péché originel par le sacrifice de Jésus (Épître aux Romains 5, 19 ; première épître aux Corinthiens 15, 22). C’est ce passage fondamental qui allait déclencher le sentiment de culpabilité de la cible, sentiment sur dont tous la plupart des marchés de biens de consommation ont fait leur beurre. Comme le montre encore Ballardini, cet épisode est un cas exemplaire justifiant la mort de l’adepte comme « preuve » de l’excellence de la marque, de la bonne foi de ses représentants, et insinue en définitive la nécessité d’y répondre par une foi illimitée et inconditionnelle, comme dans un terrible potlatch – forme ritualisée d’échange en usage dans les sociétés dites primitives selon laquelle qui reçoit un don doit faire un retour un don encore plus important- encore plus grand.

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Diocèse de Nancy.

Un bon insight permet de construire une belle promesse de marque, qui est en l’occurrence l’unicité de Dieu – si l’on se souvient de ce que Dieu dit à Moïse sur le mont Sinaï – par opposition aux religions païennes de l’Antiquité qui s’empruntaient mutuellement des divinités ?

Saint Paul et l’univers de la marque

Ce qui n’est pas sans nous rappeler que toute grande marque évacue par définition l’idée même de concurrence en proposant un univers totalisant. Mais comment s’approprier cette unicité pour donner vie à une nouvelle marque ? Doté d’un produit, certes excellent, il fallait le brander. Paul a donc compris que c’est en définitive la marque qui joue un rôle décisif dans la médiation des valeurs auprès du public. Comme le montre Ballardini (p. 23), l’action de Paul consista à mettre en relation un produit qui était en apparence semblable aux autres, avec la garantie fournie par son premier testimonial, Jésus. Un testimonial d’autant plus crédible qu’il se présentait comme faisant partie intégrante du produit, dont il avait démontré l’efficacité au moyen d’une démonstration à la fois tangible et réaliste.

D’où il s’ensuivit une garantie de cette unicité par une très longue chaîne de testimonials : les évangélistes, les pères de l’Église, les papes, les saints se renvoyant les uns aux autres en se citant mutuellement. Le testimonial est d’ailleurs devenu lui-même un produit marketing ; L’Église redessinant pour se faire le visage du Sauveur, sa chevelure, et jusqu’à la couleur de sa peau pour en faire un bel Européen à la peau blanche et aux cheveux blonds, image qui ne correspond évidemment pas à la reconstitution qui vient d’être faite véritable visage de Jésus.

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Denier Lorraine.

Il est donc possible de parler d’un marketing mix de l’Église qui s’appuie sur un un core business qui est la Parole et ses dérivés (le salut éternel), un produit unique, expression d’un Dieu unique et un service qui consiste à interpréter le produit en fonction du public et constitue une sorte d’exclusivité de la marque. La valorisation de ce couple produit/service s’appuie sur un régime de compétence qu’autorise l’infaillibilité du pape fondée sur la parole écrite (le fameux Edit de Constantin datant de 313), une communication de la Parole divine à travers toutes les activités de l’Eglise mais aussi une crédibilité dérivant du lien direct de avec Dieu.

L’Église a également compris que le point de vente n’est pas qu’un simple rouage dans le système distributif : c’est un facteur d’agrégation et de fidélisation, un lieu de communication dans lequel il est nécessaire de revenir et qu’il faut absolument faire vivre avec des animations interactives pour garantir une efficacité maximale et notamment des cérémonies de dégustation fortement ritualisées qui permettent le partage de la Parole. Un aspect fondamental de la ritualité fondée par l’Église est celui du sacrifice. D’où un lien évident entre le fait de se rendre à l’Église et celui de faire du shopping, si l’on accepte l’idée que la consommation s’enracine dans l’idée de sacrifice. C’est d’ailleurs la théorie de Daniel Miller, représentant parmi les plus illustres des études sur la culture matérielle (tel qu’il l’illustre notamment dans son ouvrage A Theory of Shopping, 1998). Si nous considérons le shopping du point de vue des dynamiques des relations sociales, s’ensuit une ressemblance simple mais fondamentale entre le shopping et le sacrifice. En effet :

La finalité du sacrifice est de construire la divinité comme le sujet qui demande. La signification de la fumée qui monte vers la divinité est la confirmation du fait qu’il existe en réalité une divinité qui désire être nourrie de cette façon.

Or le motif du shopping est identique, à savoir la construction de l’autre comme un sujet qui s’attend à quelque chose. « Ce que le shopping se propose n’est pas tant l’achat de choses que les personnes désirent, mais de tenter d’entrer en relation avec des sujets qui demandent des choses », nous rappelle Daniel Miller. Le sacrifice se fondait justement sur des rites conçus pour transformer la consommation en dévotion, créant ainsi des sujets désirants en attente de quelque chose. C’est pourquoi le sacrifice qui permet de laver les péchés de tous peut être considéré par Ballardini (p. 95) comme « la grande lessive, le détachant universel ».

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Generositine54 Campagne Lorraine 2014.

Le marketing du supplément d’âme

Si l’on doute encore de l’influence qu’a pu avoir l’Église sur les marketeurs, n’oublions pas que le marketing moderne a été inventé pour donner aux produits un supplément d’âme en créant un potentiel de séduction et d’attraction. Le marketing management qui apparaît au XIXe vise à relancer le désir pour des produits industrialisés qui ont perdu le caractère singulier, magique et intime des objets artisanaux. Pour émotionaliser la consommation et nous vendre des produits dont nous n’avons pas besoin, les organisations marchandes ont du s’appuyer sur un système de croyances et sur un dispositif qui s’appelle tout simplement une marque. Car qu’est-ce que c’est qu’une marque si ce n’est un dispositif anthropologique et discursif permettant de faire croire à un bénéfice client ?

De ce point de vue, le marketing lessivier n’a rien inventé et Monsieur Propre ou Red Bull n’ont rien à envier au succès de cette grande multinationale qu’est l’Église. Mais que l’on ne s’y trompe pas ; l’ouvrage de Bruno Ballardini n’est pas une critique en règle de la Multinationale de la foi mais davantage un camouflet contre le marketing qui nous rappelle que notre société de consommation s’est finalement construite sur le mythe de l’Eden qui a constitué au cours des siècles le terreau le plus fertile pour faire croître le désir d’achat. Ce que l’on peut reprocher aux marques, c’est finalement de n’avoir pu sortir de ce mythe qui conduit sans conteste à une société de l’en plus, de la surconsommation et de la frustration. C’est aussi d’avoir repris à leur compte cette stratégie de la culpabilisation et cette fragilisation psychologique des consommateurs qui reste le principal levier de création de valeur sur des marchés saturés.

L’Église a-t-elle inventé le marketing ? 14
Campagne denier Diocèse Paris.

Car le marketing a bien retenu de la psychanalyse les pouvoirs de la névrose pour créer des marchés de la consolation. « Si notre porte est grande ouverte c’est aussi grâce à vous » nous rappelle l’Église catholique dans sa campagne de levée de fonds. C’est le terme « aussi » qui fait toute la différence entre l’Église et les marques de produits de grande consommation. N’oublions pas que l’Église ne propose qu’un seul produit qui est la foi, produit gratuit s’il en est. Et l’Église nous rappelle l’une des dimensions fondamentales de l’existence humaine qui est – faisant fi de telle ou telle croyance – la spiritualité, valeur dont la société des marques s’est exempté à bon compte. Or pour reprendre les propos récents d’Edgar Morin (dans Le Monde daté du 11 février 2016), « un idéal de consommation de supermarché ne peut satisfaire les aspirations les plus profondes de l’être humain ». Car il y bien un terrain sur lequel les marques ne sont pas (encore ?) aventurées, celui de l’au-delà. Le terrain de jeu de la plupart des religions transcendantes est la vie éternelle alors que celui des marques se limite à la vie terrestre. Voici une différence de marque !The Conversation

L’Église a-t-elle inventé le marketing ? 15
Diocèse d’Avignon 2014.
Diocèse d’Avignon

Benoit Heilbrunn, Professeur de marketing, ESCP Europe

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, Chronométrer les tâches des salariés, une vision archaïque de la performance

 

L’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie en entreprise.
Ravipat / Shutterstock

Guillaume Plaisance, Université de Bordeaux

Il y a des débats qui, même tranchés par le monde académique, ne cessent de revenir dans l’esprit des gestionnaires d’entreprises, mais aussi de la fonction publique ou des organisations à but non lucratif. Le chronométrage des tâches des salariés en fait partie, notamment quand le monde occidental observe ce qui peut par exemple se faire au Japon, où un fonctionnaire a récemment été sanctionné pour une pause-déjeuner de trois minutes. Revenons sur les enjeux d’une pratique jugée à la fois utile et contestable.

“Japanese employer explains lunchbreak punishment on TV”, Guardian News (juin 2018).

Chronométrer les (tâches des) salariés : produire des données quantitatives

Les origines du chronométrage des opérations remontent sans surprise à l’ère industrielle, quand la production a pris la place de l’artisanat. Souvent attribué à Taylor, le chronométrage était en réalité particulièrement répandu, notamment aux États-Unis. C’est cependant bien lui qui l’a intégré dans un modèle bien connu de standardisation des tâches afin de les rendre les plus efficaces possible, autrement dit plus rapides : la fameuse one best way.

Rapidement, le management et la gestion se sont emparés de l’idée afin de la perfectionner, du fordisme au lean management. Plus globalement, l’émergence du contrôle de gestion explique l’utilité de l’information produite par le chronométrage : comprendre la chaîne de valeur d’un produit, la contribution de chaque tâche (de chaque salarié ?) à la réalisation de l’objet ou du service final, bref maîtriser les opérations.

La comptabilité de gestion, et notamment le time-driven, activity-based costing, en est l’illustration la plus aboutie. Avec cette méthode, les coûts directs et indirects de la production d’un produit ou d’un service sont répartis selon le temps consommé par chaque tâche. Séduisante théoriquement, elle est toutefois très complexe et, surtout, consomme elle-même bien trop de temps pour être utilisée au quotidien.

Une vision de la performance réductrice : vers la performance globale

En cherchant à produire des données chiffrées, quantitatives donc, les utilisateurs du chronomètre ramènent la performance à l’archaïque triangle de la performance de Gibert (1980). Il s’agit de penser la performance comme la combinaison de ses objectifs, de ses moyens et des résultats. Alors, une organisation est performante lorsqu’elle parvient à obtenir ou dépasser les résultats souhaités grâce à ses ressources et, plus précisément, lorsqu’elle est :

  • Efficace, quand ses résultats atteignent ou dépassent ses objectifs ;
  • Efficiente, lorsque les résultats sont atteints en minimisant les moyens employés et sa stratégie ;
  • Pertinente, si les ressources utilisées sont cohérentes avec les objectifs.
Chronométrer les tâches des salariés, une vision archaïque de la performance 16
Le triangle de la performance de Gibert (1980).

Conceptuellement intéressante, cette vision de la performance, économico-financière, reste toutefois insuffisante. La performance est désormais pensée de manière globale, et notamment autour de trois piliers fondateurs : économique, toujours, mais aussi sociale et environnementale. Plus complexe à envisager, il faut le reconnaître, la performance globale sort du carcan financier pour considérer la présence et l’intégration de l’organisation dans son environnement et dans la société. Autrement dit, l’organisation, du fait de sa simple existence, est responsable à l’égard de ses parties prenantes.

Plus concrètement, l’organisation a un impact, positif ou négatif, en interne et en externe, sur les personnes (physiques ou morales) qui sont en lien avec elle, mais aussi sur le collectif (communauté, société, environnement, planète, etc.). Comprendre et mesurer ces impacts n’est plus possible avec un chronomètre, et c’est en partie pour cela qu’il tend à disparaître.

Suffit-il de bannir le chronomètre ?

Ce basculement dans la vision de la performance ne suffit clairement pas pour que les organisations abandonnent le chronométrage. D’une part, parce que la vision développée précédemment n’est pas encore majoritaire dans les organisations ; d’autre part, parce que le chronomètre, quand il n’existe plus, a été remplacé par d’autres techniques, tel que le soulignent Brigitte Font Le Bret et Marin Ledun (2009) :

« La structuration en réseaux, la gestion par projets, la flexibilité, le flux tendu et les systèmes d’information ont restructuré l’organisation des entreprises. Les caméras, les GPS, les doubles écoutes, la traçabilité informatique ont remplacé le chronomètre de Taylor mais l’objectif est le même : la performance, et le contrôle […] des salariés. »

Les conséquences sur les salariés sont alors désastreuses. Que proposent ces nouvelles méthodes de travail, que sont les réseaux, les projets, la flexibilité ? De changer le rapport au travail, en tant que tel. Auparavant, il s’agissait de mobiliser des savoir-faire et des savoirs ; alors que sont désormais valorisés les savoir-être. La subjectivité l’emporte alors dans la sphère du travail.

C’est l’excellence qui est visée au sein des comportements, conduisant peu à peu à une valorisation narcissique du salarié, qui souhaite être le meilleur pour être. Le travail devient l’identité du travailleur, alors qu’il ne devrait en rien avoir cette place. Assez naturellement, malheureusement, cette surmobilisation du Moi conduit à une overdose de la performance et à une fatigue d’être soi. S’enclenche alors le cercle vicieux de la souffrance et, parfois, du burn-out.

La gouvernance comme rempart contre les dérives

Finalement, l’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie. Il avait le mérite de chronométrer les tâches des salariés, et non les salariés eux-mêmes. Aujourd’hui, les limitations des pauses sont de plus en plus répandues, et c’est la performance du salarié qui est visée, non plus des tâches. Contrevenant totalement à la vision de la performance globale décrite précédemment, ces méthodes de management ont des effets négatifs majeurs. Sur les salariés, bien sûr : nous avons vu combien le culte de la performance est ravageur ; sans négliger le décrochage de l’engagement, de la satisfaction et de la confiance envers l’organisation qui les accueille (expliquant le turn-over – rotation du personnel – notamment). Mais aussi sur les organisations concernées qui voient leur performance diminuer, la performance économique étant liée aux deux autres types de performance.

Il n’est donc plus acceptable, au XXIe siècle, de considérer les salariés (mais aussi les bénévoles, les volontaires, les fonctionnaires, et tant d’autres) tels des ressources au service de l’organisation. Ils constituent ce que l’on appelle le capital humain. Ils sont donc à la fois des moyens (pour atteindre les objectifs, il ne faut pas le nier) et des fins. L’organisation a le devoir de s’engager, de s’investir pour ses salariés ; et pas seulement au sens des pratiques sociales et sociétales.

Derrière la place des salariés dans l’organisation se cache en effet, à peine voilé, l’enjeu de la gouvernance. La démocratie interne, les modalités de prise de décision, la vision portée par l’organisation sont aussi à envisager en interne, avec les salariés et les parties prenantes. Il ne s’agit plus de mettre en adéquation moyens, objectifs et résultats ; mais plutôt valeur(s), projet(s) et mission. Autrement dit, la définition de la performance doit être pensée en interne, et non plus imposée.

Dès lors, la question même de la mesure de la performance des (tâches des) salariés sera nulle et non avenue, puisque l’organisation devient une communauté de sens et d’action, à laquelle les salariés adhèrent ou non ; et dont la performance sera la somme de la satisfaction des parties prenantes. Évidemment, les services RH et de contrôle de gestion auront encore leur rôle à jouer, notamment dans la délimitation entre la vie privée, professionnelle et publique. En somme, c’est une nouvelle vision de l’engagement, et des salariés et de l’organisation, au travail comme dans la Cité, qui pourrait ainsi émerger. Or, l’engagement se vit, il ne se chronomètre pas.The Conversation

Guillaume Plaisance, Doctorant en sciences de gestion spécialiste de la gouvernance, de l’engagement et du non-lucratif, Université de Bordeaux

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Passer du capital humain au potentiel humain pour un management plus vertueux
La gestion du Potentiel humain prend en compte toutes les dimensions de l’individu : son savoir-faire, son savoir-être, ou encore ses besoins psychologiques propres.
Oatawa/ Shutterstock

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM) et Delphine Delaunois, Grenoble École de Management (GEM)

Rarement dans l’histoire la question de l’engagement des salariés au travail n’a été à ce point considérée comme cruciale. Une telle situation découle de la reconnaissance, fondée sur les résultats de nombreuses études (notamment les synthèses annuelles de l’institut Gallup), des liens entre engagement et performance, ainsi que du problème posé par un désengagement croissant et reposant sur des facteurs multiples, comme nous l’évoquions dans un article récent.




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Réconciliant les besoins des entreprises et les attentes des salariés, l’éditorialiste Jean‑Marc Vittori affirmait récemment qu’après avoir recruté des « bras » puis des « cerveaux », les entreprises devaient se préparer à recruter des « cœurs ».

Des salariés mieux reconnues

Les qualités relationnelles et compétences émotionnelles apparaissent en effet d’ores et déjà comme les clés de succès des équipes performantes. De la gestion du personnel au développement du capital humain, en passant par la gestion des ressources humaines, les relations entre l’entreprise et ses salariés a évolué avec la reconnaissance croissante du rôle de ces derniers.

C’est pourquoi nous proposons ici de développer la notion de potentiel humain, concept possiblement au cœur de la prochaine grande évolution des relations humaines dans l’entreprise, qui semble préférable à la notion de capital humain qui prédomine aujourd’hui en entreprise.

Le capital humain, un concept dépassé

La notion de capital humain est entrée dans le jargon des entreprises comme étant « l’ensemble des capacités productives qu’un individu acquiert par accumulation de connaissances générales ou spécifiques, de savoir-faire » selon les termes de Gary Becker (1964).

C’est l’économiste américain Theodore Schultz qui, dès 1961, est le premier à utiliser l’expression de « capital humain ». Quelques années plus tard, Becker, en l’approfondissant, contribuera à vulgariser le concept, allant jusqu’à proposer la théorie du capital humain pour laquelle il obtiendra le prix « Nobel » d’économie. Cette théorie distingue trois éléments constitutifs du capital humain : les compétences, les expériences et les savoirs. Elle insiste également sur un point important : la distinction opérée entre le capital humain spécifique (les compétences non transférables à un tiers) et le capital humain générique (les compétences transférables).

Un des problèmes posés par l’application de la théorie est d’avoir souvent retenu le capital humain générique au détriment du capital spécifique. Le capital humain est alors conçu comme un stock de connaissances que l’on pourrait interchanger entre plusieurs individus. Cette conception amène la plupart des entreprises à considérer la « masse salariale » comme un coût à rentabiliser. Ne parle-t-on pas du coût du travail, de charges sociales ? De telles conceptions nous éloignent d’ailleurs d’une mise en pratique plus concrète et réelle de la paix économique.

« Le baratin de la théorie du capital humain », Chronique de Christian Chavagneux sur Xerfi canal (2018).

Une telle mise en pratique pourrait reposer sur le fait de remettre l’humain au centre de l’entreprise, en considérant ce dernier comme un véritable potentiel à découvrir, à laisser émerger. Nous passerions alors de la notion de capital humain à celle de potentiel humain, le potentiel étant à entendre comme la capacité à évoluer.

Réconcilier l’économique et l’humain en entreprise

Pour bien comprendre la notion de potentiel humain, il importe de repenser les notions de motivation, de performance et de management. Les motivations extrinsèques (de type carotte ou bâton) sont de moins en moins compatibles avec les aspirations des collaborateurs, ces derniers étant de plus en plus en recherche de sens.

Avec le potentiel humain, la motivation intrinsèque est reconnue à sa juste mesure comme la principale source d’engagement des collaborateurs. Cette motivation implique également la mise en œuvre de la coresponsabilité où chaque salarié est auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle.

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Envisager l’angle de la gestion du potentiel humain, c’est prendre en compte de manière exhaustive toutes les dimensions qui composent l’individu : son savoir-faire (ses compétences techniques), son savoir-être (compétences relationnelles et émotionnelles), les besoins psychologiques qui lui sont propres, etc.

En ce qui concerne la performance de l’entreprise, la pyramide inversée proposée dans l’ouvrage collectif Réconcilier l’economique et l’humain en entreprise, coordonné par l’ex-cadre dirigeant de groupes internationaux Gérard Desmaison nous semble un outil d’analyse particulièrement utile.

Dans cette vision des choses, la performance n’est qu’une conséquence du bien-être des collaborateurs et de la satisfaction des clients. C’est cette vision qui a fait le succès récent de l’ouvrage de l’homme d’affaires indien Vineet Nayar « Employees First, Customer Second ». Il ne s’agit pas seulement de se focaliser sur des indicateurs de performance complémentaires aux traditionnels indicateurs financiers (satisfaction des clients, bien-être au travail…) mais de donner à ces indicateurs, finalement pas si nouveaux, un rôle bien plus central en les rendant prioritaires.

« Les employés d’abord, les clients ensuite », Conférence de Vineet Nayar lors du TEDx Aix (2015).

Des DRH aux directions de la mobilisation des potentiels humains

Face aux enjeux de la robotisation et de l’intelligence artificielle, les entreprises vont devoir faire face à des nouvelles façons de travailler, comme nous l’évoquions récemment. Grâce au développement du potentiel humain, les entreprises apparaissent en mesure de permettre l’émergence de la créativité, de l’intelligence émotionnelle et des talents insoupçonnés dans leur entreprise.

Les directions des ressources humaines qui cherchent à motiver des collaborateurs devront alors faire place à des directions de la mobilisation des potentiels humains. Le collaborateur sera alors mis en situation de devenir l’acteur de sa réalisation professionnelle en mobilisant le meilleur de lui-même. Il deviendra ainsi un « collabor’acteur » de son chemin professionnel au sein de l’entreprise, il n’a pas besoin d’être « motivé » en devenant son propre moteur au sein de l’organisation qui lui fait confiance et lui permet d’exploiter au mieux son potentiel.

Tout ceci nécessite un changement vers un management plus humaniste, global et qualitatif qui génère l’envie et l’engagement des « collabor’acteurs ».

La vision proposée par le philosophe Jean Bodin au XVIe siècle selon laquelle « il n’est de richesse que d’hommes » conserve donc, plus que jamais sa pertinence. La manière dont la contribution des individus a été envisagée au fil de l’histoire a considérablement évolué. Gageons que cette évolution, loin d’être terminée, va se poursuivre face aux transformations en cours de la société.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM) et Delphine Delaunois, Coach professionnel, Grenoble École de Management (GEM)

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