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Pour préserver ce qu’on a de plus cher, il conviendra de se transformer, en profondeur. La nouvelle génération de diplômés le sait.
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Jeremy Ghez, HEC Paris Business School

La faillite de Lehman Brothers occupe une place unique dans notre récit collectif de la grande crise de 2008. L’événement n’était pas le point de départ d’une crise bien entamée. Mais il a révélé aux profanes de la finance ce que personne ne pouvait alors ignorer : le monde s’apprêtait à plonger dans l’une des plus graves crises financières de l’époque contemporaine.

Or, l’auteur de ces lignes s’est souvent demandé si la crise climatique, elle aussi bien amorcée, connaîtrait un événement similaire, un point de basculement qui remettrait en cause les habitudes que l’on croyait inébranlables.

On sera peut-être tentés de se dire qu’une pandémie ne s’inscrit pas dans l’urgence climatique – mais c’est faux, car l’urgence climatique va bien au-delà du « simple » réchauffement climatique, et porte sur des préoccupations d’instabilité et d’incertitude d’un environnement qu’on ne gère pas aussi bien qu’on ne le prétend.

On se rend compte, de manière désormais bien concrète, ce que cette instabilité et cette incertitude peuvent avoir comme conséquence sur les chaînes d’approvisionnement, sur la capacité d’une économie à fonctionner et même sur la liberté des individus à vivre leur vie comme ils l’entendent.

Au lendemain de la crise de 2008, on avait souvent demandé aux grandes écoles de commerce ce qu’elles avaient fait pour anticiper cette panique et ce qu’elles modifieraient dans leur curriculum pour accompagner le nécessaire changement de paradigme.

Si elles ne souhaitent pas faire l’objet des mêmes critiques quand l’urgence climatique sera rentrée dans notre récit collectif de la mondialisation, elles doivent accélérer leurs efforts pour préparer les talents de demain. Cela exige de repenser ce qu’enseigner le management veut dire à l’heure du coronavirus, en revisitant certaines thématiques clés à travers le prisme de ce nouvel environnement.

Risques et changements d’échelle

En effet, dans ce monde qui vient, les règles risquent d’être réécrites. La notion même de risque, à la base de l’économie et de la finance, prend une dimension bien différente dans un monde de plus en plus chaud, peuplé et instable – avec toutes les conséquences que cela a pour des indicateurs fondamentaux comme le coût du capital. Cette dynamique est en train de transformer les métiers de la finance et de l’assurance.

Dans sa lettre aux actionnaires, le géant Warren Buffett l’a dit : la capacité des entreprises de l’assurance à se préparer à tels chocs jouera un rôle clé dans leur survie. Les compétences en matière d’analyse et d’anticipation n’ont jamais été aussi cruciales dans les programmes de management.

Dans le monde qui vient, il faudra bien entendu continuer à innover, certes. Mais avec quelle mesure d’impact ? A l’échelle de l’entreprise, seulement ? Ce serait faire fi d’une réalité désormais incontournable : l’entreprise n’existe plus dans un vide politique, social ou sociétal, et sa performance financière est indissociable de sa performance non financière.

Si elle ne pense pas sa relation à son écosystème, celui-ci risque de pourrir de l’intérieur, au point de devenir inhospitalier. Les seules motivations réputationnelles ou financières ne suffisent plus à expliquer pourquoi un géant du luxe comme LVMH puisse décider d’investir dans la production de gel hydroalcoolique.

Les notions de profit et de rentabilité restent entières, mais leur calcul devient autrement plus complexe, avec une liste de paramètres à prendre en compte qui s’allonge. Voilà une autre dimension à intégrer dans les curriculums.

Dans ce monde qui vient, les chaînes de production, d’approvisionnement et de valeur ne ressembleront plus à celles d’aujourd’hui. On parle déjà des circuits courts, de l’économie circulaire et de la consommation locale. Ces concepts redessinent la carte de la production mondiale. Mais ils ne signifieront pas pour autant la fin totale de la mondialisation. Ces produits uniques, comme le jambon de Bayonne, les loukoums du marché d’Istanbul ou les cupcakes du petit fabricant artisanal de Washington resteront irremplaçables.




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Il faudra continuer de briller et de parier sur ce qui nous rend inimitables. Dans ce contexte, être une école de management française ou européenne, face aux mastodontes américaines, présente un avantage fondamental quand l’enjeu réside dans notre capacité à cultiver nos différences.

Enjeux complexes

Voilà trois exemples d’axes, portant sur des thèmes clés du curriculum traditionnel des écoles de management, qu’il faudra revisiter. Cela exige sans doute une approche plus que jamais multidisciplinaire, de l’imagination et de la diversité – car ce n’est pas en se reposant sur les vieux poncifs ou les grilles de lecture d’hier qu’on parviendra à une refonte de ce curriculum.

La pandémie actuelle a cela d’exceptionnel qu’elle touche, ou touchera, tout le monde, et ce à très court terme. La surprise qu’a causée cette crise sanitaire chez certains acteurs économiques traduit leur impréparation et témoigne des efforts à mener sur le terrain des effets de l’urgence climatique sur le monde des affaires.

Il ne s’agit même pas de remettre en question les principes fondamentaux de l’économie, comme la création de valeur, de rentabilité ou de maximisation de profit – mais de se rendre compte que les équations de ces principes sont devenues profondément complexes.

La génération qui arrivera sur le marché du travail d’ici un à trois ans le sait : la transformation de notre approche en matière de mangement et de commerce est incontournable si l’on veut préserver nos modes de vie. Elle l’a fait savoir par des pétitions et par son scepticisme affiché envers des entreprises qu’adulaient leurs aînés.

Certaines écoles de commerce tentent de répondre à cette attente en accompagnant cette génération, et celles qui suivront. Nous savons désormais pourquoi : pour préserver ce qu’on a de plus cher, il conviendra de se transformer, en profondeur.The Conversation

Jeremy Ghez, Professor of Economics and International Affairs, HEC Paris Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Selon une étude, près de 9 cadres français sur 10 s’estiment plus productifs en télétravail.
Alex Brylov / Shutterstock

Bénédicte Affo, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Université Côte d’Azur (UCA)

Confinement, distance d’un mètre, elbow bump, télétravail, cours à distance… toutes ces mesures barrières pour répondre à la crise du coronavirus ont bousculé brutalement notre quotidien et modifié nos interactions sociales.

Ces différents obstacles créent dans l’esprit des individus de la distance psychologique. Cette dernière se manifeste lorsque l’individu se sent proche ou éloigné d’une personne, d’un lieu, un événement ou un objet. Par exemple, lorsque l’on doit se mettre à plus d’un mètre pour éviter les projections de postillons d’un collègue, cette distance spatiale que l’on s’impose se transforme dans notre esprit en une distance psychologique. Il en est de même lorsque l’on se retrouve contraint à travailler chez soi où à suivre un cours sur une plate-forme dématérialisée.

Tout un champ de littérature en psychologie sociale avance que la distance psychologique modifie nos cognitions, la manière de nous représenter notre environnement, d’agir et d’interagir avec les autres.

Cette modification de nos représentations mentales est un mécanisme automatique qui permet de transcender ce qui est psychologiquement éloigné de nous.

Bienfaits cachés

Avec la crise sanitaire que nous traversons, la distance spatiale est devenue essentielle pour se protéger de la contagion et protéger les autres.

Beaucoup d’individus peuvent se sentir frustrés par cet éloignement qui freine et complique les échanges au travail. Cependant, bien qu’elle constitue une forme d’obstacle, la distance peut avoir des bienfaits cachés et améliorer les relations au travail ou à l’école.

1. La distance permet de se focaliser sur l’essentiel

C’est l’arbre qui cache la forêt. Voilà une expression bien connue qui illustre la situation lorsque l’on se focalise sur des détails à en oublier l’essentiel. Cette manière d’agir est due à une trop grande proximité avec les éléments qui nous entourent et à un manque de recul, de distance.

Selon la théorie des niveaux de représentation, la distance permet de se recentrer sur l’essentiel et de mieux hiérarchiser les priorités. En prenant du recul, l’individu a plus de facilité à traiter les situations en ayant une prise de vue beaucoup plus large et globale.

Ce retour à l’essentiel favorise la concentration et l’efficacité au travail. Par exemple, comme le souligne le baromètre 2018 du télétravail réalisé par Obergo avec le concours de la CFDT Cadres, la distance que l’on prend à travers le télétravail permet de se concentrer davantage et d’être ainsi plus productif.

Les quatre bienfaits de la distance sur le travail 1
Extrait de l’étude Obergo/CFDT Cadres (2018)

2. La distance favorise la créativité et l’optimisme

En étant à distance, tout peut nous paraître flou car nous manquons de détails et de précisions. Cependant, l’éloignement apporte de véritables bienfaits en permettant à l’individu d’être plus créatif en produisant des solutions plus originales.

Lorsque l’individu adopte une perspective plus globale, il est plus simple pour lui d’élargir le champ des possibles et de trouver une solution créative au problème qu’il rencontre. Par exemple, en Italie, de nombreuses personnes se sont mises à chanter sur leur balcon pour combattre l’ennui, créer une communion et atténuer la difficulté du confinement.

Par ailleurs, en incorporant moins de détails qui peuvent entraver le traitement de l’information, la distance favorise l’optimisme de l’individu et sa capacité à réussir. Par exemple, les étudiants sont plus confiants et optimistes vis-à-vis de leur note lorsque l’examen est temporellement éloigné. En étant à distance, il est possible que nos élèves et étudiants fassent preuve de plus d’optimisme vis-à-vis de leur réussite et arrivent à relativiser la perspective de l’échec.

3. La distance réduit la difficulté à prendre des décisions

La prise de décision est au cœur de notre quotidien, et notamment dans un cadre professionnel. Une fois encore, la distance nous aide à refroidir certaines tensions et informations conflictuelles. Ainsi, en étant éloigné l’individu a plus de facilité à opérer des tâches cognitives et à prendre une décision complexe.

En effet, la distance physique [réduit la perception de difficulté] et l’anxiété liée à une prise de décision. Par ailleurs, en adoptant une perspective d’auto-distanciation par rapport un événement, les individus réduisent leurs ressentis ainsi que leurs affects négatifs.

Dans le cadre de la pandémie du Covid-19, bien que la situation puisse laisser place à la panique et à l’incompréhension de certaines mesures, la distanciation dont nous devons faire preuve permettra de faciliter les prises de décision au travail et réduira les difficultés face à certaines situations anxiogènes.

4. La distance réduit le stress et peut améliorer la satisfaction au travail

Avec les nouvelles mesures réglementaires, la plupart des salariés ont rejoint le rang des télétravailleurs. Si ce mode d’organisation pose des questions en termes de contrôle et de déséquilibre travail/famille, il présente des avantages en termes de gestion du stress au travail, limitant en particulier les risques de burn-out.

En effet, le télétravail permettrait de mettre la distance nécessaire à une relation de travail plus sereine et réduirait le stress lié aux transports. C’est un moyen de permettre au collaborateur de jouir d’une autonomie dans ses missions et de diminuer les temps de trajet ; en particulier si le travailleur possède un espace dédié au travail à son domicile.

Les quatre bienfaits de la distance sur le travail 2
Le trajet jusqu’au lieu de travail, un stress en moins lors du travail à distance.
Jacob_09/Shutterstock

À travers toutes ces mesures préventives, ce sont les relations sociales mêmes qui sont mises à l’épreuve, car elles seront essentiellement dématérialisées.

La question se pose alors sur les effets que la distance peut avoir sur les relations de travail. Une première réponse est peut-être celle de cette recherche qui démontre que les interactions sociales numériques peuvent améliorer les rapports sociaux, en particulier la santé psychosociale (stress et satisfaction au travail) ; le lien social devient numérique.

Une séquence particulière

Cette distanciation peut donc, en éloignant des tensions sociales liées au lieu de travail, favoriser de meilleures relations de travail grâce aux outils numériques. Il y aurait alors des effets bénéfiques à l’utilisation des réseaux sociaux numériques, jusque-là décriés dans cette crise face au coronavirus.

Le rappel de ces bienfaits ne vise pas à occulter certains aspects négatifs de la distance, par exemple le sentiment de solitude qui peut en naître. D’autant plus que, dans le contexte actuel, on peut également se demander quelles seront les conséquences exactes de cette distance si elle perdure sur les relations humaines et le sens symbolique du lieu de travail.

En effet, la cohésion d’équipe peut être affectée si les travailleurs restent éloignés des espaces physiques de travail, outil stratégique indispensable de la gestion des entreprises. Les outils collaboratifs peuvent également être à l’origine de risques dits « technosociaux ».

Quelle que soit la durée du télétravail imposé, cette séquence aura probablement des répercussions sur l’évolution des mentalités vis-à-vis de certaines questions comme le télétravail. Peut-être que certains adeptes du présentéisme découvriront à leur tour les bienfaits de la distance.The Conversation

Bénédicte Affo, Enseignante et chercheure en Stratégie et Gestion des Ressources Humaines, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Maître de conférence en Sciences de gestion, Université Côte d’Azur (UCA)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Oeuvre de Fernand Léger (Le Transport des forces) sur les murs du Palais de la Découverte à Paris
Jean-Pierre Dalbéra/Flickr, CC BY

François Raulin, École de Management de Normandie – UGEI et Fabien Nadou, École de Management de Normandie – UGEI

Depuis quelques années, on constate un retour en France de plusieurs industries qui s’étaient délocalisées dans des pays où le coût de la main-d’œuvre est (beaucoup) plus faible. Même si cette tendance reste timide (d’ailleurs très peu de chiffres sont disponibles sur le sujet), plusieurs entreprises de renom ont fait le choix de relocaliser en totalité ou en partie leurs sites de production en France. C’est le cas par exemple du fabricant de skis Rossignol depuis 2010 ou plus récemment du fabricant de thés et infusions Kusmi Tea.

Pourquoi certaines industries décident de relocaliser leurs activités en France ? Quels sont les facteurs favorables et qui conduisent à cette tendance ? Voici quelques clés de compréhension.

La colère des ouvrières de Lejaby face à la délocalisation de leur usine en Tunisie (L’Obs/Youtube).

L’industrie française face à la concurrence étrangère

Alors qu’au milieu des années 1980, le poids du secteur industriel représentait encore 20 % du PIB français, celui-ci ne représente désormais plus que 12 % aujourd’hui. Ce « décrochage industriel » (pour reprendre le titre du livre d’Elie Cohen et de Pierre-André Buigues sorti en 2014) semblerait être un mouvement inéluctable, voire irréversible si l’État ne décidait pas de rendre le pays beaucoup plus compétitif. En effet, après les deux chocs pétroliers des années 1973 et 1979, la baisse du PIB français a coïncidé avec sa désindustrialisation, touchée de plein fouet par la hausse des frais de production (due à l’augmentation sensible du prix du pétrole). Parallèlement, l’économie française s’est sensiblement tertiarisée par une part de plus en plus importante des services marchands, une création massive d’emplois publics ou encore l’émergence d’une économie numérique (en lien avec l’avènement d’Internet).

Par ailleurs, l’émergence de pays en voie de développement a précipité le déclin de l’industrie française par le fait de nombreuses délocalisations dans ces « pays-ateliers » (Asie du Sud-Est, Maghreb, Europe de l’Est…). Le principal coupable désigné reste avant tout leur faible coût de la main-d’œuvre bien sûr, mais aussi – ironiquement – la stabilisation politique et/ou la pacification de ces pays qui ont créé des signaux favorables à l’accueil d’industries étrangères et aux investisseurs. La mondialisation a donc redessiné la géographie mondiale du travail et des innovations à partir des années 1980. Par conséquent, pour la France, l’impression est qu’elle semble avoir regardé venir et n’a pas su investir au moment voulu avec d’importants moyens dans des secteurs-clés, laissant donc filer certains de ses centres de productions à l’étranger.

Ne tirons pas à boulets rouges sur les délocalisations car elles sont parfois le seul moyen pour l’entreprise de pouvoir garder l’activité, d’exister sur le marché et de, pourquoi pas, ensuite revenir sur le territoire national.

La relocalisation industrielle en France : un retour vers le futur ? 3
La richesse des nations et leur insertion dans la mondialisation : l’un des classements possibles.
JP Bouron/geotheque.org

Pourquoi certaines industries décident de se relocaliser en France ?

Plusieurs facteurs expliquent ces mouvements de relocalisation industrielle et des études socio-économiques sur le sujet montrent que ce n’est pas un simple schéma qui détermine la localisation de l’entreprise.

Nous avons parlé des coûts de la main-d’œuvre, mais ils sont désormais à relativiser et n’apparaissent pas comme le facteur numéro un d’une localisation. En effet, la main d’œuvre et son coût sont aujourd’hui englobés dans un format plus vaste qui inclue la formation, la qualification des salariés ou encore l’accessibilité de ceux-ci au bassin d’emplois. Et de ce point de vue, les atouts français en la matière sont intéressants et concourent à repositionner les stratégies d’entreprise qui peuvent bénéficier de l’arsenal de dispositifs pour une main d’œuvre, certes plus chères, mais plus qualifiée et pouvant répondre aux exigences sur les marchés. Par ailleurs, les revendications sociales et la récente montée d’une classe moyenne dans certains pays-ateliers comme la Chine ont augmenté leurs coûts salariaux.

L’autre facteur explicatif concerne l’augmentation des coûts de transport due en partie à des prix du pétrole plus volatiles depuis la fin des années 2000. Produire loin de son marché privilégié de distribution et de vente n’est plus aussi rentable pour l’entreprise qui doit faire face à une diminution des gains et marges réalisés sur le coût de la main-d’œuvre. De plus, les crises financières et assurancielles qui ont touché l’ensemble de la planète depuis 2007 ont également entraîné des zones d’incertitudes sur certains marchés (comme en Asie) et sur les investissements à réaliser loin de ses bases.

La relocalisation industrielle en France : un retour vers le futur ? 4
Arnaud Montebourg chez Renault Cléon en 2012.
Parti socialiste/Flickr

Et le « Made in France » dans tout ça ?

Ce sujet des relocalisations a été remis sur le devant de la scène en France lors de la mise en place en 2012 du Ministère du Redressement productif piloté par Arnaud Montebourg sous l’égide du gouvernement Ayrault. On a assisté alors à une communication offensive sur les avantages et les bienfaits du « Made in France », notamment par le ministre en question qui n’a pas hésité à faire la une du journal Le Parisien en marinière pour exprimer son soutien en faveur de ce label qui fabrique et conçoit en France. Cette forme de patriotisme économique induit donc qu’il existe des dispositifs et mécanismes pour favoriser la production sur le territoire national et/ou son retour.

Le cas de l’entreprise Paraboot est intéressant de ce point de vue. Principale marque d’un groupe de fabrication de chaussures et de textile, Paraboot décide en 2014 de relocaliser une partie de sa production en Isère alors réalisée au Portugal (le reste est en Espagne et Italie). Dès lors, cette entreprise aspire à profiter un maximum de ce que le « Made in France » peut lui offrir en terme d’image, mais aussi pour reconcentrer du savoir-faire sur le territoire isérois et dans les ateliers de 11 000 m² flambants neufs du Centr’Alp’2, tout proche des sites historiques de l’entreprise familiale. Cette dernière remarque n’est pas anodine car les industries ayant une longue tradition familiale sur un territoire particulier peuvent être tentées de repositionner leur production ou leur activité près de leur origine géographique.

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Carte de la répartition des pays d’origine des entreprises relocalisées en France.
France Culture

La relocalisation ou la revanche des territoires ?

La question territoriale et plus particulièrement les aménités au développement (cadre de vie, activités culturelles et sportives…) sont souvent sous-estimées dans les facteurs explicatifs des choix de (-re) localisation des entreprises. Dans le cas de Rossignol, nul doute que ce qui a conduit au retour de la marque à Sallanches en Haute-Savoie correspond à des préoccupations d’image, de main-d’œuvre qualifiée pour de tels produits, voire d’accès plus direct au marché limitant les coûts de transports (l’entreprise avait délocalisé sa production à Taïwan). Aux yeux des consommateurs, un ski fabriqué dans les vallées des Alpes est gage de savoir-faire et de qualité, renvoyant à la culture locale de fabrication disposant d’un fort ancrage historique. En effet, le passé industriel des entreprises est un facteur important, surtout lors d’un repositionnement de marché ou des produits fabriqués en fonction des compétences recherchées.

En plus des aspects productifs et organisationnels, l’environnement économique de l’entreprise joue aussi beaucoup désormais. La politique française de soutien aux filières industrielles s’est renforcée depuis le milieu des années 2000 autour de dispositifs et structures tels que les clusters, grappes, pôle de compétitivité, ou encore les clubs d’entreprise, dans le but d’améliorer les liens entre entreprises ou bien l’accès aux financements. Cet environnement d’affaires et les proximités créées entre les entreprises permettent à celles-ci d’envisager des collaborations et des partenariats qui peuvent les conforter, voire les rassurer, dans leur « aventure » productive.

À l’heure actuelle, le phénomène de relocalisation reste très marginal et ne concerne finalement que très peu d’entreprises (92 entreprises relocalisées en France depuis 2008). En revanche, malgré ces signaux faibles, ce mouvement de relocalisation exprime sans aucun doute les recompositions de ce qu’appelle El Mouhoub Mouhoud « l’hyper-mondialisation ». En effet, les chocs et crises combinés à des ralentissements dans le secteur du commerce mondial ont forcé certaines entreprises à se redéployer, à revoir leurs stratégies et à reconsidérer leur marché et leur périmètre d’action. Dans ce vaste mouvement, si certaines décident de se relocaliser en France, alors encourageons-les à revenir car ce ne sont pas les atouts qui manquent pour les recevoir à bras ouverts… L’emploi français en a besoin !The Conversation

François Raulin, Ingénieur de recherche, Laboratoire Métis EM Normandie, École de Management de Normandie – UGEI et Fabien Nadou, Enseignant-chercheur en Développement Territorial et Economie régionale, EM Normandie,Laboratoire Métis, École de Management de Normandie – UGEI

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

La start-up américaine Double Robotics travaille depuis 2012 sur les solutions de téléprésence.
Double Robotics press kit

Emmanuelle Léon, ESCP Europe et Maral Muratbekova-Touron, ESCP Europe

Un iPad à roulettes vaut-il un manager en chair et en os ? 6

Emmanuelle Léon, professeur de management à ESCP Europe, et Thibault Lieurade, chef de rubrique Économie + Entreprises, étaient les invités de l’émission « 7 milliards de voisins » sur RFI le lundi 20 mai de 12h à 13h.


Le travail à distance est en plein essor : certains experts annoncent qu’il concernera près de 1,3 milliard de travailleurs dans un futur proche. Pour autant, les organisations sont de plus en plus conscientes que l’absence d’interactions informelles est susceptible de nuire à une forme de collaboration naturelle et, de ce fait, pénalise l’innovation. Face à cette situation paradoxale, de nouvelles technologies sont aujourd’hui expérimentées au sein des entreprises, dont les robots de téléprésence. Certaines entreprises se sont spécialisées dans la commercialisation de ces solutions, à l’image de la start-up californienne Double Robotics. Pour autant, l’arrivée de tels outils suffira-t-elle à compenser la distance physique ?

Le télétravail, une modalité encore controversée

Une chose est sûre : il est de plus en plus facile de télétravailler en France. Les évolutions du cadre législatif, l’amélioration des infrastructures, la diffusion des technologies mobiles sont autant de facteurs qui favorisent le déploiement de cette modalité de travail. Ainsi, une récente étude fait état de 25 % de télétravailleurs dans la population active.

Vidéo de démonstration de la solution Double Robotics.

De nombreuses recherches mettent en évidence les avantages liés au télétravail, tels qu’une augmentation de la productivité, une meilleure capacité de concentration, une diminution du stress lié notamment au temps de transport, etc. En outre, le télétravail est plébiscité par les salariés qui y voient un moyen d’équilibrer davantage leur vie privée et leur vie professionnelle.

Cependant, le télétravail demeure un sujet de controverse, ainsi qu’en témoignent les exemples d’entreprises comme Yahoo! BestBuy, Aetna, Bank of America ou encore IBM aux États-Unis qui l’ont soit éliminé, soit réduit. Il présente un certain nombre de défis, tels que la capacité du manager à gérer ses équipes à distance, ou encore le risque d’isolement du télétravailleur, éloigné de son collectif de travail. Le télétravail rend impossibles les interactions informelles sur le lieu de travail et, de ce fait, prive les individus d’informations clés sur ce qui se passe dans leur entreprise.

Filmé en continu

Parmi les solutions testées à ce jour par les entreprises pour minimiser les risques liés au télétravail, nous avons récemment étudié le cas d’un robot de téléprésence dans une pépite française de haute technologie spécialisée notamment dans les objets connectés. L’introduction de ce robot était liée au déménagement d’un excellent manager que l’entreprise ne voulait pas perdre. Il a donc été convenu que ce dernier pourrait manager son équipe à distance quatre jours par semaine, et venir au bureau uniquement les mercredis. Ce cas est particulièrement intéressant puisque, d’une part, il est rare que les managers soient seuls en télétravail et, d’autre part, parce qu’il est également rare d’avoir des cas de télétravail de forte intensité, c’est-à-dire supérieurs à deux ou trois jours par semaine.

Qu’est-ce qu’un robot de téléprésence ? Il s’agit d’un outil assez simple composé d’un iPad positionné sur une tige rétractable montée sur roulette. Le robot de téléprésence est guidé par le télétravailleur depuis son domicile et lui permet de circuler à l’intérieur de l’entreprise. Le télétravailleur est filmé en continu depuis son poste de travail et son visage apparaît à l’écran. Il peut donc se déplacer dans les locaux de son entreprise et interagir avec ses collègues via cet outil. Mais est-ce suffisant pour compenser la distance physique ?

Un iPad à roulettes vaut-il un manager en chair et en os ? 7
Le robot de téléprésence limite l’absence d’interactions informelles dans le travail à distance.
Double Robotics

Notre travail a permis d’identifier quatre conditions nécessaires à une implémentation réussie de tels outils dans un collectif de travail.

1. Une relation de confiance préexistante

L’existence, en amont, d’une relation de confiance entre le manager et son équipe est indispensable. Cette confiance est à la fois liée à la compétence de l’individu – à son expertise – mais également aux qualités interpersonnelles qui sont les siennes. Dans le cas que nous avons étudié, les membres de l’équipe préféraient continuer d’être managés, même à distance, par un manager de talent, plutôt que de changer. Ils valorisaient non seulement ses compétences techniques, indispensables chez un développeur, mais également sa capacité à animer le collectif, à donner du feedback et à suivre le travail de chacun. En bref, seul un excellent manager de proximité peut imaginer un jour utiliser un tel outil.

2. Le maintien des routines

Le robot de téléprésence permet de préserver certaines routines dans les relations interpersonnelles. Le manager le positionne à l’entrée de l’open space, afin de pouvoir saluer les membres de son équipe. Il peut ensuite le déplacer (en roulant) pour aller discuter avec une personne en particulier ou prendre part à des discussions en cours. Le reste du temps, le robot est positionné sur sa station de recharge, de manière à être facilement localisable pour les collaborateurs. Au cours des réunions, la possibilité de monter et descendre l’iPad permet au manager de conserver son rôle de leader puisqu’il est également positionné autour de la table. Comme auparavant, il projette son écran d’ordinateur dans la salle et la discussion peut avoir lieu.

3. Une organisation spécifique du travail

Travailler de manière efficace via un robot de téléprésence impose un certain nombre de règles. Par exemple, le manager va utiliser des écouteurs et couper le son pour indiquer qu’il n’est pas disponible – en général parce qu’il est en train de participer à une téléconférence. Le fait de déplacer le robot hors de sa localisation habituelle est également un indicateur d’indisponibilité. Le manager positionne son robot avec son équipe dans une salle de réunion, et gère à distance le déroulement des échanges. L’absence du robot de l’open space indique aux autres collaborateurs que le manager ne doit pas être dérangé.

4. Anthropomorphisme

La relation qui s’établit entre le manager et son robot de téléprésence n’est pas sans surprise. On pouvait s’attendre à une certaine forme d’identification qui, d’ailleurs, a été vérifiée sur le terrain, quand le manager dit « je » en parlant de son robot, ou quand l’équipe parle du robot en utilisant le prénom du manager. Les tours joués au robot (comme le soulever de terre, tourner autour de lui pour lui faire perdre la notion de l’espace ou encore le décorer) sont autant d’actions qui montrent l’assimilation entre le robot et son utilisateur. Les limitations du robot conduisent également les membres de l’équipe à s’occuper de lui, comme s’il était physiquement diminué, en lui ouvrant la porte, en le portant dans une salle de réunion, en le relevant quand il chute, etc.

Mais cela ne s’arrête pas là. Pour le manager, l’anthropomorphisme finit par engendrer une certaine dépendance à l’outil, puisqu’il se sent seul et s’ennuie quand il ne peut pas l’utiliser. Il semble donc que le robot de téléprésence répond à l’enjeu d’isolement du télétravailleur que nous avions identifié auparavant.

Un iPad à roulettes vaut-il un manager en chair et en os ? 8
Les salariés décorent le robot – entre autres tours –, ce qui favorise leur assimilation de l’outil.
Double Robotics

Et demain ?

Cette recherche nous a permis de mettre en évidence les facteurs clés de succès quant à l’utilisation d’un robot de téléprésence dans une équipe. Cela étant, de nombreuses questions demeurent en suspens. Ainsi, on constate que, si l’équipe a adopté le robot, les autres collaborateurs de l’entreprise attendent le jour de présence du manager pour interagir avec lui. Par ailleurs, ce type d’outil fonctionne avec une équipe préexistante, mais qu’en serait-il avec une nouvelle équipe, ou tout simplement avec de nouveaux venus au sein d’une équipe ?

Enfin, si les discussions professionnelles sont facilitées en mode synchrone, il reste beaucoup plus compliqué d’interagir au niveau personnel. Un dernier axe de réflexion porte sur l’importance de la présence physique au bureau. À partir du moment où cette dernière reste un marqueur de fiabilité, voire d’engagement au travail, qu’en est-il lorsqu’un tel outil est utilisé ?The Conversation

Emmanuelle Léon, Professeur de management, ESCP Europe et Maral Muratbekova-Touron, Professeur de GRH, ESCP Europe

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.