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Harvard Business School, le management à la croisée des chemins.
Ted Eytan/Flickr, CC BY-SA

Pierre-Louis Dubois, Université de Montpellier

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La FNEGE, Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises, reconnue d’utilité publique, a été créée en mai 1968, au moment du fameux gap technologique entre la France et les États-Unis mis en lumière par Jean-Jacques Servan Schreiber.

Le mai 68 des entreprises

Dans le contexte de la fin des années 60, une telle création n’était pas neutre. Elle portait deux volontés audacieuses pour l’époque :

  • La reconnaissance de la place nécessaire de la gestion de l’entreprise dans l’enseignement supérieur de gestion
  • Son utilité publique, c’est-à-dire l’affirmation par l’État que l’apprentissage et le développement des connaissances en management, permettant de rendre les entreprises plus performantes, était un enjeu national majeur.

Et, grâce à la FNEGE, 340 jeunes Français partirent faire un PhD aux USA, irriguant ensuite les Grandes Écoles, les Universités et les entreprises elles-mêmes ! Cet évènement, qui peut sembler circonstanciel, comportait en lui-même plusieurs enjeux majeurs en correspondance avec notre thématique du jour consacrée à la stratégie et à l’incertitude. Il nous incite aussi à nous poser la question d’une « nouvelle donne » pour l’enseignement et la recherche en management dans le contexte turbulent de notre environnement actuel, question qui n’est pas sans importance pour ceux qui emploient les 18,4 % des étudiants du Supérieur, qui, bientôt 50 ans après la création de la FNEGE, se consacrent à l’étude de la gestion des entreprises !

Mais revenons d’abord à ce Mai 68 de la gestion des entreprises, passé à l’époque sous silence ! Voir l’État s’engager dans une Fondation dédiée à l’entreprise n’est pas sans paradoxe. Les États et leurs administrations sont par principe averses à l’incertitude. A l’opposé, l’entrepreneur est celui qui accepte le risque dans un contexte d’incertitude. Le premier, l’État, a une responsabilité publique, et, chargé de gérer la chose publique, se doit d’apporter les justifications politiques aux décisions qu’il prend pour la Cité. C’est le sens fondamental de la République (res publica). Le second, l’entrepreneur privé, a pour mission d’apporter une valeur à ses clients en respectant notamment les normes imposées par la puissance publique ! La reconnaissance de cette dualité par l’État, en associant officiellement dans le cadre d’une fondation, Entreprise et Utilité publique fut un signal fort.

Les hiérarchies sont bouleversées

Près de 50 ans après, que penser de cet acte fondateur pour l’État et les Entreprises, pour l’enseignement du management et, finalement, pour notre Fondation ? C’est une banalité de dire que le contexte a changé ! Mais il a subi davantage de bouleversements ces dix dernières années que durant les 40 années précédentes ! Introduit en Bourse en mai 2012, Facebook pèse près de 300 milliards de dollars… ! Plus que le conglomérat General Electric !

Les frontières des marchés dépassent celles des États. La régulation des échanges sur Internet en est un exemple patent tant au plan de la propriété et de l’échange des données qu’au plan fiscal par exemple. Sur ce nouveau terrain de jeu mondial, les règles et les temps de décision sont bouleversés : comme l’illustrent des slogans comme « The first is the winner » et « the first takes all », aux oligopoles des années d’après-guerre (toujours présents sur les marchés alimentaires, des détergents, des cosmétiques, etc.) se sont substitués les quasi-monopoles de la Nouvelle Économie (Google, Amazon, Facebook, Twitter, etc.). Les actifs spécifiques souvent fondés sur les externalités de réseau transforment sensiblement les modes de valorisation des entreprises.

La puissance de ces nouveaux venus et la généralisation de l’économie digitale modifient les frontières des marchés et des entreprises et obligent l’ensemble des parties prenantes (État, etc., Collectivités publiques, fournisseurs, clients, syndicats, organisations intermédiaires) à redéfinir leur rôle souvent dans des situations de crise et avec un horizon de moins en moins prévisible. Modifications incessantes de la législation, fermetures et rachats d’entreprises, bouleversements des organisations publiques, crises politiques sont autant de réactions qui signalent une certaine perte de contrôle de ce qui avait été institutionnalisé !

Dans notre monde interconnecté, l’incertitude ne peut plus être une ligne de partage entre le public et le privé. La création de valeur qui repose sur des voies innovantes attendues par le marché donne aux pouvoirs publics la mission de favoriser la place d’écosystèmes nécessaires à cette éclosion !
L’évolution des marchés bouleverse en quelque sorte les hiérarchies établies !

Nouveaux entrepreneurs, nouvelle donne

L’Enseignement Supérieur du Management ne peut s’exonérer d’une réflexion en profondeur sur cette nouvelle donne !

Aujourd’hui plus qu’hier, la figure même de l’entrepreneur, capable d’avoir une vision juste dans un univers incertain, capable de s’entourer de managers adhérant et participant à cette intention stratégique, sachant la faire partager, capable de faire de son entreprise une construction collective, capable d’associer shareholders et stakesholders est plus que jamais d’actualité.

Les définitions des nouveaux métiers fondés sur le digital et les transformations des métiers traditionnels obligent à revoir les offres de formation, à reconsidérer les besoins des entreprises en ressources humaines comme le montre le baromètre FNEGE des attentes des entreprises. Les modes pédagogiques et les temps de formation sont lourdement affectés : le temps où la formation initiale était presque suffisante pour une vie professionnelle est révolu ! Quelle place donner aujourd’hui à l’indispensable formation fondamentale ? Comment permettre aux étudiants d’être à la fois adaptés à ce nouveau monde des entreprises et adaptables face aux mutations du monde professionnel ? Comment faire pour que ceux qui auront à décider soient aussi responsables au sens sociétal du terme ?

Cette « nouvelle donne » confère aussi une mission de premier ordre à ceux qui ont pour fonction de conduire des recherches en management.

Comme le montre le livre qui nous réunit aujourd’hui, l’Encyclopédie de la Stratégie, il ne s’agit pas « de jeter le bébé avec l’eau du bain » en abandonnant toute la construction des savoirs en gestion depuis plus de 50 ans. Même si le contexte a profondément changé, décision et incertitude ont toujours été au cœur de l’analyse économique et des théories managériales. Et nous sommes persuadés qu’il y a toujours autant a à retirer de l’exploitation nouvelle et puissante des connaissances stylisées des théories économiques classiques que de celles fondées sur des approches plus réalistes, empiriques et constructivistes.

La transformation du contexte constitue à nos yeux à la fois une opportunité de leur renouvellement et une chance pour mieux inscrire le travail des chercheurs en management dans les réponses attendues par les entreprises pour affronter ces enjeux modernes.

Les 80 Écoles du Management du réseau FNEGE et les 23 associations de recherche en gestion qui forment son Collège Scientifique ont compris les défis que représente pour elles-mêmes cette nouvelle donne ! Elle les oblige à se transformer en profondeur, ce qui ne va pas sans tensions !

Mais je peux vous affirmer que leurs responsables sont bien persuadés qu’ils ne pourront relever ces défis avec succès que si les responsables de la partie prenante centrale de cette nouvelle économie, l’entreprise, s’investit encore plus fortement dans leurs établissements et leurs associations scientifiques. C’est cet enjeu, qu’au travers de ses actions notre Fondation a placé au premier rang !The Conversation

Intervention de Pierre-Louis Dubois le 25 novembre 2015.

Pierre-Louis Dubois, Professeur émérite marketing , Université de Montpellier

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Paneau solaire en Afrique.
Pixabay

Franck Tannery, Université Lumière Lyon 2

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’impossibilité d’éviter l’incertitude appelle toujours plus de stratégie, requiert toujours plus d’effort chez chacun pour renforcer sa capacité politique.

Puisqu’éviter l’incertitude s’avère illusoire, il reste peut-être l’espoir de limiter ses effets, mais à condition de ne surtout pas l’ignorer, de ne pas rester dans l’ornière du quotidien. Constatant la force de l’impondérable, que de fois se surprend on à se dire : que suis-je allé faire dans cette galère ? Ces doutes, qui s’emparent régulièrement de celui ou celle pris dans la tourmente de l’action, viennent nous rappeler que la plus grande source d’incertitude consiste tout simplement à refuser d’assumer la création du futur.

Les dégâts du refus de créer le futur

Fuir et éviter l’exigence d’une telle création se paie cash en morts humains, en destructions sociales, toujours plus rapidement qu’on ne le souhaiterait.

Ainsi, plutôt que de créer le futur en limitant strictement le recours aux courtes peines d’emprisonnement en raison de leur inutilité, de leur inefficacité établies, on préfère remplir et remplir les prisons quitte à en faire le creuset pour toujours plus de violence sociale… Plutôt que de créer le futur en dosant le degré de riposte, on préfère envahir l’Afghanistan, l’Irak et la Libye quitte à faire le lit de tous les terrorismes et à dépenser dans le cas de l’Afghanistan au moins l’équivalent du PIB annuel chinois… Plutôt que de créer le futur en utilisant le fruit de la rente pétrolière pour les populations locales, on accompagne le Nigeria et le Cameroun dans leur choix de laisser en déshérence les populations des provinces du Nord pour ensuite les retrouver dans les bras de Boko Haram et de Daech…

Tout cela parce que dans l’instant, refusant l’incertitude, on préfère s’appuyer sur des jeux de rhétoriques qui font la part belle à la certitude, à l’optimisation, à la performance, à l’impossibilité du pire, à l’idéologie du changement et de la nouveauté.

Pourtant les voies de l’échec comme les signes avant-coureurs de l’accident sont bien connus, avec la barbarie comme seule issue.

Ces signes sont la montée aux extrêmes tout d’abord. En emprisonnant toujours plus de monde, il restera invariablement des blessures pour les générations futures et leur dégoût de la société. Signes de l’obscurantisme et du fanatisme ensuite. Faire taire les voix dissonantes, éviter la contradiction scientifique, oublier la liberté des modernes, assurera certes un contrôle des esprits et des minutes de cerveau disponible, mais au profit des puissances établies et de leur enfermement dans leurs tours d’ivoire.

Il y a enfin l’opportunisme instantané. Réaction en flux continus aux événements immédiats, présence permanente devant le beau miroir des médias, satisfaction des instincts primaires de tout un chacun… tout cela assure vite, trop vite, le déchaînement et la violence des mouvements de foule et de force, quitte à lyncher les innocents, à broyer les valeurs.

Assumer l’incertitude et créer le futur

Heureusement, cette barbarie n’est pas inéluctable. Il suffit juste d’assumer l’incertitude et de prendre enfin en charge la création du futur. Mon expérience quotidienne de l’Afrique depuis plusieurs mois me conforte dans cette affirmation.

Aujourd’hui l’Europe se plaint des flux migratoires, mais regardons ce qui s’est passé en Côte d’Ivoire en 30 ans. Voici un pays dont la population a été multipliée par 10 et qui accueille plus de 35 % d’immigrés d’autres pays africains. Les flux migratoires sont avant tout à l’intérieur de ce continent africain plus grand en superficie que la Chine, les États-Unis, l’Inde, le Japon et l’Europe réunis et dont la population devrait croître de plus d’un milliard d’ici 20 ans.

Ici, en Europe, peut-être pour mieux défendre les positions de certains groupes économiques, patronat, syndicats et salariés compris, des options techniques nouvelles sont freinées autant que possible. Là en Afrique, le pas est pris pour des sauts et des ruptures afin de s’ouvrir à de nouvelles réalités. Si l’exemple du mobile banking est époustouflant, c’est surtout dans le domaine de l’énergie que le train est en marche avec le recours aux énergies renouvelables pour une production décentralisée. Peut-être suis je trop optimiste puisqu’il s’agit de l’activité de mon entreprise, mais je ne le crois pas.

Ici dans nos pays, des élites politiques, économiques et médiatiques s’accrochent à leur pouvoir et y restent aussi longtemps que certains présidents africains dont on se moquent par ailleurs. Là, en Afrique des mouvements démocratiques étonnants, qui passent parfois par les armes, comme hier nos révolutions, dont les créations institutionnelles font honneur à l’Humanité. Je pense aux pratiques de réconciliation au Rwanda ou au refus du cumul de mandats au Burkina Faso.

Un projet politique et des règles d’action

La barbarie n’est vraiment pas une fatalité, sauf à refuser de s’avouer l’incertitude et son exigence de se porter toujours et encore vers le futur, ne serait-ce que par solidarité intergénérationnelle. Cette création du futur, en tant que régime stratégique particulier, passe par un double effort.

D’une part, elle exige de vraiment assumer et revendiquer un projet politique. Hier la fin de l’esclavage et des colonies a pu être décrétée. Des créations sociales nouvelles sont donc possibles. Encore faut-il le vouloir, le souhaiter et amener le corps social, le peuple à le désirer. Cela passe par les mots, les images, les jeux de langage pour se prendre à imaginer et arrêter de croire en la seule certitude du passé toujours plus faux à force de le réifier.

D’autre part, il s’agit de poser des principes normatifs, des règles d’action qui vont petit à petit nous mener vers le chemin de ce futur désiré et à créer. Hier nous avons bénéficié de l’instauration de la TVA pour financer la reconstruction ou de la sécurité sociale pour soigner les populations abîmées par la guerre. Pourquoi ne pourrions-nous plus déployer des innovations sociales ? Des principes inédits ne doivent pas faire peur, il faut juste les établir pour réduire de nouveau la pauvreté au sein même du continent européen, pour contenir la violence sociale généralisée que nous laissons s’installer à force de ne pas réagir.

C’est ce refus du silence, c’est le rejet de la pensée dominante qui limitait les voies de la stratégie, qui nous ont amenés avec Jean-Philippe Denis, Alain Charles Martinet et Taieb Hafsi à nous lancer dans l’aventure de l’Encyclopédie de la stratégie.The Conversation

Intervention de Franck Tannery le 25 novembre 2015.

Franck Tannery, Chercheur associé du laboratoire CoActis, Université Lumière Lyon 2

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’Imprévu de Sieglinde Klupsch et Nous sommes heureux de Claude Lévêque – FRAC Poitou-Charentes , août 2012.
ID Number THX 1139 / Flickr, CC BY

Frédéric Fréry, ESCP Europe

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Il convient, en préambule, de se poser une question sur cette idée reçue : vivons-nous réellement dans un monde plus incertain que par le passé ? J’ai tendance, quand je lis « le monde dans lequel nous vivons est plus incertain » à traduire : la personne qui écrit cela a vieilli. L’être humain a un bon fond – c’est bien de le rappeler, surtout en ce moment-. Quand il est jeune, il a l’impression de tout comprendre ; puis en vieillissant, il s’aperçoit qu’il ne comprend pas, donc, il en déduit que « c’est devenu incompréhensible »… or je pense que ça l’était. Je ne suis donc pas sûr que le monde soit plus incertain que par le passé, je pense qu’il est consubstantiellement incertain. Et il l’a toujours été.

Un des paradoxes les plus stimulants de la stratégie d’entreprise est très certainement son rapport à l’incertitude. Par nature, la stratégie exige en effet un engagement dans les choix d’allocation de ressources. Sans cet engagement, il n’existe pas de stratégie lisible : une entreprise qui modifierait fréquemment ses choix d’allocation de ressources, son périmètre d’activité ou son modèle économique serait dans la tactique et ne ferait jamais de stratégie.

Faire de la stratégie, c’est choisir, et choisir, c’est renoncer. Or, parallèlement, la stratégie érige en impératif absolu la recherche de la liberté de mouvement. Face à la turbulence, il s’agit d’être adaptable, innovant, disruptif, et surtout de ne pas subir un sort à la Kodak ou à la Nokia en s’enferrant dans les choix passés, en creusant un sillon qui devient peu à peu une tombe.

Dès lors, comment concilier engagement et adaptabilité ?

L’aléatoire, l’imprévu et l’incertain

Il faut pour cela distinguer d’un côté l’aléatoire, celui des dés ou de la roulette, où l’on sait par avance quels sont les futurs possibles, et avec quelle probabilité, et d’autre part l’imprévu, où tout peut arriver, comme l’éruption de l’Eyjafjallajökull, la catastrophe de Fukushima, le succès d’Harry Potter ou celui de Facebook. Or, le monde de la stratégie, ce n’est pas l’aléatoire du casino, c’est l’imprévu et l’incertain. Tous les plans de financement réalisés avant la crise de 2008 ont fini à la poubelle, et les vastes ambitions stratégiques de Volkswagen se sont fracassées sur un petit logiciel. Faire de la stratégie, ce n’est pas gérer des risques, c’est prospérer dans l’imprévu.

On distingue le plus souvent quatre niveaux d’incertitude :

  1. Avec le niveau un, on s’attend à ce que les tendances actuelles se poursuivent. C’est souvent le cas en démographie, où le futur est déjà présent. Paradoxalement, c’est aussi l’hypothèse sous-jacente de la plupart des outils d’analyse stratégique, que ce soit le modèle des 5 forces de la concurrence, les calculs d’actualisation ou la courbe d’expérience, qui postulent qu’en analysant le passé on saura prédire le futur. Comme le souligne malicieusement Karl Weick, face à l’inconnu, mieux vaut une carte fausse que pas de carte du tout.
  2. Avec le niveau deux, on ne sait pas quel va être le futur parmi une série de scénarios possibles. C’est ce qui se passe quand le succès d’une entreprise dépend de l’adoption ou non d’une technologie ou d’une réglementation. On peut alors construire des plans, établir des scénarios et mobiliser la théorie des jeux.
  3. Avec le niveau trois, le nombre de scénarios devient lui-même incertain. Face à ce type de situation, on peut utiliser par exemple l’approche par les options réelles ou celle des balises du futur.
  4. Enfin, avec le niveau quatre, l’incertitude est totale : on postule que les ruptures sont aussi inévitables qu’imprévisibles. Dans une situation de ce type, la tentation est grande de se contenter de parier, mais cela constitue bien entendu une faute morale : autant vous avez le droit de parier avec votre propre argent, autant vous n’avez pas le droit de le faire avec les ressources de l’entreprise dont vous êtes responsable. Un stratège ne saurait être un parieur.

Quatre postures face à l’incertitude

Au total, face à ces quatre niveaux d’incertitude, on voit apparaître quatre postures distinctes :

  1. La première consiste à refuser l’imprévu. Il s’agit de s’engager dans ses choix, en espérant que cela stabilisera l’environnement. C’est la posture de la plateforme pétrolière qui oppose ses millions de tonnes à la tempête. Cependant, même les plateformes pétrolières peuvent sombrer. En 2000, la valorisation boursière de Nokia était ainsi la plus élevée d’Europe, avec 198 milliards d’euros, mais cela ne l’a pas empêché d’être racheté pour 40 fois moins par Microsoft en 2013.
  2. La seconde posture consiste à décrypter l’imprévu. On mobilise alors l’arsenal de la planification stratégique et de la théorie des jeux pour trouver une forme de prévisibilité là où d’autres ne voient que le chaos. Or, comme l’a montré Henry Mintzberg, la planification s’oppose à la liberté de mouvement, ce qui faisait dire à Eisenhower : « la planification, c’est essentiel, les plans, c’est inutile ». De même, la théorie des jeux repose sur un postulat de rationalité des joueurs qui limite son utilité pratique : si elle fonctionne lorsque chacun est capable de calculer méticuleusement son intérêt, elle est moins convaincante quand les concurrents sont guidés par l’instinct, la crainte ou la colère. On peut alors se retrouver avec deux films consacrés à « La guerre des boutons » qui sortent à une semaine d’intervalle, parce qu’aucun des producteurs n’a accepté, par vanité, d’arrêter son projet avant l’autre.
  3. La troisième posture consiste à accepter l’incertitude. Si la stratégie implique une forme de prévisibilité, afin d’allouer des ressources sans être un parieur, alors face à l’imprévu c’est la notion même de stratégie qui n’a pas de sens. On sort alors du mode « stratégie » pour passer en mode « agilité ». Plutôt que d’allouer des ressources, on va chercher à en désallouer en sous-traitant au maximum, afin d’abaisser son seuil de rentabilité. Plutôt que de risquer d’être le seul à se tromper, on va systématiquement imiter les concurrents. Cependant, si ce mode « agilité » permet de survivre pendant un certain temps, il expose l’entreprise à de nouveaux dangers : perte de contrôle par excès d’externalisation, ou création de bulles spéculatives par excès d’imitation. Dans les deux cas, l’agilité ne saurait se substituer à la stratégie.
  4. La quatrième et dernière posture consiste enfin à provoquer l’incertitude jusqu’à en faire la raison d’être de l’entreprise. C’est cette dernière posture qui est à l’origine de la démarche d’innovation stratégique et c’est celle-là même que recherchent des disrupteurs comme les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber). Pour ces entreprises, le succès vient précisément de leur capacité à créer de l’imprévu dans des industries matures, et à faire en sorte que les concurrents établis, enfermés dans leurs certitudes, soient incapables de réagir assez vite à leurs assauts.

On voit ainsi que pour prospérer dans l’imprévu les entreprises suivent des stratégies très différentes, mais dans tous les cas, une des pires erreurs qu’on puisse commettre en stratégie, c’est supposer que le succès passé implique le succès futur. La seule certitude qu’on peut tirer d’une stratégie gagnante, c’est qu’il sera très difficile d’en changer.The Conversation

Intervention de Frédéric Fréry, 25 novembre 2015.

Frédéric Fréry, professeur de stratégie, HDR, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

“Poesia no teclado – No options”
Stella Dauer / Flickr, CC BY-SA

Thierry Burger-Helmchen, Université de Strasbourg

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Imaginez que vous ayez un rendez-vous ce soir avec une personne inconnue. Qu’il soit galant ou professionnel, deux issues sont possibles à ce rendez-vous. Soit il se passe bien, la discussion est intéressante et une collaboration mutuellement enrichissante peut se construire. Soit il se passe mal, vous sombrez dans l’ennui, vous perdez votre temps, pire des ressources et de l’argent.

Pour éviter cela, vous auriez pu faire un premier investissement mineur, sous la forme d’une conversation téléphonique pour savoir s’il y a lieu de se rencontrer plus longuement.

Derrière cette histoire se trouve la notion d’option. Vous êtes sans aucun doute familier avec la notion d’option que l’on trouve sur les marchés financiers. Une option ouvre le droit de recourir à une certaine action dans le futur, un droit pas une obligation. Cette notion s’applique également dans vos choix managériaux. Nous parlons alors d’options réelles. Un décideur dispose d’options réelles lorsqu’il a la possibilité de modifier ses investissements, d’adapter ses projets en fonction des circonstances, à condition d’avoir consenti à un petit investissement initial. Pour cela, la stratégie doit se décider chemin faisant, et les choix opérationnels doivent être construits en respectant certains principes.

Vous donner des choix

Dans ce cas, cet outil de gestion vous permet de limiter vos pertes et de profiter pleinement des bénéfices. Comment ? La formulation en termes d’options réelles met l’accent sur cette valeur fondamentale au cœur de la stratégie qu’est la flexibilité et qui permet l’anticipation, l’adaptation et la créativité. Elle présente l’intérêt d’orienter l’action stratégique dans une certaine direction tout en respectant le caractère incrémental de la prise de décision.

Rester flexible c’est ne pas investir lourdement dans des ressources qui peuvent s’avérer inutilisées, sans valeur, si le futur n’est pas celui que vous attendiez. C’est se garder la possibilité de revenir en arrière.
3 types d’options managériales fondamentales s’offrent à vous, l’option d’attendre, l’option de croissance et l’option d’abandonner. Elles ont toutes en commun l’idée d’avancer par étape, et de prendre de manière incrémentale des décisions sur lesquelles il serait beaucoup plus coûteux de revenir.

Manifestation anti Gaz de Schiste dans l’État de New York.
Bosc d’Anjou/Flickr, CC BY

Prenez l’exemple des gaz de schiste, avec un prix relativement modeste de l’énergie, il ne serait pas raisonnable d’engager des fouilles profondes, ou de dilapider les réserves que nous détenons tant qu’il est facile d’obtenir d’autres formes d’énergie. Il s’agit là de l’option d’attendre. Wait and see.

Les options de croissance correspondent à la situation où vous engagez un premier investissement pour placer un pion et observer les développements du marché. Act and see. Attendre le moment opportun pour investir plus massivement, dans un outil de production plus grand, dans davantage de personnel, etc.

Gardez à l’esprit que souvent ce n’est pas l’entreprise qui investit en premier qui s’en sort le mieux. C’est rarement celle qui défriche un marché qui l’emporte, mais plutôt celle qui saura attendre que le design dominant soit sur le point d’émerger et qui va alors investir massivement afin de croître à ce moment précis et transformer un marché de niche en marché de masse.

Publicité Leica 1955.
Don O’Brien/Flickr, CC BY

Ainsi l’appareil photo 35mm a été inventé par l’entreprise allemande Leica. Pourtant c’est Canon qui a obtenu la plus grande part de marché en investissant fortement après que Leica ait commencé à faire connaître le produit. P&G n’a pas inventé les couches-culottes jetables, mais il est très rapidement rentré sur le marché pour en détenir aujourd’hui la plus grande part.

Enfin, la troisième catégorie d’option est l’option d’abandonner. Rien ne vous oblige à rester sur un marché qui n’est pas profitable en attendant ou en espérant qu’il le devienne. See and act. Prenez l’exemple de Burger King qui a quitté le marché français de la restauration rapide pendant plusieurs années, en attendant qu’il redevienne rentable pour y investir à nouveau.

Burger King en France.
Audrey Xavier Brulu/Flickr, CC BY-SA

Attendre, réduire, adapter l’investissement sont des décisions opérationnelles cruciales dans l’exécution de votre stratégie. Le déploiement d’une stratégie chemin faisant, lorsque vous obtenez de nouvelles informations, réduit de beaucoup les erreurs de jugement et les mauvais investissements. Mais serez-vous en mesure de réagir rapidement et de manière appropriée lorsque vous aurez acquis cette nouvelle information ?

Imposer le rythme

Pour cela vous ne devez pas utiliser uniquement des outils normatifs, comme la VAN (la valeur actuelle nette) mais un outil comportementaliste comme les options réelles, où l’avenir est plutôt imaginé que subi, un processus qui fait cohabiter l’opérationnel immédiat et le stratégique de long terme.

L’incertitude est rythmée par les évènements lorsque ce sont les innovations, les décisions prises par d’autres dans votre industrie qui s’imposent à vous, et vous déstabilisent, vous forcent à réagir.

Pourquoi se laisser imposer un rythme, alors que vous pouvez décider de créer votre propre rythme, comme un métronome ? À nouveau le raisonnement optionnel, par nature incrémentale, permet de créer les circonstances pour modifier vos produits, vos services, votre organisation. À intervalles réguliers vous remplacez un élément de votre organisation par une nouveauté. C’est une manière de faire des tests, c’est une manière de rendre l’organisation plus flexible. C’est aussi une manière de dérouter les concurrents.

Dans cette optique, que faire des outils de gestion, en particulier de ceux basés sur la mesure de la performance ?

En cas d’incertitude, il faut mettre légèrement en retrait les notions de coût et de profit, et les remplacer par des mesures comme la vitesse de mise sur le marché, le taux de pénétration, la durée de vie d’une gamme de produits et bien sûr la valeur de vos options. Si votre tableau de bord ne comprend que des mesures qui s’expriment en euros (gains ou bénéfices) et aucune mesure de durée, alors il lui manque quelque chose de crucial et vous ne serez pas en mesure d’appliquer un management à base d’options réelles.The Conversation

Intervention du 25 novembre.

Thierry Burger-Helmchen, Doyen Faculté des sciences économiques et de gestion, Université de Strasbourg

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Carla Hackett sur ABC24.
Tim Lucas/Flickr, CC BY

Julien Pillot, INSEEC School of Business & Economics

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

C’est désormais une certitude : les médias sont indéniablement passés à l’heure de la gestion de l’incertitude stratégique. Mais on ne peut saisir toute la portée de cette affirmation sans revenir quelques années en arrière, à une époque où les médias traditionnels régnaient sur l’audimat. Prenons l’exemple de la télévision.

La fin programmée des grandes chaînes

Les chaînes commerciales telles que TF1 ou M6 présentaient un business model simple qui consistait sommairement à conquérir une audience aussi large que possible pour inciter les annonceurs à investir dans des écrans publicitaires. C’est ce que les économistes nomment « marchés bifaces ». Et le long de la filière, chacun était à sa place : les producteurs produisaient, les éditeurs éditaient, et les distributeurs distribuaient. Cet environnement stratégique simple et maîtrisé offrait un grand confort aux médias. L’incertitude s’effaçait derrière des conventions qui portaient autant sur les chiffres d’audience que sur le prix des espaces publicitaires ou d’achat des contenus. Bref, hier encore, les médias jouissaient de la quiétude stratégique que les économistes prêtent volontiers aux oligopoles.

Television.
USB/Flickr, CC BY-SA

Or ce temps béni est révolu. Définitivement. Car qu’observons-nous aujourd’hui ? Des éditeurs TV qui, à l’instar de TF1 avec Newen, lorgnent la production après avoir investi le segment de la distribution avec son portail Internet Wat. D’autres éditeurs TV comme Canal+ et M6 se lancent dans la création de réseaux multichaînes sur Internet avec respectivement Studio Bagel et Golden Moustache. Ou encore, l’émergence ex nihilo d’opérateurs qui, à l’image de Molotov.tv, ambitionnent de révolutionner la distribution des contenus audiovisuels en les agrégeant sur une plateforme d’accès unique.

Le numérique a tout fait sauter

Alors, me demanderez-vous, qu’est-ce qui pousse ainsi les médias à l’action ? En fait, leur univers de certitudes s’est brutalement effrité en même temps que tombaient, un à un, tous les points de repère. L’émergence de nouveaux supports et écrans a favorisé la fragmentation des audiences et la dispersion des recettes publicitaires. La dématérialisation a facilité le piratage, mais a surtout ouvert la voie à la consommation délinéarisée de contenus audiovisuels. Internet a permis l’émergence de formats courts et de nouveaux modes de consommation tels que le binge viewing. Internet, toujours lui, a permis à tout un chacun – entreprises comme individus – de devenir son propre média. En un mot : le numérique a fait sauter les barrières à l’entrée et a plongé les médias traditionnels dans une bataille féroce pour s’adjuger l’attention de l’audience. Une bataille dans laquelle TF1 est certes toujours en concurrence avec Canal+ et M6, mais aussi avec YouTube, Netflix, OCS, et j’en passe.

Fringe, 9 de septiembre.
Juan Pablo Olmo, CC BY

C’est précisément ce qui pousse les médias à l’action. Ils ont compris que l’ancien monde s’écroule sous leurs yeux, que les modalités de création de valeur ont changé et que l’immobilisme n’est pas une option. Le problème, c’est que dans cette période de mutation accélérée, l’incertitude est à son paroxysme : difficile d’imiter et de benchmarker dans un univers instable. De fait, les médias ont basculé d’un champ de bataille parfaitement cartographié, où les opportunités comme les menaces sont parfaitement identifiées, à l’aridité du désert de l’incertitude stratégique radicale. Et chacun sait ce qu’il advient lorsque l’on s’égare trop longtemps dans le désert : on commence à voir des mirages. Et à y croire très fort ! Mentionnons-en simplement deux.

Deux mirages stratégiques

Le premier mirage stratégique – qui est tout juste en train de se dissiper – est celui de la gratuité. Internet devait être un eldorado où la gratuité serait reine et les contenus, généreusement financés par la publicité. Et tous ont plongé tête baissée ! Mais ce faisant, ils commettaient 2 erreurs stratégiques majeures :

  • ils oubliaient que les budgets de communication des annonceurs n’étaient pas aussi extensibles que le nombre d’espaces publicitaires démultipliés par le web, ce qui s’est traduit par une guerre des prix généralisée pour les pourvoir ;
  • ils contribuaient à rendre le consommateur myope aux coûts de production des contenus. Or, l’internaute et le lecteur papier ont d’abord été les mêmes personnes, idem pour le vidéonaute et le téléspectateur. En accoutumant les uns à la gratuité, ils ont collectivement œuvré à altérer la disposition à payer de l’ensemble.
Le big data vu en 2012.
BBVAtech/Flickr, CC BY

Le deuxième mirage stratégique concerne l’utilisation des données. Que n’a-t-on entendu que le big data serait la réponse à la gestion de l’incertitude dans les médias ! Sans doute la data, si elle est utilisée judicieusement, permettra-t-elle de réaliser des prouesses en matière de recommandation, de révélation des préférences des consommateurs, voire même d’automatisation de certaines tâches éditoriales.

Mais jusqu’ici, à qui a réellement profité le virage de la Data dans les médias ? Prenons la publicité. En la matière, les médias vendaient encore il y a peu un contexte et, avec lui, une certaine idée des caractéristiques de l’audience. Avec la Data, ils sont désormais tenus d’assurer une performance. Résultat des courses : là où le big data portait la promesse d’une revalorisation des espaces pub, il en a souvent accéléré le déclin en révélant des informations dont les annonceurs se sont servis pour mettre les médias en situation de guerre des prix.

L’indispensable créativité stratégique

Ces deux mirages montrent bien à quel point il est difficile d’appliquer des « recettes de cuisine » à des problèmes que les approches classiques des sciences de gestion peinent à appréhender efficacement. Pourtant, même dans les déserts les plus arides, des oasis fécondes attendent les décideurs les plus audacieux. Ils ne doivent plus perdre de temps à chercher des one best way et des best practices qui n’existent plus. Face à l’incertitude, les médias doivent faire évoluer leurs modèles par petites touches impressionnistes et faire preuve de créativité stratégique !

Faire preuve de créativité stratégique c’est, par exemple, France 4 qui s’essaye à l’écriture collaborative avec la série Anarchy dont le scénario est l’émanation directe de l’imagination des internautes. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi BFM TV et i-Télé qui dépassent leur condition de concurrents pour mettre en place une offre publicitaire commune, montrant ainsi que la coopétition est possible dans les médias. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi miser sur l’international à l’image de grands producteurs francophones qui étaient présents en octobre 2015 au salon Direct to Series à Los Angeles pour y promouvoir leurs nouvelles créations. Faire preuve de créativité stratégique, c’est enfin VodKaster qui se présente comme l’Uber du marché de la VOD en se positionnant en intermédiaire entre des offreurs et des demandeurs de DVD.

Autant d’initiatives qui démontrent la capacité de rebond des médias. Quitte pour cela à bouleverser l’approche de leur métier, de leurs organisations et de leurs business models. Car, dans ce désert d’incertitude où les GPS et les cartographies complètes n’existent plus, rien n’interdit aux médias de se munir d’une boussole, de choisir un cap stratégique et, surtout, de s’y tenir !The Conversation

Julien Pillot le 25 novembre 2015.

Julien Pillot, Enseignant-Chercheur en Economie et Stratégie (Inseec U.) / Pr. et Chercheur associé (U. Paris Saclay), INSEEC School of Business & Economics

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Toutes les entreprises recherchent aujourd’hui des profils capables de travailler en équipe.
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Anne-Marie Guerin, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université; Antonin Ricard, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université et Valérie Mathieu, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

« Proposer à tous les étudiants une plus grande ouverture sur l’entrepreneuriat », c’est l’un des vœux adressés par la ministre Frédérique Vidal à la communauté de l’enseignement supérieur en janvier 2019. S’agirait-il de stimuler encore plus la création d’activité et de repérer systématiquement les potentiels Bill Gates ?

La floraison de start-up est certes cruciale pour l’économie française. Mais il s’avère que l’ensemble du monde professionnel est désormais en quête de compétences qui, jusqu’à présent, étaient spécifiques à l’entrepreneuriat. Le développement du numérique au sein des entreprises a donné naissance à de nouveaux modèles d’affaires qui se généralisent, des digital natives aux entreprises traditionnelles – sommées de se réinventer pour rester compétitives.

Développer l’agilité

Si de nombreuses entreprises ont en premier lieu adopté de nouveaux outils afin de digitaliser leurs offres, il est très rapidement apparu que cette transformation devait être plus globale et concerner également les processus internes, les modes d’organisation, le management ou même la culture de l’entreprise. Avec le passage des activités au numérique, les interactions entre les salariés se multiplient, rendant l’environnement complexe et difficilement prévisible.

La vague récente d’innovations issues du déploiement de l’intelligence artificielle amplifie ce phénomène, comme l’a souligné Jack Ma à Davos, en 2018. Dans ce nouveau contexte, que certains résument par l’acronyme « VUCA » (de l’anglais volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), les entreprises doivent renforcer les capacités d’adaptation de leurs salariés.

Pour gagner en réactivité, les entreprises doivent développer de nouvelles infrastructures et renforcer les compétences suivantes de leurs collaborateurs :

  • l’aptitude à gérer l’incertitude et le changement. Plus précisément, les collaborateurs doivent faire preuve de flexibilité, mais aussi de résilience afin de maîtriser cette incertitude, s’adapter au changement et l’accompagner tout en étant capables de garder un cap.
  • l’empathie et la curiosité afin notamment de proposer une expérience qui crée de la valeur pour le client, et donc de la satisfaction.
  • la capacité à travailler en équipe et à maintenir du lien. La digitalisation engendre de nouveaux modes de travail tels que le télétravail et de nouvelles formes d’organisation horizontales dans lesquelles les collaborateurs ont plus d’autonomie et de responsabilités.

Ces compétences sont justement celles qui correspondent aux savoir-faire développés lors de la création d’une entreprise.

Ouvrir le champ des possibles

Que les étudiants aient envie ou non de lancer leur propre activité, il est important de leur permettre à tous de se confronter à une situation entrepreneuriale. Les initiatives pour favoriser cet état d’esprit se sont certes multipliées ces dernières années, des « start-up week-end », ponctuels, jusqu’aux formations au long cours ou aux parcours d’accompagnement comme ceux proposés par les pôles « PEPITE ».

Ces initiatives n’attirent toutefois que les entrepreneurs dans l’âme. C’est pourquoi nous avons décidé de tester à l’IAE d’Aix Marseille le principe de la sensibilisation à l’entrepreneuriat pour tous, avec la création d’un week-end d’innovation, le WEI3. Cet évènement, d’une durée de deux jours et demi, était obligatoire pour tous les étudiants de première année de master.

Un questionnaire d’évocation diffusé auprès des étudiants a permis de collecter ce qu’ils en avaient retenu. L’analyse informatique de cooccurrence des évocations met en exergue trois éléments centraux : l’enrichissement intellectuel, l’intensité de l’expérience, et la cohésion. Le corollaire à ce résultat est que l’évènement est pertinent selon l’ensemble de la population étudiée, mêlant futurs entrepreneurs, et étudiants non destinés à l’entrepreneuriat.

Une seconde évaluation, sous forme de verbatims, a été conduite trois semaines après l’évènement. Une analyse lexicale a également été menée sur l’ensemble du corpus. Trois éléments principaux émergent de cette analyse :

  • la dimension collaborative (équipe, coachs…) est prégnante et prépondérante
  • les étudiants ont le sentiment d’avoir amorcé des compétences
  • plusieurs étudiants parviennent à formaliser la dimension de pivot attachée à un tel type de projet notamment à travers l’acception d’une remise en cause de leur idée initiale.

Enfin, certains étudiants ont avoué ressentir une forme d’aversion, ou d’appréhension en amont de l’évènement, puis, à l’issue de l’évènement, ont reconnu que l’évènement leur avait fait reconsidérer l’aventure entrepreneuriale alors qu’ils n’avaient pas initialement une réelle appétence pour la création d’entreprise. N’est-ce pas là une forme de sérendipité nécessaire à l’innovation ?

Renforcer son CV

Cette généralisation d’une sensibilisation à l’entrepreneuriat répondrait donc bel et bien aux enjeux du contexte contemporain. Faire vivre à l’étudiant l’expérience d’une création d’entreprise est un moyen privilégié pour développer les compétences nécessaires pour faire face à l’environnement « VUCA ».

Plongé dans une expérience nouvelle, l’étudiant est confronté à l’incertitude. Pour avancer, en autonomie, dans le processus de création d’entreprise, l’étudiant devra également être proactif vis-à-vis de savoirs qui ne lui seront pas apportés de façon traditionnelle. Il devra alors être curieux et à l’écoute, engagé d’une certaine façon dans une démarche d’autoformation qu’il aura d’ailleurs à mener tout au long de sa vie professionnelle.

En étant confronté aux problématiques d’une entreprise naissante, l’étudiant perçoit intrinsèquement la nécessité de se focaliser sur le marché. Une telle mise en situation doit également s’appuyer sur une ingénierie pédagogique qui vise à reconstruire un écosystème entrepreneurial (coachs, mentors, et experts professionnels).

Un environnement complexe est alors créé, au sein duquel l’étudiant doit trouver sa place, se faire entendre et évoluer en tissant des liens entre les différents acteurs. L’étudiant collabore avec les autres étudiants et apprend aussi d’eux. Il découvre comment travailler avec des profils variés, et à co-construire avec les différents acteurs. Ces compétences sont aujourd’hui nécessaires pour préparer les étudiants aux évolutions futures de l’entreprise.The Conversation

Anne-Marie Guerin, MCF- Directrice MSc 1° année, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université; Antonin Ricard, Maître de Conférences, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université et Valérie Mathieu, Enseignant-chercheur, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Danielle Scott/Flickr, CC BY-SA

Philippe Baumard, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La situation est grave, difficile, et je pense que le thème de la conférence est d’autant plus critique en ce moment, et ne l’a jamais autant été. Cela va être l’argument que je vais tenter de développer.

Je vais essayer de parler de la bonne incertitude, celle qui crée le dynamisme des marchés, celle qui crée l’innovation, celle qui crée la curiosité, celle qui crée aussi une société qui fonctionne.

Une société qui fonctionne possède une dose d’incertitude naturelle. Un psychiatre japonais qui s’appelle Takeo Doi disait : « l’enfer, ce n’est pas forcément l’autre, l’enfer, c’est quand je connais absolument l’autre ». Une société mise au pas, une société où on a intégralement détruit l’incertain, où on a manipulé l’incertain, est une société qui ne peut pas survivre : de la même façon qu’une relation à deux, où connaître absolument l’autre devient infernal.

La question que je vais poser aujourd’hui est celle-là : d’où vient le fait que l’on a des populations qui haïssent profondément la société, ou les sociétés, que l’on a construite depuis 20 ans ? Et c’est là, la responsabilité du stratège. La responsabilité du stratège, ce n’est pas la « réduction » de l’incertitude. La responsabilité du stratège, c’est de protéger ces formes d’incertitudes. Il faut protéger, en tant que stratège, la capacité à faire des choix. Le thème de la conférence est bien : incertitude, décision, économie.

Si on n’a plus la capacité à faire ces choix, on a une économie qui n’est plus capable de créer et on a une société qui est malade. Car on a une société qui subit l’incertain au quotidien et dès que vous subissez l’incertain au quotidien, vous êtes vulnérable, car on peut utiliser cette soumission à cet incertain pour faire de la terreur.

La relation est simple, on a trois formes d’incertitude :

  • une incertitude manufacturée.
  • une incertitude fabriquée, qui n’est pas vraiment de la vraie incertitude. C’est l’incertitude des modèles économiques de la Silicon Valley. Vous pensez que c’est incertain mais ce n’est pas incertain. Votre vie sur Facebook est déjà régulée. Simplement, ils se retiennent, car ils pensent que cela ne va pas être bien accepté par le public. Amazon a de très bons modèles prédictifs. Ils savent très bien ce que vous allez acheter demain matin. Maintenant, c’est très difficile de venir vous dire : je sais ce que vous allez acheter, n’achetez pas cela, c’est une bêtise, achetez plutôt cela.
  • l’incertitude qui est le ciment de l’innovation, de la création et de la vie en société.

Je vais défendre ces trois aspects et j’aimerais dire en préambule qu’il y a peu de réalité objective, car l’Homme déteste l’incertitude et est profondément manipulateur.

Changer la vision de la stratégie

Il faut se battre contre cette vision de la stratégie comme fabrique d’un monde meilleur, ou une stratégie qui soumet parce que l’on a réussi à être plus malin que les marchés. À force d’être plus malin que les marchés, on est en crise depuis 2008. À force d’être plus malin que les énergies fossiles, on est dans une situation qui n’aura pas de solution d’ici 20 ou 30 ans. À force d’être plus malin que la géographie, la politique et les religions et de vouloir construire des pipelines qui traversent la Syrie, on est dans une situation militaire et stratégique insolvable. Il faut arrêter d’être plus malin que la vie ; la vie produit une incertitude qui est très bénéfique à la société. Essayons de la protéger.

« Le vide stratégique », CNRS 2012.

Un vide stratégique est une situation où les modèles économiques, sociétaux, « stratégiques » cessent de fournir des réponses pertinentes à une crise impliquant la pérennité d’une société, d’un système politique, économique ou militaire. Il est, en miroir, une fenêtre d’opportunité pour ceux qui exploitent l’absence de direction, le désarroi des croyances, la vulnérabilité d’un tissu social ou économique en proie à des croyances superstitieuses, ou des peuples dépités par la répétition du vide.

J’ai déjà longuement discuté, dans l’essai du même nom, du terrible mécanisme qui a amené notre monde globalisé à de telles situations de vide : la perte de vue que le concept de stratégie signifie « l’art de gouverner », et non pas, celui de prévaloir ou de générer des avantages concurrentiels, des asymétries, sans questionner cette finalité oubliée de l’acte de stratégie. La célébration et la fascination pour des modèles économiques profondément destructeurs des équilibres humains fondamentaux a accompagné la création d’un tel vide stratégique.

Des modèles cyniques

Des modèles qui instrumentent et pervertissent les mécanismes fondateurs des sociétés humaines ne sont pas des « grandes stratégies ». Ils sont des modèles tactiques, des systèmes parasitiques qui défont la très longue et très difficile construction d’une société humaine. Il faut sans doute que nous arrêtions de les célébrer, si nous souhaitons, un jour, avoir l’espoir du rétablissement d’un régime stratégique pérenne.

Ce sont les modèles cyniques qui enferment les agriculteurs dans une économie de rente de propriété intellectuelle, contraignant la nature à sa scarification sur le bien-fondé d’une asymétrie pérenne. Ce sont les modèles économiques de l’économie numérique qui font de ces entreprises des passagers clandestins des sociétés qu’elles ont pris pour hôtes, sans jamais vouloir assumer la responsabilité sociale et sociétale attachée à leur présence. C’est la crise des « subprimes » de 2008, où la performance tactique de l’instrument financier a pris le pas, à l’échelle globale, sur la considération simplement humaine des situations d’endettement qu’elles généraient.

J’ai utilisé en 2012 le terme de « désincarnation » du fait stratégique, et, aujourd’hui, nous en souffrons dans nos chairs. La distance que nous avons cultivée, pour séparer le « stratège » de la société et des hommes, nous a mis hors-jeu du paradigme stratégique que nous avons installé. Certes, jamais l’incertitude n’a été aussi bien maîtrisée du point de vue systémique : nos algorithmes prédictifs, moteurs de cette économie tactique, savent ce que nous souhaitons consommer, nos aspirations passagères aussi bien que profondes. Et pourtant, jamais notre avenir n’a été aussi incertain.

Nous avons beaucoup perdu pour nous défaire des emprises idéologiques, qui substituaient à la stratégie la soumission à une construction de croyances. Comment avons-nous pu oublier ce que nous a coûté collectivement l’abolition de cette étreinte mortelle, pour nous laisser embrasser par un vide bien plus puissant que tous les systèmes doctrinaires ? Au lieu de répondre à la seule question qui puisse nous sortir d’une telle impasse, et qui est : « où souhaitons-nous aller collectivement ? », nous avons déployé tous les artifices possibles, toute forme de manipulation cognitive, d’aveuglements distribués sur smartphone, pour ne plus jamais avoir à répondre à une telle question.

L’incertitude, facteur de liberté

L’incertitude est vitale à toute organisation humaine, car elle est un facteur essentiel de liberté. Un système économique qui organise l’incertitude est un cartel, et sa suite logique est la suppression des libertés individuelles, et sa seconde suite logique est l’émergence d’une société superstitieuse et vulnérable. Il faut réinjecter au plus vite, dans nos sociétés, ces formes essentielles d’incertitude, qui font que j’ai envie de parler à l’autre, qui font que je dois donner du sens à chacune de mes interactions, qui font exister une société pérenne qui connaît les aléas, parce qu’on ne les lui cache pas. Le vide stratégique n’est pas une situation d’incertitude : c’est une situation où l’on se refuse de questionner, où les modèles économiques, de société, assèchent les relations humaines à des mécanismes automatiques et intermédiés.

Ed Vuibert.

J’aimerais avant de conclure vous encourager à lire L’encyclopédie de la stratégie, qui est un excellent ouvrage écrit par 140 et quelques de nos collègues. Je remercie les 4 coordinateurs de cet ouvrage, c’est une très belle expérience.

Le vide stratégique auquel nous faisons collectivement face ne repose pas sur rien. L’incertitude manufacturée et manipulée qu’il produit peut être refusée. Elle se refuse par le vote, par le raisonnement à long terme que l’on attache à chacun de nos actes quotidiens, par l’absorption du fait stratégique dans nos choix, de décideurs, d’amis, de membres d’une famille ou d’une société. Exprimer un désaccord et réclamer son autodétermination à choisir la forme d’incertitude avec laquelle nous souhaitons composer nos vies, notre avenir économique, notre défense future, est la première décision de toute pensée stratégique.The Conversation

Intervention de Philippe Baumard le 25 novembre 2015.

Philippe Baumard, Professeur en Sciences de Gestion, professeur des universités, Agrégé des Facultés, professeur de stratégie au Cnam de Paris, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.