L’absentéisme, les accidents du travail ou les défauts de qualité sont autant de coûts difficiles à prendre en compte pour les dirigeants des PME.
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Christophe Combaudon, Université Clermont Auvergne

Face aux impacts économiques de la crise sanitaire, les petites et moyennes entreprises (PME) semblent particulièrement exposées. Une enquête d’avril 2020 de la Confédération des petites et moyennes entreprises, révèle que 55 % des dirigeants de ce type de structure redoutent la faillite.

Dans le cadre de nos différentes recherches-interventions actuelles au sein de PME en difficultés, nous observons un même phénomène : la réduction drastique des coûts tous azimuts pour essayer d’améliorer la survie de l’entreprise.

Certaines entreprises de taille intermédiaire et certains grands groupes usent des mêmes pratiques (réduction des coûts) mais leur dimension et la mobilisation de leurs ressources plus conséquentes leur permettent d’éviter le pire.

En adoptant ce réflexe, les gérants de PME risquent d’entraîner leur entreprise dans un cycle négatif infernal. Nous allons tenter d’expliquer ce phénomène.

Les coûts cachés, danger pour l’entreprise

Les modèles usuels dominants de décisions économiques au sein des PME observées prennent en compte dans la plupart des cas des informations et des indicateurs que les modèles comptables budgétaires et financiers traditionnels ont construits au fil du temps.

Ces modèles simplistes ne détectent pas ou cachent des signaux pertinents indispensables pour prendre des décisions de meilleure qualité, c’est-à-dire durablement efficaces et efficientes permettant à l’entreprise d’améliorer sa survie à court terme et son développement à moyen et long terme.

Si l’on prend la route comme analogie à l’itinéraire de la PME, on perçoit les dangers parfois mortels (disparition d’entreprise, destruction d’emplois fermes) que font courir certains des outils tels que les tableaux de bord comptables, budgétaires et financiers constitués des seuls coûts et performances visibles.

Ces derniers masquent les dangers sur « la route de la performance durable » que font courir les coûts cachés non calculés et non surveillés tels que des surcroîts d’absentéisme, d’accidents du travail, de maladies professionnelles, de rotation du personnel, de défaut de qualité et de productivité directe.

Ces outils de pilotage imprudent constituent des déformations importantes de ce qui se passe réellement dans l’organisation et entraînent des décisions destructrices de valeur pour l’entreprise. Le dirigeant de la PME est ainsi condamné à conduire en état d’insuffisance de visibilité. Il en résulte de nombreuses erreurs de conduite et des accidents plus ou moins graves sur le parcours de la performance durable.

Lorsqu’une PME se trouve en difficulté financière grave ou chronique, les « experts », les consultants, les conseillers, les contrôleurs se penchent au chevet de la PME souffrante. Les prescriptions sont classiques et datent de plusieurs siècles : couper les ressources visibles c’est-à-dire les flux financiers. À l’imprudence d’une gestion accidentée succède la mutilation de certaines parties de la PME entraînant la restriction du précieux afflux sanguin : le financement.

Un réflexe : couper les coûts visibles

Nous avons observé au cours de nos travaux ce que ces remèdes provoquent au sein de la PME. On réduit les charges, les dépenses, désormais déclarées inutiles, et l’on choisit ainsi le scénario de l’amputation de l’entreprise.

La conséquence est bien connue : la productivité diminue du fait des freinages plus ou moins conscients, plus ou moins organisés, ainsi que la qualité des produits, les délais de livraison et de réponse aux attentes des clients ou des usagers s’allongent.

Les clients risquent de se détourner de l’entreprise en s’orientant vers la concurrence. Alors le découragement s’installe. Les personnels les plus dynamiques et compétents regardent les offres d’emploi. Les moins compétents ou moins combatifs se replient sur eux-mêmes.

Une nouvelle vague de baisse de productivité, de reconnaissance, d’absentéisme, de climat social délétère, de stress enclenche une nouvelle spirale régressive de dégradation des performances économiques.




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Bref, en comprimant trop tard et trop brutalement les coûts visibles, seuls reconnus par les plans comptables normés, les procédures budgétaires et des modèles d’analyse financière, les agents de la soi-disant rationalisation des charges et des coûts de revient ont provoqué une énorme dilatation des coûts cachés.

En effet, ces coûts de dysfonctionnements ignorés par le système d’information et de pilotage économique de l’entreprise ne sont ni mesurés, ni surveillés, ni analysés, ni interprétés.

C’est par ces fuites et lacunes du système de contrôle de gestion des ressources de l’entreprise que s’échappe une large partie de la valeur ajoutée.

Rappelons le niveau élevé de ces coûts cachés : entre 20 000 euros à 70 000 euros par personne et par an sur un vaste échantillon de près de 2 000 entreprises diagnostiquées par l’Institut de socio-économique des entreprises et des organisations (Iséor).

C’est également ce niveau de montants de coûts cachés que nous retrouvons dans notre champ de recherche, c’est-à-dire les PME en difficultés. Cette précieuse substance économique manque à l’irrigation sanguine de l’entreprise qui risque ou finit par disparaître.

D’autres modèles de décision sont possibles

Pourtant, d’autres schémas sont envisageables et ont été expérimentés dans le cadre de nos recherches-interventions sur des PME en difficultés.

Le dirigeant de la PME doit surveiller simultanément ses coûts-performance visibles avec sa comptabilité, son suivi budgétaire et ses tableaux de bord financiers ainsi que ses coûts-performances cachés.

Ce type de management permet de convertir les ressources cachées sous forme de coûts cachés (non maîtrisés, non surveillés) en coûts visibles d’investissement incorporel.

Par exemple, on peut imaginer que coûts tels que des heures perdues liées à l’absentéisme, des heures et de la surconsommation de matières premières liées à des défauts de qualité de produits, des réunions inutiles, des pertes de clients liées à un manque de vigilance, des non-créations de chiffres d’affaires rentables par manque de nouveaux produits ou services, etc. soient en partie recyclés pour former le personnel à la qualité, afin d’accélérer la création de nouveaux produits attendus par le marché.

Cela permettra de redresser le niveau de chiffre d’affaires et par conséquent de la valeur ajoutée.

Le résultat de ce scénario stratégique est que la structure du coût intégral (coût visible + coût caché) des activités et des produits se transforme. Les coûts cachés diminuent, ce qui permet d’autofinancer l’investissement incorporel profitable (développement des compétences, nouveaux produits qui permettent d’augmenter de manière significative la valeur ajoutée crée par la PME et assurer son redressement financier).

En conclusion, nos travaux de recherche sur des PME en difficultés nous montrent qu’il faut se méfier de l’effet pervers de la lutte contre certains coûts qui dilatent le coût réel par une extension des coûts cachés.

Beaucoup de mesures classiques prises au titre du redressement de la PME ont cet effet. Un autre scénario semble plus rationnel : on laisse augmenter les coûts visibles, à condition que cet accroissement s’accompagne d’une récupération de coûts cachés, jusqu’à ce que la nouvelle structure des coûts, mieux connue, favorise l’amélioration de l’efficacité, de la productivité et de l’autofinancement, facteurs de survie de la PME.

Vouloir obtenir une baisse brutale de certains coûts provoque souvent l’effet inverse de celui recherché.The Conversation

Christophe Combaudon, Associate professor, Université Clermont Auvergne

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Oeuvre de Fernand Léger (Le Transport des forces) sur les murs du Palais de la Découverte à Paris
Jean-Pierre Dalbéra/Flickr, CC BY

François Raulin, École de Management de Normandie – UGEI et Fabien Nadou, École de Management de Normandie – UGEI

Depuis quelques années, on constate un retour en France de plusieurs industries qui s’étaient délocalisées dans des pays où le coût de la main-d’œuvre est (beaucoup) plus faible. Même si cette tendance reste timide (d’ailleurs très peu de chiffres sont disponibles sur le sujet), plusieurs entreprises de renom ont fait le choix de relocaliser en totalité ou en partie leurs sites de production en France. C’est le cas par exemple du fabricant de skis Rossignol depuis 2010 ou plus récemment du fabricant de thés et infusions Kusmi Tea.

Pourquoi certaines industries décident de relocaliser leurs activités en France ? Quels sont les facteurs favorables et qui conduisent à cette tendance ? Voici quelques clés de compréhension.

La colère des ouvrières de Lejaby face à la délocalisation de leur usine en Tunisie (L’Obs/Youtube).

L’industrie française face à la concurrence étrangère

Alors qu’au milieu des années 1980, le poids du secteur industriel représentait encore 20 % du PIB français, celui-ci ne représente désormais plus que 12 % aujourd’hui. Ce « décrochage industriel » (pour reprendre le titre du livre d’Elie Cohen et de Pierre-André Buigues sorti en 2014) semblerait être un mouvement inéluctable, voire irréversible si l’État ne décidait pas de rendre le pays beaucoup plus compétitif. En effet, après les deux chocs pétroliers des années 1973 et 1979, la baisse du PIB français a coïncidé avec sa désindustrialisation, touchée de plein fouet par la hausse des frais de production (due à l’augmentation sensible du prix du pétrole). Parallèlement, l’économie française s’est sensiblement tertiarisée par une part de plus en plus importante des services marchands, une création massive d’emplois publics ou encore l’émergence d’une économie numérique (en lien avec l’avènement d’Internet).

Par ailleurs, l’émergence de pays en voie de développement a précipité le déclin de l’industrie française par le fait de nombreuses délocalisations dans ces « pays-ateliers » (Asie du Sud-Est, Maghreb, Europe de l’Est…). Le principal coupable désigné reste avant tout leur faible coût de la main-d’œuvre bien sûr, mais aussi – ironiquement – la stabilisation politique et/ou la pacification de ces pays qui ont créé des signaux favorables à l’accueil d’industries étrangères et aux investisseurs. La mondialisation a donc redessiné la géographie mondiale du travail et des innovations à partir des années 1980. Par conséquent, pour la France, l’impression est qu’elle semble avoir regardé venir et n’a pas su investir au moment voulu avec d’importants moyens dans des secteurs-clés, laissant donc filer certains de ses centres de productions à l’étranger.

Ne tirons pas à boulets rouges sur les délocalisations car elles sont parfois le seul moyen pour l’entreprise de pouvoir garder l’activité, d’exister sur le marché et de, pourquoi pas, ensuite revenir sur le territoire national.

La relocalisation industrielle en France : un retour vers le futur ? 1
La richesse des nations et leur insertion dans la mondialisation : l’un des classements possibles.
JP Bouron/geotheque.org

Pourquoi certaines industries décident de se relocaliser en France ?

Plusieurs facteurs expliquent ces mouvements de relocalisation industrielle et des études socio-économiques sur le sujet montrent que ce n’est pas un simple schéma qui détermine la localisation de l’entreprise.

Nous avons parlé des coûts de la main-d’œuvre, mais ils sont désormais à relativiser et n’apparaissent pas comme le facteur numéro un d’une localisation. En effet, la main d’œuvre et son coût sont aujourd’hui englobés dans un format plus vaste qui inclue la formation, la qualification des salariés ou encore l’accessibilité de ceux-ci au bassin d’emplois. Et de ce point de vue, les atouts français en la matière sont intéressants et concourent à repositionner les stratégies d’entreprise qui peuvent bénéficier de l’arsenal de dispositifs pour une main d’œuvre, certes plus chères, mais plus qualifiée et pouvant répondre aux exigences sur les marchés. Par ailleurs, les revendications sociales et la récente montée d’une classe moyenne dans certains pays-ateliers comme la Chine ont augmenté leurs coûts salariaux.

L’autre facteur explicatif concerne l’augmentation des coûts de transport due en partie à des prix du pétrole plus volatiles depuis la fin des années 2000. Produire loin de son marché privilégié de distribution et de vente n’est plus aussi rentable pour l’entreprise qui doit faire face à une diminution des gains et marges réalisés sur le coût de la main-d’œuvre. De plus, les crises financières et assurancielles qui ont touché l’ensemble de la planète depuis 2007 ont également entraîné des zones d’incertitudes sur certains marchés (comme en Asie) et sur les investissements à réaliser loin de ses bases.

La relocalisation industrielle en France : un retour vers le futur ? 2
Arnaud Montebourg chez Renault Cléon en 2012.
Parti socialiste/Flickr

Et le « Made in France » dans tout ça ?

Ce sujet des relocalisations a été remis sur le devant de la scène en France lors de la mise en place en 2012 du Ministère du Redressement productif piloté par Arnaud Montebourg sous l’égide du gouvernement Ayrault. On a assisté alors à une communication offensive sur les avantages et les bienfaits du « Made in France », notamment par le ministre en question qui n’a pas hésité à faire la une du journal Le Parisien en marinière pour exprimer son soutien en faveur de ce label qui fabrique et conçoit en France. Cette forme de patriotisme économique induit donc qu’il existe des dispositifs et mécanismes pour favoriser la production sur le territoire national et/ou son retour.

Le cas de l’entreprise Paraboot est intéressant de ce point de vue. Principale marque d’un groupe de fabrication de chaussures et de textile, Paraboot décide en 2014 de relocaliser une partie de sa production en Isère alors réalisée au Portugal (le reste est en Espagne et Italie). Dès lors, cette entreprise aspire à profiter un maximum de ce que le « Made in France » peut lui offrir en terme d’image, mais aussi pour reconcentrer du savoir-faire sur le territoire isérois et dans les ateliers de 11 000 m² flambants neufs du Centr’Alp’2, tout proche des sites historiques de l’entreprise familiale. Cette dernière remarque n’est pas anodine car les industries ayant une longue tradition familiale sur un territoire particulier peuvent être tentées de repositionner leur production ou leur activité près de leur origine géographique.

La relocalisation industrielle en France : un retour vers le futur ? 3
Carte de la répartition des pays d’origine des entreprises relocalisées en France.
France Culture

La relocalisation ou la revanche des territoires ?

La question territoriale et plus particulièrement les aménités au développement (cadre de vie, activités culturelles et sportives…) sont souvent sous-estimées dans les facteurs explicatifs des choix de (-re) localisation des entreprises. Dans le cas de Rossignol, nul doute que ce qui a conduit au retour de la marque à Sallanches en Haute-Savoie correspond à des préoccupations d’image, de main-d’œuvre qualifiée pour de tels produits, voire d’accès plus direct au marché limitant les coûts de transports (l’entreprise avait délocalisé sa production à Taïwan). Aux yeux des consommateurs, un ski fabriqué dans les vallées des Alpes est gage de savoir-faire et de qualité, renvoyant à la culture locale de fabrication disposant d’un fort ancrage historique. En effet, le passé industriel des entreprises est un facteur important, surtout lors d’un repositionnement de marché ou des produits fabriqués en fonction des compétences recherchées.

En plus des aspects productifs et organisationnels, l’environnement économique de l’entreprise joue aussi beaucoup désormais. La politique française de soutien aux filières industrielles s’est renforcée depuis le milieu des années 2000 autour de dispositifs et structures tels que les clusters, grappes, pôle de compétitivité, ou encore les clubs d’entreprise, dans le but d’améliorer les liens entre entreprises ou bien l’accès aux financements. Cet environnement d’affaires et les proximités créées entre les entreprises permettent à celles-ci d’envisager des collaborations et des partenariats qui peuvent les conforter, voire les rassurer, dans leur « aventure » productive.

À l’heure actuelle, le phénomène de relocalisation reste très marginal et ne concerne finalement que très peu d’entreprises (92 entreprises relocalisées en France depuis 2008). En revanche, malgré ces signaux faibles, ce mouvement de relocalisation exprime sans aucun doute les recompositions de ce qu’appelle El Mouhoub Mouhoud « l’hyper-mondialisation ». En effet, les chocs et crises combinés à des ralentissements dans le secteur du commerce mondial ont forcé certaines entreprises à se redéployer, à revoir leurs stratégies et à reconsidérer leur marché et leur périmètre d’action. Dans ce vaste mouvement, si certaines décident de se relocaliser en France, alors encourageons-les à revenir car ce ne sont pas les atouts qui manquent pour les recevoir à bras ouverts… L’emploi français en a besoin !The Conversation

François Raulin, Ingénieur de recherche, Laboratoire Métis EM Normandie, École de Management de Normandie – UGEI et Fabien Nadou, Enseignant-chercheur en Développement Territorial et Economie régionale, EM Normandie,Laboratoire Métis, École de Management de Normandie – UGEI

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Toutes les entreprises recherchent aujourd’hui des profils capables de travailler en équipe.
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Anne-Marie Guerin, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université; Antonin Ricard, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université et Valérie Mathieu, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

« Proposer à tous les étudiants une plus grande ouverture sur l’entrepreneuriat », c’est l’un des vœux adressés par la ministre Frédérique Vidal à la communauté de l’enseignement supérieur en janvier 2019. S’agirait-il de stimuler encore plus la création d’activité et de repérer systématiquement les potentiels Bill Gates ?

La floraison de start-up est certes cruciale pour l’économie française. Mais il s’avère que l’ensemble du monde professionnel est désormais en quête de compétences qui, jusqu’à présent, étaient spécifiques à l’entrepreneuriat. Le développement du numérique au sein des entreprises a donné naissance à de nouveaux modèles d’affaires qui se généralisent, des digital natives aux entreprises traditionnelles – sommées de se réinventer pour rester compétitives.

Développer l’agilité

Si de nombreuses entreprises ont en premier lieu adopté de nouveaux outils afin de digitaliser leurs offres, il est très rapidement apparu que cette transformation devait être plus globale et concerner également les processus internes, les modes d’organisation, le management ou même la culture de l’entreprise. Avec le passage des activités au numérique, les interactions entre les salariés se multiplient, rendant l’environnement complexe et difficilement prévisible.

La vague récente d’innovations issues du déploiement de l’intelligence artificielle amplifie ce phénomène, comme l’a souligné Jack Ma à Davos, en 2018. Dans ce nouveau contexte, que certains résument par l’acronyme « VUCA » (de l’anglais volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), les entreprises doivent renforcer les capacités d’adaptation de leurs salariés.

Pour gagner en réactivité, les entreprises doivent développer de nouvelles infrastructures et renforcer les compétences suivantes de leurs collaborateurs :

  • l’aptitude à gérer l’incertitude et le changement. Plus précisément, les collaborateurs doivent faire preuve de flexibilité, mais aussi de résilience afin de maîtriser cette incertitude, s’adapter au changement et l’accompagner tout en étant capables de garder un cap.
  • l’empathie et la curiosité afin notamment de proposer une expérience qui crée de la valeur pour le client, et donc de la satisfaction.
  • la capacité à travailler en équipe et à maintenir du lien. La digitalisation engendre de nouveaux modes de travail tels que le télétravail et de nouvelles formes d’organisation horizontales dans lesquelles les collaborateurs ont plus d’autonomie et de responsabilités.

Ces compétences sont justement celles qui correspondent aux savoir-faire développés lors de la création d’une entreprise.

Ouvrir le champ des possibles

Que les étudiants aient envie ou non de lancer leur propre activité, il est important de leur permettre à tous de se confronter à une situation entrepreneuriale. Les initiatives pour favoriser cet état d’esprit se sont certes multipliées ces dernières années, des « start-up week-end », ponctuels, jusqu’aux formations au long cours ou aux parcours d’accompagnement comme ceux proposés par les pôles « PEPITE ».

Ces initiatives n’attirent toutefois que les entrepreneurs dans l’âme. C’est pourquoi nous avons décidé de tester à l’IAE d’Aix Marseille le principe de la sensibilisation à l’entrepreneuriat pour tous, avec la création d’un week-end d’innovation, le WEI3. Cet évènement, d’une durée de deux jours et demi, était obligatoire pour tous les étudiants de première année de master.

Un questionnaire d’évocation diffusé auprès des étudiants a permis de collecter ce qu’ils en avaient retenu. L’analyse informatique de cooccurrence des évocations met en exergue trois éléments centraux : l’enrichissement intellectuel, l’intensité de l’expérience, et la cohésion. Le corollaire à ce résultat est que l’évènement est pertinent selon l’ensemble de la population étudiée, mêlant futurs entrepreneurs, et étudiants non destinés à l’entrepreneuriat.

Une seconde évaluation, sous forme de verbatims, a été conduite trois semaines après l’évènement. Une analyse lexicale a également été menée sur l’ensemble du corpus. Trois éléments principaux émergent de cette analyse :

  • la dimension collaborative (équipe, coachs…) est prégnante et prépondérante
  • les étudiants ont le sentiment d’avoir amorcé des compétences
  • plusieurs étudiants parviennent à formaliser la dimension de pivot attachée à un tel type de projet notamment à travers l’acception d’une remise en cause de leur idée initiale.

Enfin, certains étudiants ont avoué ressentir une forme d’aversion, ou d’appréhension en amont de l’évènement, puis, à l’issue de l’évènement, ont reconnu que l’évènement leur avait fait reconsidérer l’aventure entrepreneuriale alors qu’ils n’avaient pas initialement une réelle appétence pour la création d’entreprise. N’est-ce pas là une forme de sérendipité nécessaire à l’innovation ?

Renforcer son CV

Cette généralisation d’une sensibilisation à l’entrepreneuriat répondrait donc bel et bien aux enjeux du contexte contemporain. Faire vivre à l’étudiant l’expérience d’une création d’entreprise est un moyen privilégié pour développer les compétences nécessaires pour faire face à l’environnement « VUCA ».

Plongé dans une expérience nouvelle, l’étudiant est confronté à l’incertitude. Pour avancer, en autonomie, dans le processus de création d’entreprise, l’étudiant devra également être proactif vis-à-vis de savoirs qui ne lui seront pas apportés de façon traditionnelle. Il devra alors être curieux et à l’écoute, engagé d’une certaine façon dans une démarche d’autoformation qu’il aura d’ailleurs à mener tout au long de sa vie professionnelle.

En étant confronté aux problématiques d’une entreprise naissante, l’étudiant perçoit intrinsèquement la nécessité de se focaliser sur le marché. Une telle mise en situation doit également s’appuyer sur une ingénierie pédagogique qui vise à reconstruire un écosystème entrepreneurial (coachs, mentors, et experts professionnels).

Un environnement complexe est alors créé, au sein duquel l’étudiant doit trouver sa place, se faire entendre et évoluer en tissant des liens entre les différents acteurs. L’étudiant collabore avec les autres étudiants et apprend aussi d’eux. Il découvre comment travailler avec des profils variés, et à co-construire avec les différents acteurs. Ces compétences sont aujourd’hui nécessaires pour préparer les étudiants aux évolutions futures de l’entreprise.The Conversation

Anne-Marie Guerin, MCF- Directrice MSc 1° année, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université; Antonin Ricard, Maître de Conférences, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université et Valérie Mathieu, Enseignant-chercheur, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Foxconn, le sous-traitant d’Apple, ne capterait que 4% de la valeur ajoutée de l’iPhone.
Iphonedigital/Flickr, CC BY-SA

Bernard Guilhon, SKEMA Business School

Dans le rapport 2018 de la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement, les auteurs estiment que la courbe qui relie le niveau de valeur ajoutée aux différentes étapes du cycle productif tout au long de la chaîne de valeur peut se déplacer sous l’impulsion des activités numériques (p. 80). La courbe en forme de sourire devient en conséquence moins pointue, plus évasée.

Plusieurs mécanismes sont à l’œuvre : tout d’abord, la numérisation renforce la mondialisation en accentuant le mouvement de fluidification, comme le soulignait en 2010 le sociologue et philosophe allemand Hartmut Rosa dans son livre « Accélération ». Autrement dit, on assiste à une poussée accélératrice qui touche l’économie, principalement les activités numériques avec la multiplication des plates-formes de transaction et d’innovation, l’e-business, l’e-commerce, l’industrie 4.0, etc., les formats de la production et de la distribution des produits, sans oublier la culture et les modes de vie.

La nouveauté ne réside pas dans l’échange ou le déplacement des biens, des informations, des connaissances et des hommes. La « nouveauté qualitative », selon Rosa, se situe dans la vitesse et l’absence de résistances avec lesquelles ces mouvements se produisent à l’intérieur d’un processus qui témoigne de capacités accrues d’adaptation et de coordination temporelle et spatiale.

Des processus de fabrication fragmentés

Sur ce plan, le rôle joué par les activités numériques est fondamental. Il constitue probablement l’aspect le plus significatif de l’accélération technique et sociale, comme vecteur de transmission de quantités croissantes d’informations, de connaissances et de transformation des modes d’échanger, de consommer, de produire et de travailler.

Pour autant, le processus de transmission accélérée des flux ne crée pas ipso facto des conditions stables de création et de reproduction des richesses. En effet, la pression de la concurrence, l’apparition de perturbations économiques, politiques ou sociales, poussent les grandes firmes à réorienter géographiquement les flux d’approvisionnement et les étapes de la production en reconfigurant dans l’espace de nouveaux réseaux de production et de commercialisation. Les transformations économiques, sociales et technologiques sont justifiées par la menace d’une perte de compétitivité.

La « courbe de sourire » permet de positionner les gagnants et les perdants le long de la chaîne de production. Dans les entreprises industrielles traditionnelles, la capacité à créer de la valeur dépend principalement des ressources internes (technologie, qualifications de la main-d’œuvre) et de l’efficience de la production par la qualité de l’organisation capable de synchroniser les fonctions technologique, productive et commerciale.

La production, parent pauvre de la valeur ajoutée dans les chaînes de valeurs mondiales 4
CNUCED, rapport sur le commerce et le développement (2018)

Ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise est donc plus important que les modifications de son environnement, ce qui relativise l’importance des jeux concurrentiels pour faire prévaloir celle des jeux contre la nature. Cependant, les progrès technologiques favorisent la fragmentation des processus de fabrication et la dureté des contraintes de coût accroît l’approvisionnement international des pièces et des composants qui incorporent le plus souvent du travail peu qualifié.

La diffusion des TIC et de l’Internet prolongée par le développement des technologies, numériques allant de la conception et fabrication assistées par ordinateur (CFAO) à l’impression en 3D, ont approfondi le fossé entre la valeur ajoutée par les tâches de R&D et de conception et de post-production (marketing et commercialisation) d’un côté et celles de fabrication de l’autre. La valeur ajoutée se localise dans les tâches situées en amont et en aval de la production.

La dynamique du winner-takes-all

L’essor des plates-formes numériques qui partagent certaines caractéristiques des entreprises pilotes des chaînes de valeur, apporte une autre illustration de l’aplatissement de la courbe de sourire. Par exemple, Amazon diversifie la clientèle sur sa place de marché. Celle-ci peut acquérir aussi bien des livres que des produits électroniques, ainsi que des produits alimentaires depuis l’acquisition de Whole Foods.

La production est assurée dans différents pays par des employés qui travaillent dans des entrepôts, aidés en cela par des robots intelligents qui facilitent la manutention des produits. La production est un acte banal, peu qualifié, qui consiste à identifier le produit avant de l’empaqueter pour l’expédition.

La situation est similaire chez Apple : les étapes de production de l’iPhone sont confiées à des entreprises sous-traitantes localisées dans plusieurs pays (Corée du Sud, Japon et surtout Chine), dont le taïwanais Foxconn qui ne capterait que 4 % de la valeur ajoutée de l’iPhone, produit rendu avant tout attractif aux yeux des consommateurs pour son design et les logiciels associés, dont les équipes de développement sont localisées aux États-Unis.

Autrement dit, Apple crée et capture de la valeur en assurant la coordination de plusieurs acteurs situés loin de la production : les développeurs d’applications, les fournisseurs de technologies complémentaires (logiciels, matériels, etc.), mais aussi les utilisateurs répartis dans le monde entier. En effet, dans la mesure où la valeur d’un service augmente avec le nombre de ses utilisateurs, la création collective de valeur crée des effets de réseau. L’utilisateur devient un acteur de la production, il est incorporé dans l’entreprise en créant des effets de réputation fondée sur la qualité du service. L’extension du réseau est facteur de croissance et le rythme de croissance d’un environnement numérique est la source déterminante de sa valeur.

En diffusant rapidement de nouveaux processus à travers l’organisation, y compris hors des frontières, les plates-formes accroissent leur pouvoir de marché, une forte croissance du réseau par rapport aux concurrents permettant de rafler la mise en enclenchant une dynamique du type winner-takes-all et d’atteindre des positions quasi-monopolistiques.

Un double clivage entre les entreprises

De manière similaire, la numérisation confère aux actifs immatériels un rôle prépondérant dans la répartition des revenus au sein des chaînes de valeur dans les entreprises industrielles. Ces actifs englobent la R&D et la conception, mais aussi les logiciels, les études de marché, les bases de données, les brevets, etc. Tous ces éléments imprègnent l’ensemble du cycle productif.

Plus globalement, en cherchant à identifier les gagnants et les perdants, on observe qu’un un premier clivage se forme entre les entreprises. Sont gagnantes celles qui sont de grande taille, globalisées et leaders technologiques, tandis que sont désignées comme perdantes les entreprises de taille petite et moyenne, insérées localement et incapables d’accéder aux actifs numériques, en particulier en raison de la difficulté de déterminer les limites des droits de propriété intellectuelle.

S’agissant d’une surface de terre donnée, le droit de propriété est précisément défini par les limites géographiques. Ces frontières naturelles n’existent pas dans le cas de la propriété intellectuelle. Ce qui peut conduire à privatiser une technologie et à créer des enclosures telles que la connaissance est utilisée moins efficacement. Les brevets accroissent la tendance à la sur privatisation des actifs immatériels.

Un deuxième clivage se forme les individus détenteurs d’actifs, hautement éduqués et mobiles, ayant accumulé des connaissances technologiques, managériales et professionnelles et les salariés peu ou faiblement qualifiés. La mondialisation activée par les outils numériques a accru l’offre de travail. Elle a abaissé les barrières à l’entrée sur le marché du travail pour des groupes qui en étaient auparavant exclus et pour des tâches à faible contenu et sans possibilités d’apprentissage.

Une opposition se dessine donc entre la base matérielle (la production de biens fournis par du capital technique associé à du travail faiblement qualifié) et la base immatérielle centrée sur les applications, les services, la transformation des pratiques économiques et des emplois.The Conversation

Bernard Guilhon, Professeur de sciences économiques, SKEMA Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.