Consultant PME et ETI | COESOR | Diagnostic TOM • Run & Build

Ce qui bloque vraiment votre transformation

et ce qui empêche l’exécution de votre stratégie d’atteindre son potentiel,

Identifiez-les vraiment en 15 minutes.

Croissance, recrutement, digitalisation, délégation, urgences récurrentes ou capacité de transformation. Quel Modèle Opérationnel Cible pour une PME-ETI ? Ce diagnostic, fondé sur la tension RUN/BUILD de l’Operating Model Canvas d’Andrew Campbell, vous aide à définir le modèle opérationnel pour exécuter votre stratégie d’entreprise

Exemple de 3 symptômes

1. Vos projets de transformation démarrent et rien

100 jours pour tout changer. Un lancement, une ambition, une équipe mobilisée. Et, puis le RUN reprend le dessus : une urgence client, un problème fournisseur, un arbitrage budgétaire, une opportunité immanquable. Le projet glisse. Les réunions s’annulent. Personne n’a de temps dédié pour le porter réellement.
Ce que vos équipes en retiennent : « Encore un coup de com. »
Ce que ça installe dans l’organisation : le cynisme. Une résistance passive aux prochaines initiatives. Une conviction que rien ne changera vraiment, parce que rien n’a changé jusqu’ici.
Le risque derrière : chaque transformation avortée coûte deux fois : le temps et l’argent dépensés. Et, la capacité d’absorption que vous brûlez pour les projets suivants.

2. Votre agenda est dicté par l’opérationnel alors faut trouver un créneaux.

« Excusez-moi, vous auriez une minute ? C’est important. »
Cette minute dure une heure. Et, il y en a six par jour. Vous gérez des urgences que vos équipes devraient régler sans vous, parce que les règles de décision n’existent pas, parce que personne n’a l’autorité ou la confiance pour trancher seul.
Ce que vos équipes en retiennent : « jamais disponible. Et, moi, qu’est-ce que je réponds au client ? Au fournisseur ? Au collaborateur qui attend ? »
Ce que ça installe dans l’organisation : de l’insécurité. Des décisions qui n’arrivent pas. Des clients et des collaborateurs qui ne se sentent pas respectés, pas parce que vous ne le voulez pas, mais parce que le modèle opérationnel n’est pas structuré pour fonctionner sans vous.
Le risque derrière : tant que ce verrou ne saute pas, la transformation reste une bonne intention. À force de sauver le soldat Ryan tous les jours, personne ne sauve l’équipe. Le désengagement s’installe silencieusement et un matin, les bons partent les premiers.

3. Vous avez une vision. Votre organisation n’est pas structurée pour l’exécuter.

La stratégie existe. Dans votre tête, parfois dans un beau deck avec des objectifs ambitieux et des courbes qui montent à droite. La direction est claire pour vous. Elle l’est beaucoup moins pour le reste de l’organisation.
Vos équipes portent un cap qu’elles ne comprennent pas vraiment, parce que personne n’a traduit la vision en modèle opérationnel concret. En rôles clairs. En ressources allouées. En arbitrages assumés. En capacité d’absorption…
Ce qu’elles en retiennent : « Les objectifs sont hors d’atteinte. On n’a pas les moyens de notre politique. »
Ce que ça installe dans l’organisation : de la frustration. Un sentiment d’échec qu’il faut masquer. Et, une conviction qui grandit tranquillement : « Peut-être qu’ailleurs c’est plus structuré. »
Le risque derrière : ce n’est généralement pas mieux ailleurs. Mais le doute suffit. Les meilleurs partent vérifier et découvrent en arrivant que c’est effectivement le même désordre, juste avec un décor différent. Néanmoins vous, vous avez perdu six mois de recrutement et un an de montée en compétence.
Le risque derrière : le décalage entre vision et modèle opérationnel ne coûte pas que des mois. Il coûte les personnes qui auraient pu combler ce décalage.

Pensé pour les réalités des dirigeants et CODIR de PME et ETI françaises

et ouvrir une conversation devenue nécessaire sur le modèle opérationnel

Projets de transformation qui stagnent, agenda saturé par des urgences accumulées, décisions qui remontent alors qu’elles devraient se prendre plus bas, surcharge du dirigeant et des équipes, outils et digitalisation jamais complètement déployés, tension permanente entre le quotidien et la transformation : ce diagnostic TOM Hybride Run/Buid a été conçu pour aider à trancher dans des contextes où tout paraît prioritaire.

Le Diagnostic TOM hybride Run/Build s’appuie sur la tension structurelle entre deux logiques organisationnelles incompatibles : faire tourner l’activité aujourd’hui : le RUN et construire l’organisation de demain : le BUILD. Cette tension n’est pas un problème de management. C’est un problème de modèle opérationnel. Pour la mesurer, le diagnostic croise deux cadres complémentaires : la méthodologie Kernel de Rumelt, qui structure le problème central et oriente le plan d’action, et l’Operating Model Canvas d’Andrew Campbell, qui permet de représenter concrètement l’organisation cible une fois la tension identifiée. Résultat : non pas des certitudes, mais un diagnostic honnête, suffisamment précis pour nommer ce qui bloque, suffisamment structuré pour ouvrir la bonne conversation au bon niveau de l’organisation. C’est l’objectif de chaque diagnostic.

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À qui s’adresse ce diagnostic TOM Run/Build

Ce diagnostic est particulièrement utile si vous dirigez une entreprise française confrontée à l’un de ces enjeux :

  • Des projets de transformation qui démarrent et s’essoufflent
  • Un agenda dicté par l’urgence, au détriment du temps de structure
  • Une vision stratégique qui peine à devenir un modèle opérationnel concret
  • Une équipe qui manque de règles de délégation claires
  • Un arbitrage difficile entre investir dans l’existant et construire l’avenir
  • Un modèle opérationnel à refondre du fait des évolutions marché, des enjeux technologiques et des changements socioculturels.

Les PME qui améliorent leur structure

Vous êtes positionnés sur votre marché, mais le quotidien absorbe l’essentiel de vos ressources : les urgences priment sur les projets, les décisions remontent systématiquement au dirigeant, et la moindre transformation peine à trouver un temps dédié pour aboutir.

Les PME qui améliorent leur croissance

Vous devez arbitrer sans cesse entre faire tourner ce qui génère le chiffre d’affaires aujourd’hui et construire ce qui portera la croissance de demain : recrutement, industrialisation, nouveaux outils, nouveaux marchés. Tout ne peut pas avancer à la même vitesse.

Les ETI qui se complexifient

Vous pilotez une organisation large, souvent multi-sites, où l’opérationnel mobilise l’essentiel de l’énergie collective. Les projets de transformation existent, mais peinent à obtenir le temps, les ressources et l’attention nécessaires pour aboutir.

Études de Cas

Même équipe, deux contextes : découvrez ce que révèlent vraiment les diagnostics ÉMERGENCE
Études de cas

2 Entreprises : Thermovex et Saveurs Alliance

2 Dirigeants et leur Comité de Direction

2 Contextes pour chaque entreprise et leurs impacts

Comment ajuster le modèle opérationnel d’une PME-ETI ?

Cet article décrit toute la démarche pour construire le modèle opérationnel cible adapté au contexte des PME et ETI, sans construire une usine à gaz et surtout, sans casser l’existant.

Outil de mise en œuvre OMC

Pourquoi l’OMC d’Andrew Campbell ?

Andrew Campbell, co-concepteur de l’Operating Model Canvas, est une référence sur les operating models utilisés pour traduire une stratégie en modèle opérationnel concret.

Ce sont des questions concrètes : le RUN qui absorbe l’attention, les urgences qui prennent le dessus, les délégations floues qui bloquent les décisions, les flux subits, les projets structurants qui avancent par à-coups, et la stratégie qui reste partiellement bloquée faute de modèle opérationnel aligné.

Ce diagnostic de modèle opérationnel s’inspire de ce cadre, mais n’en est pas une application littérale. Il se limite à une proposition qui indique où et sur quoi agir pour réduire ces tensions. Il ouvre une conversation autour de l’équilibre réel entre ce qui fait tourner l’entreprise dans les conditions actuelles et ce qui devrait se construire, pour ce qu’elle sera demain. Il aidera à clarifier le modèle opérationnel cible dont votre entreprise aurait peut-être besoin, sans le faire à votre place.

Le cadre ÉMERGENCE

En 3 étapes

D’abord voir. Ensuite comprendre. Seulement après agir.
On ne comprend pas ce qui freine avant de voir la structure. On ne change pas la structure avant de nommer ses réflexes. On n’agit pas avant de voir clairement.

1

La tension

Votre organisation tourne. Mais, ça coince souvent aux mêmes endroits. C’est probablement un problème de structure.

2

La culture

Vous avez développé des réflexes utiles au développement, mais maintenant ce sont peut-être eux, qui aujourd’hui vous freinent.

3

Le changement

Ce que ça va changer : voir clairement, c’est déjà décider différemment. Dans votre contexte, avec vos ressources. Vous savez quoi, sans tout révolutionner.

Extrait-3 pages/15

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Méthodo./Livrable

Le diagnostic comprend 30 questions organisées en trois blocs : fonctionnement quotidien, capacité de transformation, pressions externes. Il dure 12 à 15 minutes par personne et s’adresse à 5 à 11 répondants (responsables de silos avec leur dirigeant) : plus les points de vue sont variés, plus le résultat est fiable.

À l’issue, vous obtenez un rapport PDF structuré en cinq parties : score RUN, score BUILD, indice de tension, archétype TOM et plan d’action M0/M1. Le rapport fait également ressortir les alertes systémiques, c’est‑à‑dire les combinaisons de fragilités qui risquent de bloquer votre transformation.

Ce diagnostic n’est ni un audit contractuel, ni une promesse de résultat, ni un outil réservé aux grandes entreprises. C’est un point de départ lucide, structuré et actionnable pour engager une vraie conversation sur votre modèle opérationnel.

La confidentialité est totale : les réponses sont strictement anonymes, sans noms, prénoms ni emails associés aux répondants, uniquement un identifiant aléatoire. Seuls l’email de l’administrateur et le nom de l’organisation sont collectés pour gérer la session, sans revente, publication ou partage avec des tiers. Aucune IA n’intervient.

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Entre 12 et 15 minutes. Le questionnaire est conçu pour être complété en une seule session, sans préparation préalable.

Idéalement le dirigeant et quatre responsables opérationnels, un par silo clé de l’entreprise. La valeur du diagnostic augmente avec la diversité des points de vue. Un seul répondant reste possible mais réduit la fiabilité du résultat.

Le Diagnostic Stratégique évalue ce que votre organisation est : sa maturité par domaine, son problème central, sa politique directrice. Le Diagnostic TOM évalue ce qu’elle peut faire : sa capacité à se transformer, la tension entre son fonctionnement quotidien et ses ambitions. Les deux se complètent. Beaucoup de nos clients font les deux.

Non. Un diagnostic TOM est un instantané. Il reflète la situation de votre organisation au moment où vos équipes répondent. Il est recommandé de le refaire après 12 à 18 mois de transformation pour mesurer la progression.

Non. Le Diagnostic TOM est autonome. Il peut précéder, suivre ou accompagner le Diagnostic Stratégique selon le stade de votre démarche.

Ce diagnostic s’appuie sur trois approches complémentaires sans s’y limiter. La méthodologie Kernel de Richard Rumelt : Good Strategy / Bad Strategy, pour la structure du problème central et du plan d’action. L’Operating Model Canvas d’Andrew Campbell, Mark Lancelott, Christian Doerfler et Mikel Goold pour la représentation du modèle opérationnel cible. Les travaux de Daniel Kahneman sur les biais décisionnels  Système1-Système2 et Farrar Straus pour la conception du questionnaire multi-répondants.

Oui. C’est un instantané. Il reflète les perceptions du moment, pas une vérité absolue. Sa valeur n’est pas dans la certitude du résultat mais dans la qualité de la conversation qu’il rend possible.

Vous pouvez. Une IA généraliste va produire une réponse structurée, des listes de recommandations, peut-être même un plan d’action en cinq points. En quelques secondes. Le problème n’est pas la qualité de la réponse. C’est la qualité des données en entrée.

Ce diagnostic repose sur les réponses de 3 à 10 personnes qui vivent votre organisation de l’intérieur pas sur ce que vous en dites en quelques phrases à une IA. La différence entre ce que vous percevez de votre organisation et ce que vos équipes vivent réellement, c’est précisément ce que le diagnostic mesure. Et c’est souvent là que se trouvent les vraies informations.

Une IA qui vous « écoute » décrire votre organisation vous renverra votre propre représentation, enrichie. Ce diagnostic vous renvoie la réalité croisée de plusieurs perspectives, y compris celles qui ne vous sont pas spontanément remontées.

À noter que David Teece développe un outil d’IA fondé sur les jumeaux numériques. C’est certainement l’avenir du conseil stratégique mais pour l’heure, c’est un projet qui s’adresse aux entreprises mondialisées, pas aux PME et ETI françaises.

Le Diagnostic TOM hybride Run/Build n’utilise aucune IA mais juste des tableurs en base de données, du code javascript pour les fonctions, les formules, les calculs et simplement du HTML pour les interfaces et les masques PDF. Une technologie simple, durable, accessible et confidentielle. De plus, la conception est Privacy by Design et c’est une question de convictions personnelles me concernant.

Libérez les leviers de transformation de votre entreprise.

Dirigeants de PME-ETI, allez directement à l'essentiel : 3 diagnostics, 1 analyse croisée complète et la dynamique décisionnelle de votre organisation. Ce que leur combinaison révèle et qu'aucun outil seul ne peut voir : une lecture systémique et complète de votre organisation.

Jacky MALGRAS, consultant depuis plus de 20 ans, accompagne les dirigeants de PME, ETI françaises, dans le développement de leurs modèles Stratégique, Opérationnel, Organisationnel et Décisionnel.

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Diagnostic TOM Run & Build et après ?

Comprendre la feuille de route pour la suite à donner après votre diagnostic TOM Run & Buid vers une démarche Operating Model Canvas
La vraie valeur apparaît quand elle se traduit en modèle opérationnel cible clair, partagé par vos équipes :
• une feuille de route pour vos processus, vos rôles et vos outils,
• une vision commune pour vos sites et vos métiers,
• des chantiers priorisés, compatibles avec une PME de 10 à 250 personnes, tous secteurs confondus. Un article à lire en complément de l’outil de mise en œuvre OMC, proposé sur ce site
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Les entrepreneurs sont des explorateurs

Il n’est pas de vent favorable à celui qui ne sait où il va a dit Sénèque, le Kernel de Rumelt lui répond avec une direction claire et des actions cohérentes, nous savons où et comment y aller 🙂

Rentabilité, Notoriété, Leadership, sont des conséquences, pas un objectif

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