Diagnostic TOM BUID & RUN : Mesurer. Comprendre. Séquencer.

1. Vos projets de transformation démarrent et rien

100 jours pour tout changer. Un lancement, une ambition, une équipe mobilisée. Et, puis le RUN reprend le dessus ; une urgence client, un problème fournisseur, un arbitrage budgétaire, une opportunité immanquable. Le projet glisse. Les réunions s’annulent. Personne n’a de temps dédié pour le porter réellement.
Ce que vos équipes en retiennent : « encore un coup de com. »
Ce que ça installe dans l’organisation : le cynisme. Une résistance passive aux prochaines initiatives. Une conviction que rien ne changera vraiment, parce que rien n’a changé jusqu’ici.
Le risque derrière : chaque transformation avortée coûte deux fois : le temps et l’argent dépensés. Et, la capacité d’absorption que vous brûlez pour les projets suivants.

2. Votre agenda est dicté par l’opérationnel alors faut trouver un créneaux.

« Excusez-moi, vous auriez une minute ? C’est important. »
Cette minute dure une heure. Et, il y en a six par jour. Vous gérez des urgences que vos équipes devraient régler sans vous, parce que les règles de décision n’existent pas, parce que personne n’a l’autorité ou la confiance pour trancher seul.
Ce que vos équipes en retiennent : « jamais disponible. Et, moi, qu’est-ce que je réponds au client ? Au fournisseur ? Au collaborateur qui attend ? »
Ce que ça installe dans l’organisation : de l’insécurité. Des décisions qui n’arrivent pas. Des clients et des collaborateurs qui ne se sentent pas respectés, pas parce que vous ne le voulez pas, mais parce que le modèle opérationnel n’est pas structuré pour fonctionner sans vous.
Le risque derrière : tant que ce verrou ne saute pas, la transformation reste une bonne intention. À force de sauver le soldat Ryan tous les jours, personne ne sauve l’équipe. Le désengagement s’installe silencieusement et un matin, les bons partent les premiers.

Les managers managent, c’est un job à plein temps et au-delà… 

3. Vous avez une vision. Votre organisation n’est pas structurée pour l’exécuter.

La stratégie existe. Dans votre tête, parfois dans un beau deck avec des objectifs ambitieux et des courbes qui montent à droite. La direction est claire pour vous. Elle l’est beaucoup moins pour le reste de l’organisation.
Vos équipes portent un cap qu’elles ne comprennent pas vraiment, parce que personne n’a traduit la vision en modèle opérationnel concret. En rôles clairs. En ressources allouées. En arbitrages assumés. En capacité d’absorption…
Ce qu’elles en retiennent : « les objectifs sont hors d’atteinte. On n’a pas les moyens de notre politique. »
Ce que ça installe dans l’organisation : de la frustration. Un sentiment d’échec qu’il faut masquer. Et, une conviction qui grandit tranquillement : « Peut-être qu’ailleurs c’est plus structuré. »
Le risque derrière : ce n’est généralement pas mieux ailleurs. Mais le doute suffit. Les meilleurs partent vérifier et découvrent en arrivant que c’est effectivement le même désordre, juste avec un décor différent. Néanmoins vous, vous avez perdu six mois de recrutement et un an de montée en compétence.
Le décalage entre vision et modèle opérationnel ne coûte pas que des mois. Il coûte les personnes qui auraient pu combler ce décalage.