Manager (de) la performance commerciale : de quoi et de qui parle-t-on vraiment ?

La performance commerciale, le buzzword le plus rentable depuis déjà un bon moment

Le consultant qui vend son audit commercial, l’éditeur de CRM qui vend sa plateforme qui va tout résoudre, le cabinet de recrutement qui place un directeur de la performance commerciale qui va « structurer et moderniser le business ». l’expert qui arrive avec sa méthode, ses tableaux de bord et ses certitudes. Le dirigeant qui signe parce que les résultats commerciaux ne sont pas au RDV, qui attend une réponse, et que quelqu’un vient de lui présenter une solution qui lui semble sérieuse, documentée, et rassurante… Tout ce petit monde partage un intérêt commun : que le problème reste un problème commercial.

Parce que si le problème est commercial, alors la solution est commerciale. Et une solution commerciale, ça se facture, se recrute, se licence par abonnement, se déploie. Elle a un périmètre, un début et une fin de mission. Elle permet à chacun de partir avec ses honoraires en laissant l’entreprise se débrouiller avec ce qu’elle a acheté. La définition que je donne ici protège soigneusement des questions que je pose en dessous.

Et si le problème n’était pas commercial ?

• Et si les ventes stagnent parce que l’offre ne correspond plus au marché qui bouge vite et que personne ne veut le dire au dirigeant fondateur qui l’a construite de ses mains ?
• Et si le pipeline est vide parce que l’organisation ne tient pas ses délais ou sa qualité de livraison et que les commerciaux ne prospectent plus parce qu’ils passent leur temps à gérer les réclamations ou n’ont plus envie de les gérer ?
• Et si le directeur de la performance miracle recruté l’an dernier est parti au bout de huit mois parce qu’il a compris en arrivant que le problème n’était pas commercial et qu’il n’avait ni le mandat ni les moyens de toucher à ce qui dysfonctionnait vraiment ?

La complicité n’est pas toujours cynique. Elle est souvent confortable. Elle est même entretenue par un marché entier qui a tout intérêt à ce que la question reste posée dans les mêmes termes.

Tout le monde joue le jeu, on y réfléchit même plus, le problème, c’est le commerce et pendant ce temps, le vrai problème on ne le cherche même plus. 

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Et le marketing, complice ou victime ?

Les deux en même temps. Le marketing produit arrive avec ses études de marché, ses personas, ses matrices de positionnement. Outillage légitime quand il est connecté à la réalité de ce que l’organisation peut délivrer. Mais, dans une PME où la direction n’a pas tranché sur sa cible prioritaire et réagit par opportunisme, le marketing produit fabrique des livrables sophistiqués sur des segments que la force de vente n’adresse peut-être même pas et que les opérations ne peuvent pas servir correctement. De beaux camemberts et un magnifique travail à zéro impact. J’exagère ? Possible, mais juste pour mettre une loupe sur le phénomène.

Le marketing digital arrive avec ses promesses de leads qualifiés, de tunnels de conversion, d’automation, de scoring. Là encore, outillage légitime dans les bonnes mains, dans la bonne organisation, mais habituellement fantasmé et mal maîtrisé. Ça existe et ça fonctionne dans des boîtes mondialisées où j’ai vu 65 personnes travailler juste sur les Google Ads par exemple. Les poissons volants, ça existe, toutefois ce n’est pas la majorité du genre. Générer 200 leads par mois dans une PME dont les trois commerciaux sont déjà débordés par un portefeuille de 800 à 1200 clients et prospects existants ne produit pas de croissance. Ça produit des leads qui refroidissent dans un CRM que personne n’alimente correctement. Allez faire un tour dans la distribution retail non alimentaire, par exemple, où vous trouverez 5 commerciaux qui couvrent toute la France ; vous comprendrez de quoi je parle ici.

Le marketing RH arrive en dernier avec sa stratégie et c’est peut-être le plus habile. Il habille le problème en marque employeur. « Nous devons attirer les meilleurs talents commerciaux. » Ce qui est vrai, mais attirer des talents dans une organisation qui n’a pas résolu ses problèmes structurels, c’est juste accélérer le turnover, mais toujours pas la performance.

Ces trois approches ont en commun d’être cohérentes dans leur logique. Chacune, prise isolément, a une réponse tout à fait crédible à la question « comment améliorer la performance commerciale ? »

En voilà une question qu’elle est bonne…  Et c’est précisément le problème.

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Qui décide réellement et pour quoi faire ?

Il y a une chose que les sciences cognitives ont documentée, que j’ai constatée tout au long de ma carrière et que tout ce petit monde préfère ignorer : l’objectif individuel prime toujours sur l’objectif de fonction.

C’est de la biologie organisationnelle et de la psychologie de base. Le cerveau humain résout d’abord ses propres tensions avant de résoudre celles de l’organisation qui le paie. Un marché entier s’est construit sur cette réalité pour vous vendre exactement ce dont vous avez besoin à ce moment-là, pas ce dont votre organisation a besoin. Gardez en tête une citation d’un coach du 5ᵉ arrondissement : « F**k you me first », qui résume ce concept.

Un dirigeant sous pression commerciale n’achète pas une transformation. Il achète du soulagement. La certitude d’avoir agi. La preuve à montrer à son actionnaire ou à son comité de direction que le sujet est pris au sérieux. C’est humain. C’est compréhensible et c’est justement de cette façon que le système autour de lui est conçu pour lui vendre une solution.

• Le directeur commercial ou de la performance, recruté, n’est pas embauché pour ce qu’il va construire. Il est acheté pour ce qu’il représente : la preuve que le sujet est pris au sérieux.
• Le CRM déployé n’est pas acheté pour la donnée qu’il va produire. Il est acheté pour la modernité qu’il représente.

Le résultat est tout à fait prévisible, il se répète encore et encore et ça fait des dizaines d’années que ça existe. Le système commercial de vente de services aux entreprises est parfaitement huilé pour proposer des réponses rassurantes à des questions mal posées. Ce système s’est aussi posé la question de sa performance commerciale.

Nommer ce mécanisme, c’est la première condition pour en sortir.

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Au final, c’est quoi la performance commerciale ?

La performance commerciale n’est pas un indicateur mais un révélateur.

• Qui dit si ce que vous vendez, comment vous le vendez, et à qui vous le vendez, est cohérent avec ce que votre organisation est réellement capable de délivrer aujourd’hui, pas dans le plan stratégique rangé sur l’étagère.
• Un commercial qui vend bien dans une organisation qui ne peut pas tenir ses promesses ne produit pas de la performance. Il produit de la dette relationnelle. Les clients partent plus tard, plus en colère, plus frustrés, mais ils finissent par partir.
• Une organisation qui génère des leads qu’aucun commercial ne sait vraiment qualifier ne produit pas de la performance non plus ; ça produit juste de l’agitation mesurée en tableaux de bord qui justifie qu’on a fait quelque chose.
• Le tout génère un brouillard encore plus dense autour du vrai problème mais protège le système des vraies questions.

La performance commerciale, c’est la capacité d’un système et non pas d’une personne, à transformer une promesse en chiffre d’affaires récurrent, rentable et soutenable.

Attention, c’est là que ça pique :

• Récurrent : si chaque année vous repartez de zéro, vous n’avez pas de performance commerciale. Vous avez des vendeurs chasseurs qui finissent épuisés. Mais, un bon chasseur ne s’épuisera pas, il va voir chez le concurrent.
• Rentable : si vous vendez à tout prix pour faire du chiffre, vous financez votre propre appauvrissement.
• Soutenable : si votre modèle commercial repose sur deux ou trois personnes irremplaçables, vous n’avez pas un système commercial. Vous avez une dépendance et un effondrement dès que ces personnes seront parties. Vous ne gérez pas le développement, vous gérez un risque et peut-être même sans plan B.

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Trois questions que personne ne semble vouloir se poser.

Première question : est-ce que votre organisation peut délivrer ce que votre commercial va vendre ?

Pas sur le papier mais concrètement. Dans la vraie vie sur le terrain et en RDV.

Si vous recrutez un chasseur performant qui ouvre dix nouveaux comptes en X temps, est-ce que vos opérations peuvent absorber dix nouveaux clients sans dégrader le service et créer une expérience positive ? Est-ce que votre offre est suffisamment claire pour qu’un nouveau commercial puisse se l’approprier sans six mois formation et d’initiation tribale ? Est-ce que votre marge sur ces nouveaux comptes va couvrir le coût de ce recrutement ?

Personne ne pose vraiment cette question avant de signer le contrat de recrutement. Parce que la réponse pourrait être non. Et, un non reporte la décision et donc une solution. C’est ce qui est cognitivement insupportable quand on est sous pression commerciale.

Deuxième question : est-ce que votre modèle commercial actuel est encore économiquement viable ?

Un commercial terrain senior coûte cher. Il fait trois à quatre visites par jour dans le meilleur des cas et encore, ça dépend de ce qu’il vend. Sur une zone géographique limitée. Avec un taux de transformation qui dépend autant de la qualité de la relation, de la qualité de l’offre que du chaos temporel et d’attention de l’acheteur.

L’autre option, c’est un dispositif digital bien conçu qui peut qualifier des leads à un coût unitaire dix fois inférieur. Mais, ce genre de dispositif demande des moyens importants et de vraies compétences que vous n’avez pas forcément en interne. Une discipline de contenu que votre organisation n’a jamais vraiment pratiquée à ce niveau-là, et six à dix-huit mois avant de produire quelque chose de mesurable. Il faudrait de toute façon une équipe dédiée et que je préconise internalisée. Combien ça va couter ?

La vraie question n’est pas « digital ou terrain ? ». C’est : quelle combinaison votre organisation peut-elle réellement tenir, pas en théorie, mais avec les personnes que vous avez, le budget que vous avez, et la patience que vous avez ?

Cette question n’est pratiquement jamais posée parce qu’elle oblige à des arbitrages douloureux ou à une prise de conscience. Et, les arbitrages douloureux et les prises de conscience, tout le monde préfère les reporter à après le recrutement. On s’excusera en licenciant la personne concernée par la performance commerciale dans le meilleur des cas ; avec un chèque ça devrait s’arranger.

Troisième question : qu’est-ce que votre performance commerciale actuelle révèle de votre organisation et que vous préférez ne pas voir ?

C’est la question la plus utile mais qui pique aussi.

Si votre pipeline est vide, c’est rarement un problème de prospection. Ça révèle plus souvent une offre mal positionnée, une réputation terrain dégradée, ou des commerciaux qui ne prospectent plus parce qu’ils passent leur temps à réparer ce que l’organisation n’a pas livré correctement. Ça pourrait révéler d’autres choses, mais vous ne pouvez pas éviter ce point.

Un taux de transformation faible révèle rarement un problème de technique de vente. Il révèle plus fréquemment un problème de clarté de la proposition de valeur ou une cible mal choisie dès le départ.

Un turnover élevé chez les commerciaux révèle rarement un problème de management commercial. Il révèle généralement que les commerciaux qui arrivent comprennent rapidement que le problème n’est pas commercial et qu’ils n’ont pas de mandat pour toucher à ce qui dysfonctionne vraiment.

La performance commerciale est un miroir et le premier problème, c’est que personne ne se regarde dedans.

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Ce que les sciences de l’organisation disent et que personne n’applique aux commerciaux

Il existe six mécanismes qui gouvernent la capacité d’un système à changer. Je ne parle pas ici d’optimiser, mais de changer !

• La justice : ce que votre équipe commerciale a vécu comme injuste ne disparaît pas. Ça ressurgit exactement au moment où vous annoncez la prochaine réorganisation commerciale, voire simplement les objectifs de l’année qui arrive.
• Les bifurcations : certains de vos commerciaux ont vécu des ruptures de trajectoire il y a cinq ou dix ans. Ils sont encore là mais ils ne s’engagent plus de la même façon. Personne ne le dit mais tout le monde le sent ou le sait.
• L’homéostasie : augmenter la pression des objectifs en les plaçant plus hauts, instaurer un reporting plus serré ne fait pas bouger le système. Ça augmente la tension jusqu’au point de rupture. Puis quelqu’un part ou reste et fait semblant. Parfois, c’est la direction commerciale qui se fait éjecter par le système à force de tirer sur l’ambulance.
• La pensée systémique : le problème commercial n’est jamais dans le commercial. Il est dans la relation entre le commercial, l’offre, les opérations et le marché. Traiter le commercial seul, c’est éteindre un feu pour en allumer un autre.
• Le cycle de renouvellement : une organisation en phase plateau ne peut pas absorber une transformation commerciale ambitieuse. Elle peut juste chercher à optimiser ce qui existe. Elle ne peut pas changer de modèle. Pas maintenant.
• Les dynamiques familiales : dans beaucoup de PME, le modèle commercial est le mythe fondateur. Le remettre en cause, ce n’est pas changer une méthode. C’est toucher à l’identité. Une identité ne se réforme pas avec un CRM.

Ces six dimensions ne sont pas des couches théoriques supplémentaires ; elles remettent en cause le présupposé qui porte toutes les solutions qu’on vous a déjà vendues ou qu’on cherche à vous vendre.

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Alors, on commence par où ?

Déjà pas par recruter ou par acheter un CRM et encore moins par appeler une agence digitale.

On commence par regarder honnêtement ce que la performance commerciale révèle sur l’organisation. Ce qu’elle dit de la stratégie, du modèle opérationnel, de la structure. Et, ce qu’elle dit de façon plus dérangeante de ce que votre système protège en ne changeant pas.

Le Cadre de l’ÉMERGENCE n’est pas né d’une idée de consultant en mal de différenciation. Il est né de l’observation répétée que le vrai problème était rarement là où tout le monde regardait. Que les dirigeants qui avaient la lucidité de le voir, pas de le maquiller comme une fiancée, étaient ceux qui transformaient vraiment leur entreprise et obtenaient des résultats.

Ce cadre s’adresse à un dirigeant précis : celui qui a déjà essayé deux ou trois solutions commerciales, qui commence à douter que le problème soit là où on lui dit qu’il est. Il s’adresse à celui qui cherche autre chose que plus de la même chose pour plus du même résultat.

Si c’est vous, le Guide est là. Il est gratuit. Sans formulaire à remplir. La suite, c’est votre affaire.

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Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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