PME‑ETI : une famille française

Dans beaucoup de groupes sociaux, de familles ou d’entreprises il existe des dynamiques invisibles : loyautés, pactes implicites, urgence chronique qui tient tout le monde. En m’inspirant des modèles de thérapie familiale systémique et au travers du Cadre de l’ÉMERGENCE, je vous propose une autre lecture de ces situations en entreprise et comment agir dessus, sans psychanalyser personne, juste en observant, en prenant le recul suffisant et en regardant le système dans son ensemble. À l’origine de l’article, j’avais besoin de décortiquer 3 à 5 missions inconfortables et donc comprendre ce qui s’y était joué, pour donner du sens à certaines « dingueries » que tout collaborateur, manager ou intérimaire peut vivre dans son parcours professionnel.

De quoi je parle…

Je parle de comment certaines idées issues de la thérapie familiale que j’ai abordées dans mon parcours de formateur PNL de coach d’équipe et de ce que les sciences humaines ont validé sur les vingt dernières années : symptôme, homéostasie, loyautés, rituels. Elles éclairent la vie quotidienne dans une entreprise, le fonctionnement d’un CodIr, d’un atelier, d’un service…

De ce que révèlent en termes de forces et parfois d’excès les six archétypes de l’ÉMERGENCE-NH de groupe (CODIR, équipes, filiales), qui est construit sur ces grilles d’analyse.

De trois histoires courtes, inspirées de mes missions : transmission d’entreprise, reprise d’entreprises et croissance externe, relues avec cette grille.

Pourquoi il pourrait être risqué de commencer par une démarche TOM et/ou d’Organisation Design sans avoir d’abord compris ce que le fonctionnement d’un « système » protège, le dit système. Et, donc, le nécessaire besoin d’identifier le vrai problème central, au-delà du diagnostic stratégique.

1. PME, ETI… et familles françaises

Quelques chiffres : il y a des variations suivant les sources et les définitions, mais on a aujourd’hui un topo assez clair du poids des entreprises familiales en France. Les entreprises familiales représentent environ 70 à 80% des entreprises françaises, selon les études récentes (chaires universitaires, FBN, Bpifrance). On ne va pas se faire des nœuds au cerveau avec des statistiques. Mais, nous pouvons retenir qu’environ 7 à 8 entreprises sur 10 sont familiales, dont trois quarts des PME et environ la moitié des ETI. Et, elles pèsent autour de 60 à 65% du PIB et de l’emploi.

Derrière les chiffres d’affaires, les bilans et les organigrammes, on trouve presque toujours une histoire familiale : un fondateur qui a pris des risques, une deuxième génération qui a consolidé, parfois une troisième qui cherche à transmettre, à vendre ou à dilapider selon l’adage populaire. Même quand le capital a changé de mains, la culture maison persiste longtemps après le départ des familles d’origine. Dans combien de boîtes le portrait du fondateur, voire sa statue, trône bien à la vue de tous ?

Cette continuité est une force : elle donne du sens, de la fidélité client, une vraie fierté métier. Mais, elle produit aussi des effets très proches de ceux qu’on observe dans les familles : des loyautés invisibles, des non‑dits, des rôles figés, une mémoire collective qui dicte ce qu’on peut dire et faire ou pas, en réunion… Je suis certain que ça commence à vous parler là.

C’est pour cela que les outils conçus à l’origine pour les familles, la thérapie familiale systémique, se révèlent étonnamment pertinents dans les entreprises. Il n’est pas question de « soigner » des équipes, mais d’utiliser une grille d’analyse situationnelle solide pour mieux lire ce qui se joue, au‑delà des process, du jargon employé et peut-être, de la tragédie grecque qui s’y joue.

2. Famille et entreprise : les parallèles qui comptent

En thérapie familiale, on ne cherche pas « qui a tort », mais comment le système fonctionne au travers de quatre idées, traduites pour le cas qui nous intéresse : l’entreprise.

Le mythe fondateur

Toute famille a son récit : « On vient de rien », « On a tout reconstruit après la guerre », « Chez nous, on ne triche pas ». Il existe aussi les : « On a démarré dans un garage », « On a failli couler en 2009 ou à la COVID », « On a toujours servi nos clients, quoi qu’il en coûte ». De votre côté, vous en avez sûrement d’autres exemples de ce type, voire le votre.

Ce mythe fondateur est un puissant moteur de cohésion. Mais, il peut aussi devenir une prison : on n’ose plus remettre en cause ce qui, à l’origine, a créé, a développé, a sauvé la maison, même quand ces pratiques sont devenues obsolètes.

Les loyautés et pactes implicites

Dans une famille, on ne trahit pas sans en payer un prix intérieur. Dans une entreprise (pas toute heureusement), c’est pareil :

• On ne critique pas le fondateur.
• Ici, on est une famille, on ne licencie pas.
• On n’abandonne jamais un client, quoi qu’il en coûte. Existe en version employé, fournisseur…
• On ne touche pas à ce que le patron a mis en place.

Ces pactes ne sont écrits nulle part. Mais quiconque les franchit ressent la désapprobation du groupe : regards, silences, mise à l’écart polie. En tant que Manager de Transition, membre du Codir ou collaborateur, vous vouliez juste faire avancer le schmilblick et vous vous retrouvez au milieu d’une dynamique de groupe qui va protéger son système. Ce système finira par mettre à l’écart ou à l’extérieur, ce perturbateur d’équilibre ; ça pourrait être drôle mais il est des situations excessives qui conduisent à la tragédie.

Le symptôme

Dans une famille, un enfant « symptôme » (décrochage scolaire, conduites à risque, anxiété) porte souvent une tension collective que personne ne veut nommer. Dans une entreprise, c’est l’équipe « compliquée », le manager « toxique », le silo qui ne collabore jamais, le site industriel « à problèmes ». On pointe du doigt, on remplace, on restructure, on forme… et le symptôme réapparaît ailleurs, sous une autre forme. Le symptôme n’est pas que le problème : il sert à quelque chose pour l’ensemble (éviter une décision, contenir un conflit, protéger une identité…).

Les rituels

Dans les familles comme dans les entreprises, ce sont les rituels qui portent la culture : le repas du dimanche, la réunion du lundi matin, le comité budget, le kick-off annuel. Ces moments fixent qui parle, qui décide, ce qu’on ose dire, ce qu’on passe sous silence. Ce qui se passe en séminaire reste en séminaire.

Bonne nouvelle : changez légèrement ces rituels, et la dynamique change. C’est souvent plus puissant qu’un nouvel organigramme.

Si ces idées font bouger des systèmes familiaux très complexes, elles peuvent aussi sécuriser et accélérer les transformations, y compris de votre entreprise. Plus fun et moins couteux qu’une thérapie.

3. Les archétypes de groupe : quand le CODIR devient une fratrie élargie

Le modèle ÉMERGENCE ne produit pas des « profils psy » individuels. Il s’intéresse à la nature humaine d’un groupe : comment un CODIR, une équipe, une filiale se comporte collectivement, un peu comme une fratrie élargie, avec ses rôles, ses alliances, ses petites rivalités. Vous savez de quoi je parle si vous avez des frères et soeurs ; ça se chapouille dès qu’on peut et ça se sert les coudes dès qu’il faut.

Dans le Cadre de l’Émergence Groupe, six archétypes reviennent le plus souvent. Aucun n’est bon ou mauvais : chacun a ses forces et ses excès. Pour les noms, j’ai gardé ce qui me semble plus métaphorique. Nous pourrions débattre de goûts et de couleurs… mais c’est aussi en référence au Test individuel Émergence-NH.

La Ligue du Socle (des Légendes est déjà prise) À quoi ça ressemble : une équipe très protectrice des fondamentaux. On sait ce qui a fait la réussite de la maison, on tient à ne pas le casser. (Et pour ceux que le sujet intéresse, lire E. Berne – structure et dynamique des organisations et des groupes.) Forces : continuité, fiabilité, maîtrise des risques, respect du métier. Risques : couches de contrôle qui s’empilent, procédures obsolètes, suspicion vis‑à‑vis de tout projet qui bouscule l’ADN.

L’Atelier des Architectes À quoi ça ressemble : une direction qui aime les modèles, les organigrammes, les plans de transformation. Forces : vision structurée, cohérence globale, alignement stratégie / organisation / processus. Risques : sur‑design, sur‑gouvernance, plans magnifiques… difficilement vécus sur le terrain, voire applicables.

L’Escouade Pilote À quoi ça ressemble : une équipe qui adore tester, prototyper, lancer des POC. Forces : innovation, curiosité, agilité. Risques : dispersion, fatigue de l’innovation, difficulté à stabiliser les bonnes idées.

L’Alliance Opérationnelle À quoi ça ressemble : des équipes très solidaires, qui « tiennent la boutique » en s’entraidant, souvent dans l’urgence. Forces : résilience, engagement, climat humain positif. Risques : surcharge chronique, épuisement silencieux, tabou du « non ».

Le Comité des Vigies À quoi ça ressemble : une direction très vigilante sur les risques, la conformité, la réputation. Forces : capacité à anticiper, à éviter les mauvaises décisions. Risques : frein excessif aux opportunités, image de « comité du non », favorise le développement d’un climat anxieux.

Le Cercle des Catalyseurs À quoi ça ressemble : un noyau de personnes très engagées, moteurs des projets et porte‑parole du changement. Forces : énergie, entraînement, capacité à embarquer les autres. Risques : sur‑dépendance à quelques individus, burn‑out, transformation qui ne tient que par la bonne volonté.

Ces archétypes ne sont ni des compliments, ni des reproches. Ce sont des photos de dynamiques existantes que vous avez probablement côtoyés ; chaque archétype contient des forces à amplifier et des déséquilibres à réguler. Et je peux témoigner que je les ai toutes rencontré, que j’ai travaillé avec chacune d’entre elles. Les entreprises les plus « coincées » dans leur dynamique finissent par s’effondrer et d’autres ont dépassé leurs limites pour avancer.

4. Le jeu des 7 familles

Voici plusieurs situations inspirées de mes missions, mais sous la forme de pures fictions et complètement anonymisées, relues à travers cette grille. Toute ressemblance avec des faits, des entreprises et des personnages existants ou ayant existé serait purement fortuite et ne pourrait être que le fruit d’une pure coïncidence.

Petite histoire N°1, la transmission : on ne touche pas à ce que Papa a construit

PME industrielle, 180 personnes, reprise par la fille du fondateur. Sur le papier, tout est en ordre : pacte d’associés signé, plan de succession, nouvel organigramme. Pourtant, dix‑huit mois après, rien ne bouge vraiment. Chaque décision de la dirigeante est discrètement freinée par les « anciens » du CODIR.

Lecture systémique : on a affaire à une Ligue du Socle sous pression, nouée autour d’une loyauté invisible au fondateur. Le vrai message du groupe n’est pas « on ne veut pas changer », mais : « on ne peut pas trahir celui qui nous a fait confiance pendant 30 ans ».

Ce qui coince : non pas un nouveau TOM, mais un rituel simple : un « conseil des fondations » qui clarifie officiellement ce qu’on protège : le métier, la qualité, l’ancrage local et ce qu’on s’autorise à faire évoluer. La loyauté est honorée, pas piétinée. À partir de là, les vraies discussions stratégiques deviennent possibles. Ici, la fin est heureuse, mais je vous assure que ce n’est pas toujours le cas, car les jeux dans un groupe sont multiples.

Petite Histoire N°2, la reprise : l’urgence comme ciment

ETI de services, 600 personnes, reprise par un fonds il y a trois ans. Les équipes sont épuisées, le turnover grimpe, mais « ça tourne ». Un audit externe conclut à un problème d’organisation. Un nouveau DG est nommé pour mettre de l’ordre.

Lecture systémique : le groupe fonctionne comme une Alliance Opérationnelle épuisée. L’urgence permanente n’est pas un bug, c’est une homéostasie : tant qu’on court, on ne se pose pas les questions qui fâchent : sens, ligne managériale, arbitrages stratégiques.

Ce qui coince : avant de toucher à l’organisation cible, on installe un rituel « Retour au port » ; un point mensuel dédié à l’énergie et à la charge des équipes, pas aux résultats (je répète, pas aux résultats). Et on s’en fait un deuxième en petites foulées, un rituel « Non assumé » : chaque mois, le CODIR s’entraîne à dire non à une sollicitation client ou interne, de façon claire et respectueuse. Et pour les rois du Run, je répète : le non à une sollicitation client. Ce n’est pas non au client, mais à sa sollicitation. L’urgence baisse. Alors, et seulement alors, le redesign opérationnel devient envisageable. Hors de la méthode, point de salut.

Petite histoire N°3, les tournées du commercial
PME industrielle reprise après une faillite, marque historique de biens d’équipement. Le nouveau dirigeant veut remettre la machine en route et recrute un directeur commercial et un designer. On relance des gammes, on refait un catalogue. Le commercial propose de s’appuyer sur le digital et les réseaux sociaux pour reconstruire un lien avec le réseau de distribution, laissé à l’abandon depuis des années.

Lecture systémique : en réalité, le dirigeant fonctionne comme un Cercle des Catalyseurs centré sur lui‑même, très loyal à une figure du « vrai commerçant » qui fait la route et gagne les clients à la sueur de son front. Sa double contrainte est limpide : « sois moderne, mais prouve ta valeur en faisant comme avant ». Le commercial devient malgré lui le porte‑parole d’un autre modèle de commerce, vécu comme une remise en cause de l’histoire du patron.

Ce qui coince : on discute stratégie commerciale, mais on ne touche pas à la croyance fondatrice : un bon vendeur, ça souffre un peu. Tant que cette croyance n’est pas nommée et travaillée, les nouveaux profils seront testés sur leur capacité à se sacrifier, pas sur leur capacité à transformer le modèle. Un rituel de type « diagnostic de charge et d’héroïsme » permettrait de mettre à plat ce que l’on attend vraiment des commerciaux… et de décider enfin d’abandonner la souffrance comme preuve de loyauté.

Petite histoire N°4, on a un plan pour tout… sauf pour vivre dedans
Grande association médico‑sociale, plusieurs centaines de salariés, des sites partout en région. Le nouveau DG lance un vaste chantier de « refonte de l’organisation » : benchmark, audits, ateliers, slides impeccables. Au bout de 18 mois, les équipes ont vu passer trois versions d’organigramme, deux modèles de gouvernance, une dizaine de schémas de process. Sur le terrain, les chefs de service disent surtout : « On ne sait plus vraiment qui décide de quoi, mais on reçoit beaucoup de présentations. »

Lecture systémique : le CODIR fonctionne comme un Atelier des Architectes très doué pour penser, modéliser, cadrer… mais qui a du mal à quitter le tableau pour aller vérifier comment on « habite » réellement le modèle. Le symptôme : inflation de schémas, fatigue des équipes, cynisme et qui a une fonction : protèger le système de décisions structurantes qui pourraient vraiment changer les rapports de pouvoir.

Ce qui coince : on reste dans un changement « sur plan ». Un rituel simple, par exemple une « revue habitation » où trois personnes du terrain viennent raconter une journée de travail dans le nouveau modèle, obligerait l’Atelier à confronter ses dessins à la vie réelle. Tant que cette boucle n’existe pas, l’organisation reste comme une belle ville sur maquette : séduisante vue d’en haut, déroutante quand on y circule.

Petite histoire n°5, on lance beaucoup mais on termine peu
Scale‑up de services numériques, une centaine de personnes, croissance annuelle à deux chiffres. Chaque trimestre, un « innovation day » permet de lancer de nouvelles idées : nouveaux services, nouvelles features, nouveaux partenariats. Les couloirs sont pleins de prototypes, de POC et de projets « en cours ». Lorsqu’on demande aux équipes ce qui a réellement changé pour les clients sur les 18 derniers mois, le silence s’installe : beaucoup d’essais, peu d’atterrissages.

Lecture systémique : l’entreprise fonctionne comme une Escouade Pilote enthousiaste, qui a fait de l’expérimentation sa marque de fabrique. Le symptôme : fatigue de l’innovation, portefeuille de projets illisible, lassitude des équipes mais sert à quelque chose : il évite d’avoir à choisir, à renoncer, à stabiliser. Tant que tout reste en test, personne n’a à assumer qu’un pari est vraiment pris.

Ce qui coince : on valorise tellement l’idée et le prototype que la mise en production devient presque secondaire. Introduire un rituel de type « killing party » où l’on décide explicitement quels projets s’arrêtent et un « standard du trimestre », une nouveauté qu’on s’engage à ancrer vraiment, permettrait de garder le meilleur de l’Escouade Pilote : l’élan, la curiosité mais en abandonnant l’idée que tout doit rester perpétuellement en chantier.

Petite histoire n°6, le comité du non qui voulait bien faire, mais pas dire oui
Entreprise de services B2B, 250 personnes, secteur très régulé. Pour sécuriser son développement, la direction a mis en place un comité risques/compliance très sérieux. Au début, l’instance a permis d’éviter quelques décisions vraiment hasardeuses. Puis, progressivement, les équipes ont commencé à l’appeler « le comité du non » : la plupart des projets un peu ambitieux y passent et en ressortent amputés, reportés, ou enterrés. Les porteurs apprennent à s’auto‑censurer avant même de déposer un dossier.

Lecture systémique : ce groupe fonctionne comme un Comité des Vigies protecteur, mais qui a perdu de vue les ports à atteindre. Le symptôme : ralentissement, projets qui s’éteignent dans les tuyaux, protège l’organisation d’une angoisse réelle : celle de faire un faux pas dans un environnement risqué. La fonction cachée, c’est de maintenir l’illusion qu’il ne nous arrivera rien tant que tout passe par ce filtre.

Ce qui coince : on ne demande pas au comité de formuler des « oui sous conditions », seulement de traquer les dangers. Installer un rituel de type « port et phare » : nommer chaque année à la fois les trois rochers à éviter et les trois ports à rejoindre et tenir un score oui/non explicite. Ça change le contrat : la vigie ne garde plus seulement les navires au large, elle aide aussi à entrer au port sans se fracasser. Les risques restent pris au sérieux, mais le système retrouve le droit d’avancer.

7ème et dernière petite histoire et finalement, le cas le plus courant
Groupe de services B2B, issu d’une PME familiale offert par le père fondateur et donc reprise le frère et la soeur. Plutôt que de se faire racheter par un grand concurrent, ils réussissent ensemble un coup de maître : ils renversent la situation et rachètent le prédateur. En quelques années, ils enchaînent plusieurs acquisitions et deviennent un acteur majeur de leur segment. Vu de loin : une success story. Vu des filiales : un quotidien en apnée. S’ajoute le mythe fondateur, les loyautés, les pactes implicites et les rituels de chaque filiale. Là on commence à tirer le fil de la pelote et démêler les noeuds, patience et bonne humeur, car le jeu est complexe.

Lecture systémique : au sommet, on a un Cercle des Catalyseurs très puissant, nourri par le récit héroïque du duo qui a sauvé la maison et conquis de nouveaux territoires. En bas, les filiales vivent comme une Alliance Opérationnelle épuisée : rôles flous, urgences permanentes, systèmes informatiques de l’époque du père fondateur, CODIR en tour d’ivoire qui ne communique pas vraiment. Le pacte invisible, c’est : « nous avons prouvé notre valeur par les deals, à vous de prouver la vôtre en tenant comme vous pouvez », sauf que dans les filiales, il y a d’autres pactes invisibles…et pas que.

Ce qui coince : on parle intégration, synergies, data et système d’information, mais on n’a jamais vraiment posé le problème central : comment passer d’une logique de guerriers de la croissance externe à une logique d’Atelier des Architectes qui conçoit un vrai modèle de groupe. Tant que ce passage n’est pas assumé, chacun continue à jouer son rôle : le frère et la soeur font des deals, le père fondateur n’est jamais très loin, les filiales encaissent, mais la pression du Run fait l’alliance. Mettre en place des rituels comme un pont RUN/BUILD à chaque acquisition, et un conseil des rôles et responsabilités dans les filiales, devient alors fondateur : ce n’est plus seulement un travail d’organisation, c’est une façon de dire que le temps du duo héroïque ne suffit plus à faire vivre le groupe. Dans la vraie vie, ce genre de petite histoire, si rien ne bouge, se termine généralement par une trahison interne d’une personne ou d’une coalition, un push qui organise une prise de contrôle externe. Et ainsi le vizir devient calife à la place du calife … et l’histoire peut se rejouer ou pas.

5. Pourquoi commencer par là, avant de toucher au TOM ou à l’OD

Dans beaucoup de PME, on parle TOM (Target Operating Model), Organisation Design, de process, d’outils. Tout cela est utile… mais arrive trop tôt.

Le vrai problème central, avant même de redessiner un modèle opérationnel, c’est souvent :

Nous n’avons jamais vraiment regardé comment notre système se protège.

Concrètement, cela se traduit par :

Des doubles contraintes non dites :

• « Innovez, mais ne prenez pas de risque. »
• « Soyez autonomes, mais faites valider tout. »
• « Parlez vrai, mais pas trop fort et ne faites pas de vagues. »

Des pactes implicites tabous et des jeux de pouvoir. Et comme il est dit dans les tontons flingueurs : il n’est jamais bon de laisser le personnel rêver. J’ai quand même connu 2 cas qui ont conduit l’entreprise à se faire dépecer par des fonds de pension prédateurs grâce à un des membres du Codir qui devient alors le nouveau président (Toi aussi, Brutus ?). Ce ne sont donc pas juste des petites histoires, c’est bien plus que ça.

Des loyautés invisibles à une époque héroïque, à un fondateur, à une façon de faire bricolée.

Une homéostasie de l’urgence qui tient le groupe uni par la course et qui conduit à des excès sur les équipes.

Tant que ces mécanismes ne sont pas vus, nommés, respectés, toute tentative de redesign TOM/OD ou de stratégie risque d’être vécue comme une menace identitaire, une trahison des anciens, ou une pure construction mentale de consultants. On remettra tout en cause : le modèle, la date, le langage, le style, tout va y passer pour ne pas changer, jusqu’à éjecter le porteur du changement.

Rumelt inside : diagnostic, politique directrice, choix de renoncement

Richard Rumelt, dans Good Strategy / Bad Strategy, rappelle qu’une bonne stratégie tient en trois temps : un diagnostic honnête du problème central, une politique directrice claire, et un ensemble d’actions cohérentes, avec, surtout, ce qu’on choisit d’abandonner.

Appliqué à notre grille d’archétype de groupe :

• Diagnostic : quel archétype domine aujourd’hui, quelles loyautés invisibles, quels pactes implicites ?
• Politique directrice : qu’est‑ce qu’on décide d’honorer (le socle identitaire) et de faire évoluer ?
• Renoncements : quels excès de notre archétype abandonner ?

Ce que ça donne comme hypothèses par archétype :

Archétype dominant	À garder	À abandonner
Ligue du Socle	Fiabilité, maîtrise des fondamentaux, qualité	Couches de contrôle inutiles, process hérités sans valeur
Escouade Pilote	Goût de l’essai, ouverture, curiosité	L’idée que tout doit être « en test », la peur de figer des standards
Alliance Opérationnelle	Entraide, solidarité, envie de sauver le client	Héroïsme silencieux, tabou du « non », surcharge érigée en vertu
Atelier des Architectes	Vision structurée, alignement stratégie‑orga.	Sur‑design, schémas trop complexes, gouvernance lourde
Comité des Vigies	Vigilance, sens du risque et des angles morts	Réflexe du « non », sur‑contrôle, inertie par peur de l’erreur
Cercle des Catalyseurs	Énergie, capacité à entraîner et donner du sens	Sur‑dépendance à quelques personnes, sur‑engagement non régulé

C’est cette logique « forces à garder / excès à abandonner » qui rend la transformation acceptable pour les équipes, parce qu’elle ne renie pas l’histoire, elle la met à jour.

6. Et maintenant qu’on sait ça, qu’est-ce qu’on en fait ?

Regarder sa PME comme une famille, ce n’est pas la psychologiser ou la psychanalyser. C’est accepter une idée simple : une entreprise n’est pas qu’une structure, c’est aussi un système vivant, avec ses loyautés, ses rituels, ses mythes. Et bien plus encore si je voulais élargir le champ aux conséquences sociales, sociétales et à la responsabilité individuelle.

Quelques questions à poser autour de la table de votre prochain CODIR ou kick-off :

• Quel est notre mythe fondateur ? Qu’est‑ce qu’il nous aide à faire… et qu’est‑ce qu’il nous empêche de faire ?
• Quelles loyautés invisibles portons‑nous, à qui, à quelle époque ?
• Quel est notre archétype dominant aujourd’hui, et quel est son excès ?
• Quels rituels soutiennent vraiment notre façon de travailler et lesquels pourrions‑nous faire évoluer légèrement pour changer la danse ? (Lire La Danse du Changement et La cinquième discipline de Peter Senge si le sujet vous intéresse.)
• Et surtout : qu’est‑ce que notre système protège, que nous n’avons jamais osé nommer ? Là les cinq pourquoi et la méthode du questionnement circulaire peuvent aider.

Ce sont ces questions‑là qu’il vaut la peine de se poser avant de redessiner le TOM, avant de retoucher l’Organisation Design, avant de lancer la prochaine vague d’outils. Non pour remplacer ces chantiers, mais pour les rendre enfin tenables.

Se regarder comme une famille. Interroger les loyautés. Travailler les rituels. Pas seulement les organigrammes.

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Références

Richard Rumelt : Good Strategy / Bad Strategy : l’importance du diagnostic, de la politique directrice et du renoncement. Ivan Boszormenyi‑Nagy : travaux sur les loyautés invisibles et la justice relationnelle (thérapie contextuelle). Salvador Minuchin et l’École de Milan : thérapie familiale systémique : fonctions du symptôme, homéostasie, rituels de changement. Approches narratives et orientées solutions : travail sur les récits dominants, les exceptions, les petits pas. Et ceux que j’ai déjà évoqué dans l’article. La connaissance est là, la danse du changement vous appartient. Apprendre à danser, c’est commencer par quelques petits pas.

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Cet article fait partie du dossier ÉMERGENCE, une grammaire pour lire les PME comme des systèmes vivants, avant de les réorganiser.