Ce qu’on sait, ce qu’on nie : la double grille qui explique pourquoi le changement cale.

Préambule

Il y a des dossiers qu’on referme en se disant « bizarre, tout était pourtant là ». Le diagnostic était juste, les slides étaient propres, le plan de transformation tenait la route, les objectifs alignés. Et, pourtant, six, douze, vingt-quatre mois plus tard, rien n’a vraiment bougé. Ou alors ça a bougé, puis ça a repris sa forme d’avant, comme mon matelas à mémoire de forme qui reprend ses marques après mon réveil.

J’ai longtemps cru que ces échecs tenaient à un défaut d’exécution. Manque de quelque chose, un truc mal calé, comme pas à la hauteur. Ça pourrait être vrai mais dans la grande majorité des missions où « ça n’a pas pris », ce n’est pas l’exécution qui a coincé. C’est quelque chose de plus sourd, plus silencieux : un mélange entre ce que les personnes savent faire et ce qu’elles refusent de voir.

Deux petits modèles, très simples, permettent de décortiquer ça sans psychanalyser personne. Le premier vient de ma formation de formateur des adultes et du coaching : les quatre niveaux de connaissance. Le second vient de la psychologie et de l’apprentissage organisationnel : les quatre formes de déni. Pris isolément, chacun est connu, parfois éculé. Croisés, ils deviennent une grille de lecture intéressante. C’est de ça dont j’avais envie de vous parler dans ce post.

Je vous préviens : cet article est long. Il est construit pour être relu, annoté, utilisé comme fiche de diagnostic avant une mission. Si vous cherchez un post LinkedIn à consommer rapidement, passez votre chemin. Si vous cherchez à comprendre pourquoi votre dernière mission s’est enlisée malgré tous vos efforts, alors installez-vous confortablement.

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1. Premier modèle : ce qu’on sait qu’on sait (ou pas)

1.1 D’où ça vient, vraiment

Commençons par remettre les choses à leur place. On attribue souvent ce modèle à Maslow. C’est faux. Maslow n’a jamais écrit une ligne là-dessus. La vraie paternité est plus modeste et plus intéressante.

En 1969, un formateur en management à New York University, Martin M. Broadwell, publie un article pédagogique intitulé Teaching for Learning. Il y décrit quatre niveaux, non pas pour parler de compétences en général, mais pour parler du professeur : celui qui est mauvais sans le savoir, celui qui commence à s’en rendre compte, etc. Quelques années plus tard, Curtiss & Warren (1973) généralisent le modèle à toute habileté adulte. Et, c’est Noel Burch, chez Gordon Training International, qui en fait la version « four stages for learning any new skill » qui a fini par tourner partout. Rendons à César ce qui appartient à César.

Rien de grandiose, donc. Un modèle descriptif, qui ne prédit rien mais qui met des mots sur des états qu’on a tous traversés. Sa valeur n’est pas dans sa scientificité ; elle est dans son pouvoir de mise en mot. Pour un consultant, c’est souvent tout ce qu’on demande à un modèle.

1.2 Les quatre niveaux de compétence

 

Niveau 1 : incompétence inconsciente, on ne sait pas qu’on ne sait pas.

C’est le seul niveau confortable. Aucune douleur, aucun doute. On ne dispose tout simplement pas du référentiel qui permettrait de mesurer son propre écart. Le dirigeant qui pilote son industrie sans avoir jamais posé un TOM explicite ne se sent pas en manque : il n’a jamais vu son entreprise fonctionner autrement. C’est le territoire de l’effet Dunning-Kruger : les moins compétents sont les plus sereins, précisément parce qu’il leur manque les métacompétences pour s’auto-évaluer.

Niveau 2 : incompétence consciente, on sait qu’on ne sait pas.

Là, ça pique. Un événement a fait bouger le référentiel : un échec cuisant, un feedback qui a laissé des traces, un 360° qui a fait mal. Le sujet voit l’écart, sans encore pouvoir le combler. C’est psychologiquement le niveau le plus inconfortable et, paradoxalement, le plus fertile. C’est le moment où le client vous appelle à 21h parce qu’il vient de comprendre quelque chose qu’il préférerait ne pas avoir compris. Et, il va dormir dessus, car moi, à 21h, faut m’oublier ; Morphée m’attend.

Niveau 3 ; compétence consciente, on sait qu’on sait, mais ça coûte.

La compétence existe, elle se mobilise, mais chaque exécution pompe de la mémoire de travail. Le manager qui mène son entretien de feedback en se récitant mentalement les étapes du DESC est en N3. Il y arrive, mais s’il est fatigué ou si l’autre réagit bizarrement, tout déraille. C’est normal. C’est la phase de la pratique délibérée au sens d’Ericsson (pas la téléphonie, le côté hypnose plutôt) : on se corrige en temps réel, on contrôle, on ajuste.

Niveau 4 : compétence inconsciente, on sait sans savoir qu’on sait.

L’expertise est devenue réflexe. La charge cognitive est minimale, la performance est fluide. Le dirigeant aguerri lit la dynamique de pouvoir dans une salle de réunion comme d’autres respirent. C’est beau. C’est efficace. C’est un angle mort.

Parce qu’en N4, on a perdu l’accès conscient à ce qu’on fait. L’expert enseigne mal (il ne voit plus les étapes), il résiste au feedback (ses pratiques lui semblent évidentes, donc universelles), et il confond volontiers son automatisme avec une vérité générale. L‘illusion of explanatory depth, c’est le nom officiel du phénomène. On croit comprendre pourquoi on fait ce qu’on fait et on ne saurait pas l’expliquer si la vie en dépendait.

1.3 Et le fameux niveau 5 ?

Plusieurs praticiens ont proposé un cinquième niveau : la compétence réflexive, ou méta-compétence. Savoir qu’on sait, et savoir comment on sait. C’est la capacité à remettre son automatisme sur l’établi pour l’examiner, le transmettre, le critiquer.

G. Bateson appelait ça le deutéro-apprentissage : apprendre à apprendre. D’autres parlent de double boucle : ne pas se contenter de corriger l’erreur, mais remettre en question les postulats qui la produisent. En PNL, on travaille ce niveau avec les niveaux logiques de Robert Dilts.

En clair : c’est le niveau où un dirigeant peut gérer une crise tout en observant la façon dont il la gère. Autant dans la situation qu’au-dessus. C’est rare. C’est précieux. Ce n’est pas le sujet central de cet article, mais gardez ça en tête, il reviendra dans la matrice.

1.4 Tableau de synthèse : les quatre (plus un) niveaux

Niveau	Formule	État psychologique	Charge cognitive	Angle mort principal
N1 – Incompétence inconsciente	On ne sait pas qu’on ne sait pas	Confort, sérénité trompeuse	Nulle	Effet Dunning-Kruger
N2 – Incompétence consciente	On sait qu’on ne sait pas	Inconfort, vulnérabilité identitaire	Forte (anxiété)	Risque de régression en N1
N3 – Compétence consciente	On sait qu’on sait, avec effort	Tension, vigilance	Élevée (mémoire de travail)	Régression sous stress
N4 – Compétence inconsciente	On sait sans savoir qu’on sait	Fluidité, confiance	Minimale	Opacité réflexive, illusion de simplicité
N5 – Compétence réflexive	On sait qu’on sait, et comment	Double posture	Variable	Difficulté à rester en situation sans se méta-observer

1.5 Ce que ce modèle ne dit pas

Avant d’aller plus loin, soyons honnêtes sur ses limites. Le modèle est linéaire, séquentiel, individuel. Il ne rend pas compte :

• des régressions (on retombe en N2 sous stress, c’est normal, ce n’est pas grave, ça ne veut pas dire qu’on a « perdu » la compétence) ;
• des co-occurrences (on peut être N4 en finance et N1 en conduite du changement chez la même personne ; genre le CFO génial et sourd aux dynamiques d’équipe, ça vous parle ?) ;
• de la dimension collective (une organisation peut être « N1 collectif » sans que personne ne le soit individuellement ; coucou Argyris et ses routines défensives) ;
• du fossé entre compétence et performance (savoir-faire ≠ pouvoir faire dans un système contraint).

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2. Second modèle : ce qu’on refuse de voir

Parce que voilà : si l’apprentissage était une affaire purement cognitive, il suffirait d’ajouter de la formation pour tout régler. Spoiler : ça ne marche pas. Vous avez tous croisé des dirigeants brillants qui refusent de voir ce qui crève les yeux. Ce n’est pas un problème de quotient intellectuel. C’est un problème de déni.

Et le déni, ce n’est pas un gros mot. Ce n’est pas de la mauvaise foi, pas de la lâcheté, pas de la bêtise. C’est une opération psychique automatique de protection. Anna Freud (oui, la fille de) en a fait un mécanisme de défense primaire dès 1936. Kübler-Ross (les 5 étapes du deuil) en a fait le premier stade du deuil en 1969. Argyris en a fait la grammaire des routines défensives des organisations. Chacun l’a abordé par sa fenêtre, mais tous disent la même chose : le déni sert à quelque chose. Il protège.

Et il ne se présente pas sous une seule forme. Il y en a quatre, rangées par ordre croissant de sophistication.

2.1 Les quatre formes, en détail

Forme 1 : le déni de fait, « Ce problème n’existe pas. »

C’est le déni le plus radical et, paradoxalement, le plus économique. En niant le fait lui-même, le sujet s’épargne tout le reste : pas d’implications à traiter, pas de responsabilité à assumer, pas d’action à envisager. Mécaniquement, ça repose sur la dissonance cognitive : le fait contredit les croyances fondamentales, donc le fait est déformé ou sélectivement ignoré.

Le PDG qui vous dit « nos clients sont satisfaits » alors que l’indice de satisfaction client dégringole depuis trois trimestres. Le DRH qui jure que « le climat est bon » avec 18 % de turnover. Le COMEX qui ne voit pas venir le concurrent qui va lui manger 15 points de parts de marché. Le signal d’alerte est simple à repérer : l’absence obstinée de données chiffrées dans le discours, ou leur contestation systématique quand on les présente.

Forme 2 : le déni d’impact,  « C’est sans gravité. »

Le fait est reconnu, mais ses conséquences sont minimisées. « Oui, on a perdu ce client, mais c’était un petit client. » « Oui, ce manager pose problème, mais c’est passager. » « Oui, le turnover a grimpé, mais c’est la tendance du marché. »

Cognitivement, c’est de la minimisation sélective. Émotionnellement, c’est une régulation de l’anxiété : reconnaître l’impact, c’est accepter l’urgence, et l’urgence coûte. Systémiquement parlant, c’est souvent une myopie temporelle produite par les cycles de reporting : ce qui n’apparaît pas dans le trimestre n’existe pas réellement.

Le signal d’alerte : les qualificatifs comme « pas si grave », « gérable », « on verra bien », sans estimation chiffrée associée. Un impact non chiffré est un impact nié.

Forme 3 : le déni de responsabilité, « Ce n’est pas ma faute. »

Là, on monte d’un cran. Le fait est accepté, l’impact est reconnu, mais la responsabilité est projetée ailleurs. Les fournisseurs, le marché, la génération Z, le contexte, la météo. Le vocabulaire trahit ce déni-là : le « je » disparaît, remplacé par le « ils » ou le « on ».

Les mécanismes ici sont plus mélangés. Cognitivement, c’est l’attribution externe : on attribue ses réussites à soi et ses échecs à l’environnement. Émotionnellement, c’est une protection narcissique contre la honte et la culpabilité. Socialement, c’est le principe de cohérence : reconnaître sa responsabilité, c’est reconnaître qu’on a eu tort hier, et c’est coûteux pour l’identité.

Le signal d’alerte : écoutez qui fait quoi dans les phrases. « Nos équipes n’adhèrent pas » n’est pas la même chose que « je n’ai pas réussi à embarquer mes équipes ».

Forme 4 : le déni de changement, « Il n’est pas nécessaire que je ou nous) changions. »

C’est la forme la plus sophistiquée, et la plus redoutable. Le sujet reconnaît le fait, accepte l’impact, assume même sa part de responsabilité… mais conclut qu’il n’y a rien à changer. « On a toujours fait comme ça et on a toujours réussi. » « Nos valeurs sont ce qu’elles sont. » « C’est ce modèle qui nous a construits. »

C’est là que Paul Watzlawick est précieux. Il distinguait le changement de type 1 (on ajuste à l’intérieur du système, les règles du jeu restent inchangées) et le changement de type 2 (on change les règles du jeu elles-mêmes). Le déni de changement, c’est le refus obstiné du type 2 au profit de bricolages de type 1. On change les personnes mais pas les rôles, on change les process mais pas la culture, on change les slides mais pas les croyances. Plus ça change, plus c’est la même chose.

Le signal d’alerte : les fameux « oui, mais… », les références répétées au passé (« notre ADN », « notre tradition », « ce qui a fait notre force »), les arguments qui tournent en boucle sur la même variable directrice.

2.2 Tableau récapitulatif des quatre formes

Forme	Formule	Ce qui est protégé	Signal d’alerte verbal
F1 – Déni de fait	Ça n’existe pas	Le réel lui-même	Absence de chiffres, contestation des données
F2 – Déni d’impact	C’est sans gravité	L’urgence d’agir	« Pas si grave », « gérable », pas d’estimation chiffrée
F3 – Déni de responsabilité	Ce n’est pas ma faute	L’image de soi	« Ils », « on », « c’est la faute de »
F4 – Déni de changement	Pas besoin de changer	L’identité et l’histoire	« Oui, mais », « ça a toujours marché », « notre ADN »

2.3 Un point important

Ces quatre formes ne sont pas des étapes séquentielles qu’un sujet traverserait dans l’ordre. Ce sont des positions que nous pouvons simultanément occuper sur différents sujets. Votre dirigeant peut être en F4 sur le modèle commercial, en F2 sur la qualité de vie au travail, et en F1 sur la performance d’un site industriel. L’intervention ne sera pas du tout la même selon la position qu’il occupe.

C’est pour ça qu’il ne sert à rien de « convaincre » globalement. Il faut d’abord localiser.

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3. Le croisement : une matrice qui change tout

Jusqu’ici, chaque modèle pris séparément est utile mais limité. Le premier vous dit où en est la compétence. Le second vous dit où en est le déni. Ni l’un ni l’autre ne suffit à expliquer pourquoi une transformation cale. C’est quand on les croise que la grille devient opérationnelle.

Imaginez. Vous avez un dirigeant qui est techniquement brillant, objectivement compétent sur son métier (N4), mais qui refuse de voir que son modèle est à bout de souffle (F4). Vous avez un CODIR qui sait qu’il ne sait pas piloter la transformation (N2), mais qui continue de dire que le problème, c’est le terrain (F3). Vous avez une équipe formée aux nouveaux outils, capable de les utiliser avec effort (N3), mais qui minimise obstinément l’impact de ne pas les utiliser (F2).

Chaque case de la matrice est une configuration différente. Chaque configuration appelle une stratégie d’intervention différente.

3.1 La matrice complète

Légende : (TF) très fréquent, (F) fréquent, (R) rare, (TR) très rare. ⚠️ combinaison à risque, ⚠️⚠️ risque élevé, ⚠️⚠️⚠️ criticité maximale.

	N1 – Incompétence inconsciente	N2 – Incompétence consciente	N3 – Compétence consciente	N4 – Compétence inconsciente
F1 – Déni de fait	Angle mort total (TF) ⚠️⚠️	Résistance cognitive (R)	Déni instrumental (TR)	Déni d’expert (R) ⚠️
F2 – Déni d’impact	Minimisation naïve (TF) ⚠️	Paralysie ambivalente (F) ⚠️	Pragmatisme défensif (F)	Rationalisation experte (F) ⚠️
F3 – Déni de responsabilité	Victimisation inconsciente (F)	Conscience sans appropriation (TF) ⚠️⚠️	Compétence sans posture (F) ⚠️	Déresponsabilisation de l’expert (R) ⚠️
F4 – Déni de changement	Immobilisme fondamental (F) ⚠️⚠️	Conscience sans conversion (TF) ⚠️⚠️	Compétent mais réfractaire (F) ⚠️	Le Grand Blocage (F) ⚠️⚠️⚠️

Prenez cinq minutes avec ce tableau. Vraiment. Ne passez pas au paragraphe suivant tout de suite. Posez-vous une question simple : en ce moment, dans la mission que vous gérez (ou dans votre propre entreprise si vous êtes dirigeant) ou le job que vous occupez, qui se situe où ? Vous serez surpris.

3.2 Les configurations qui méritent qu’on s’y arrête

Je ne vais pas commenter les seize cases, ce serait indigeste. Mais, quatre d’entre elles méritent un arrêt dédié, parce qu’elles sont soit très fréquentes, soit extrêmement coûteuses.

N1 × F1 : l’angle mort total. La personne ne sait pas qu’elle ne sait pas, et elle nie en plus que le problème existe. C’est le cumul parfait. Le dirigeant serein qui pilote au radar cassé en pleine mer, persuadé que le temps est au beau fixe. La seule issue ici : un déstabilisateur externe : données objectives, benchmark qui fait mal, cas tiers suffisamment ressemblant pour que l’identification opère. Pas de formation, pas de coaching. D’abord, un choc avec le réel. Et, c’est pas gagné d’avance.

N2 × F3 : conscience sans appropriation. Très fréquent. Le sujet a fait le premier pas (il reconnaît qu’il y a un problème et qu’il ne sait pas comment le traiter), mais il projette la responsabilité sur l’extérieur. « Je vois bien qu’on a un souci de pilotage, mais c’est parce qu’on n’a pas les bons outils les bonnes équipes, le bon contexte. » On peut former tant qu’on veut, la compétence ne « prendra » pas tant que l’appropriation n’aura pas eu lieu. L’appropriation passe par un travail sur la responsabilité, pas sur la compétence.

N2 × F4 : conscience sans conversion. « Je vois qu’il faut changer, mais je ne vais pas changer. » C’est une position presque comique si elle n’était pas si tragique. La personne a fait le premier deuil (elle a abandonné le N1), mais elle refuse d’aller au bout. Elle reste suspendue. Classique en période de transmission d’entreprise, ou dans les cessions à fonds. L’intervention ici est moins cognitive que symbolique : il s’agit de donner une place à ce qui va être perdu si le changement a lieu. Sans rituel de passage, pas de conversion.

N4 × F4 : le Grand Blocage. C’est la configuration-reine, la plus résistante, celle qu’il faut savoir identifier parce qu’elle est la cause terminale de pas mal d’échecs de transformation. L’expert dont la compétence est automatisée refuse que ses pratiques puissent évoluer. Il a en main deux arguments imbattables : ses pratiques produisent des résultats réels (donc vous ne pouvez pas les contester de face), et ces pratiques sont devenues invisibles à lui-même (donc elles ne lui apparaissent plus comme des choix, mais comme des évidences).

Face au Grand Blocage, les leviers directs n’existent pas. Ce qui marche parfois : augmenter le coût du non-changement dans l’environnement (un choc extérieur fait le travail que le discours ne fait plus) ; faire entrer dans le système des pairs de même niveau d’expertise qui, eux, ont bougé (un N4 écoute un autre N4, il n’écoute pas un N2) ; travailler sur la capacité méta-réflexive (le fameux N5) pour reconstituer de l’accès conscient à ce qui a été automatisé. C’est long, c’est coûteux, et ça échoue souvent. Mais, c’est la seule voie et ça m’est arrivé. Merci à la personne qui m’a aidé.

3.3 Ce que la matrice permet de faire

Deux choses, principalement. La première : distinguer ce qui relève de la compétence et ce qui relève du déni. C’est un tri fondamental, parce qu’on traite les deux de façon opposée. Un déficit de compétence se comble par de la formation, de la pratique, du coaching. Un déni, lui, ne se comble pas, il se lève, et ça se fait par tout sauf de la formation. Mettre un N2xF3 en formation, c’est jeter l’argent par les fenêtres. Il faut d’abord travailler la F3.

La seconde : localiser le bon niveau d’intervention. Vous allez voir, quand vous posez la grille sur un CODIR, des zones entières s’éclairent. « Ah oui, en fait là on est en N2xF4, pas étonnant que les ateliers ne servent à rien. » Ou : « Tiens, ce qu’on prenait pour de la résistance était en réalité un pur N1xF2, personne n’a perçu l’urgence. » La grille dépersonnalise le diagnostic. Ce n’est plus « untel bloque », c’est « voici la configuration à laquelle on a affaire ». Ça change tout, y compris pour le client qui peut enfin se regarder dans le miroir sans se sentir agressé.

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4. Ce qu’on en fait en mission

Un modèle qu’on ne met pas en pratique, ça finit dans un tiroir. Voici comment l’utiliser concrètement sur une mission.

4.1 Cartographier avant d’intervenir

La première chose à faire, c’est de cartographier les acteurs clés sur la matrice, avant d’avoir produit la moindre recommandation. Dirigeant, CODIR, parties prenantes influentes. Chacun, sur les deux ou trois sujets centraux de la mission, atterrit dans une case.

Cette cartographie ne s’écrit pas dans le rapport final. C’est une carte de navigation interne. Elle guide les séquences d’entretiens, le choix des sujets qu’on ouvre en premier, l’identification de qui peut tenir le rôle de « pair-activateur » auprès de qui.

Pour la construire, on écoute les verbes et les sujets. Qui dit « je » et qui dit « on » ? Qui chiffre et qui qualifie ? Qui parle au futur et qui parle au passé ? Qui reconnaît le problème et qui le reformule pour le rendre bénin ? Vous n’avez pas besoin d’entretiens psy de trois heures. Une réunion de cadrage bien observée suffit à positionner la plupart des acteurs.

4.2 Séquencer dans le bon ordre

Pour que ça fonctionne, il y a un ordre. On ne le choisit pas, il s’impose par la logique même du système.

1. Lever le déni de fait (F1) d’abord, toujours. Tant que la réalité n’est pas perçue comme réelle, rien d’autre ne peut se passer. On produit du choc de réel : données, témoignages, cas tiers, observations terrain partagées.
2. Lever le déni d’impact (F2) ensuite. Rendre les conséquences tangibles, chiffrées, visualisables. Un impact non chiffré est un impact nié.
3. Lever le déni de responsabilité (F3) après. Créer les conditions de l’appropriation : questions ouvertes sur sa propre part, reformulations, travail sur le vocabulaire (transformer les « on » en « je »).
4. Lever le déni de changement (F4) enfin. Donner une place à ce qui sera perdu, honorer ce qui a été, construire un récit de passage. C’est là que les rituels comptent.
5. Et seulement alors, travailler la compétence (N1→N4). Former. Équiper. Entraîner.

Si vous inversez l’ordre, vous gaspillez tout. Former un N1xF4, c’est verser de l’eau dans une bouteille pleine et bouchée ; ça vous éclabousse. Mettez la grille sur vos plans de transformation passés : vous verrez combien d’échecs s’expliquent par une inversion de séquence.

4.3 Ne pas confondre résistance et incompétence

C’est peut-être le piège le plus coûteux. Un manager qui n’applique pas les nouvelles pratiques n’est pas forcément incompétent. Il peut parfaitement être compétent (N3 ou N4) mais en position de F4 identitaire, parce que changer de pratique revient pour lui à trahir quelque chose d’important. Ce n’est pas un problème pédagogique, c’est un problème de sens.

À l’inverse, un dirigeant qui affirme qu’il « n’est pas nécessaire de changer » peut être en véritable incompétence : il ne sait tout simplement pas ce qu’une autre façon de faire produirait, parce qu’il ne l’a jamais vue. Ce n’est pas du déni, c’est du N1.

La grille sert exactement à ça : à ne pas traiter un problème de déni par une formation, ni un problème de compétence par une confrontation identitaire. Les deux se payent cash.

4.4 Utiliser la grille comme métalangage

Dernier usage, et pas le moindre : la grille peut devenir un langage partagé avec le client. Pas pour l’étiqueter, bien sûr ; on n’arrive pas avec un « vous êtes en N4xF4, mon cher ». Mais, dans le travail, les concepts de déni, de niveau de compétence, de routines défensives deviennent des outils qu’on peut poser sur la table.

Dire « là, on a un classique déni d’impact, il va falloir chiffrer, sinon on tourne en rond » est moins agressif que « vous minimisez ». Dire « on est en train de tomber dans une compétence consciente sous pression, attention à la régression » est moins humiliant que « vous êtes en train de perdre vos moyens ». La grille dépersonnalise la tension et transforme le jugement en observation commune.

C’est, je crois, l’usage le plus approprié qu’on puisse en faire.

4.5 Surveiller ses propres angles morts

Je termine par une note plus personnelle. Le consultant qui arrive avec ce modèle est lui-même pris dans le modèle. Et oui, le jeu est puissant. Il est probablement en N4 sur pas mal de choses, avec des automatismes qu’il ne voit plus. Il peut tout à fait nier l’impact de son propre fonctionnement sur la mission.

Si vous lisez cet article et que vous pensez déjà à tel client qui « coche toutes les cases », posez-vous la vraie question : et moi, je suis où dans cette matrice ? Sur cette mission, avec ce client, face à ce sujet. Soyez honnête. Faites-vous superviser si vous pouvez. Le pire déni d’un consultant, c’est de croire qu’il est par nature au-dessus de la grille qu’il utilise.

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5. En conclusion : une grille, pas une vérité

Ces deux modèles, je l’ai dit en commençant, ne sont pas des théories scientifiques falsifiables. Ce sont des heuristiques, des raccourcis mentaux (mais dont il faut se méfier, le cerveau est farceur). Leur valeur n’est pas dans leur exactitude absolue, mais dans leur pouvoir de mise en mots, de ce qu’on vit en réunion, de ce qu’on sent sans pouvoir le nommer, de ce qui coince sans qu’on sache pourquoi.

Utilisés comme des étiquettes, ils deviennent des caricatures. Utilisés comme des miroirs, ils deviennent des outils précieux. À vous de choisir. Quand vous poserez cette grille sur votre prochaine mission, patient, client…, vous allez voir apparaître des zones que vous préfériez ne pas voir. Des configurations où vous êtes vous-même coincé, des acteurs que vous aviez rangés trop vite dans la case « résistants » alors qu’ils étaient simplement en N2, des sujets que vous traitiez par la formation alors qu’ils relevaient du déni. Un vrai jeu de miroirs, je vous dis… et on a les clients qu’on mérite, ceux qui nous aident à avancer nous aussi. Ce sera inconfortable. C’est normal. C’est exactement ce que prédit le modèle : passer de N1 à N2, c’est perdre en confort avant de gagner en clarté, dirait Parrish. Bienvenue dans la zone utile.

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Références et lectures recommandées

Sources niveaux de connaissance

• Broadwell, M. M. (1969). Teaching for Learning (The Four Levels of Teaching). The Gospel Guardian.
• Curtiss, P. R. & Warren, P. W. (1973). The Dynamics of Life Skills Coaching. Life Skills Series.
• Burch, N. (années 1970). Four Stages for Learning Any New Skill. Gordon Training International.
• Dreyfus, H. L. & Dreyfus, S. E. (1986). Mind over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer. Free Press.
• Dunning, D. & Kruger, J. (1999). Unskilled and Unaware of It. Journal of Personality and Social Psychology.
• Biró, T. & Csíkos, C. (2024). The Broadwell-Burch Four-stage Model of Competence Development. ERIC.

Sources formes de déni

• Freud, A. (1936). The Ego and the Mechanisms of Defence. Hogarth Press.
• Kübler-Ross, E. (1969). On Death and Dying. Macmillan.
• Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
• Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses. Prentice Hall.
• Watzlawick, P., Weakland, J. & Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. W. W. Norton.
• Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. Ballantine.

Cadres complémentaires mobilisés

• Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press.
• Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica.
• Samuelson, W. & Zeckhauser, R. (1988). Status Quo Bias in Decision Making. Journal of Risk and Uncertainty.
• Cialdini, R. (1984). Influence: The Psychology of Persuasion. HarperCollins.
• Rozenblit, L. & Keil, F. (2002). The Misunderstood Limits of Folk Science: An Illusion of Explanatory Depth. Cognitive Science.
• Miller, W. R. & Rollnick, S. (2012). Motivational Interviewing: Helping People Change (3e éd.). Guilford Press.
• Rumelt, R. (2011). Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.

Pour aller plus loin côté intervention

• Dilts, R. (1990). Changing Belief Systems with NLP. Meta Publications.
• Schein, E. (1999). Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. Addison-Wesley.
• Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.

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Cet article est une fiche de fond. Si vous l’utilisez, n’hésitez pas à le commenter, le contester, l’adapter. Un modèle qui ne supporte pas la critique ne sert à rien. Celui-ci, si. Mais, vérifiez où vous situez quand même, avant 🙂

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Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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