Edgar Morin, faire tenir ensemble ce qui se contredit

Juste « un mot » pour dire que ce qu’on laisse derrière nous en quittant ce monde, ce sont uniquement des souvenirs qu’on laisse aux autres. Je vous parle ici des souvenirs de lectures. Quand je commençais à créer COESOR, je sortais de 4 années passées aux Arts et Métiers, en formations de coaching, de PCM, d’ennéagramme, de PNL… Je lisais tout ce que je trouvais sur les courants Palo Alto, Jung, Freud, Mintzberg et tout ce qui pouvait m’aider à comprendre pourquoi les organisations font ce qu’elles font et pourquoi elles continuent à le faire même quand ça ne marche plus.

Ça vient sûrement de mon enfance, quand toute la région où je vivais a vu s’effondrer l’univers industriel et les conséquences qui ont perduré très longtemps. Ça laisse des traces, et je cherchais certainement de la lumière et du sens à tout ça en explorant le grand mystère des organisations. C’est donc à cette époque de bifurcation que je suis tombé sur Morin, et c’est dans cet état d’esprit-là que j’ai découvert une partie de La Méthode. J’en ai retenu quelques éléments.

Ce que Morin m’a apporté que les autres ne donnaient pas

Les grilles que j’utilise encore car elles sont ancrées (PCM, Ennéagramme, systémique, sémantique générale…) sont des outils pour lire. De très bons outils à mes yeux, pour mieux voir, mais chacun lit sa dimension, sa couche, son niveau vu de son dogme.

Morin m’a apporté autre chose : une façon de lier ou de relier toutes ces lectures, sans les écraser les unes sur les autres. Une permission intellectuelle de dire que la réalité d’une organisation, et bien au-delà, n’est pas soit ceci soit cela, elle est les deux, leur contraire, et tout ce qui les relie, simultanément.

La complexité, dans sa bouche, ce n’est pas un synonyme de « compliqué » ou de « insoluble ». C’est une description du réel tel qu’il est : tissé, récursif, plein de boucles où les effets deviennent causes et où les causes produisent des effets qu’elles n’avaient pas prévus.

Ce déplacement du regard, de la cause linéaire à la boucle récursive, a changé ma manière d’entrer dans l’analyse de situation.

La reliance : relier ce que tout le monde a séparé

La modernité a construit sa puissance sur la spécialisation. Séparer les savoirs, les fonctions, les niveaux hiérarchiques. Ce découpage a produit des progrès et de graves cécités.

Dans une PME, cette « cécité » ressemble à ce genre de chose : un directeur commercial ignore ce que le directeur de production ne peut plus absorber. La DRH ne parle pas le même langage que son DAF. Le dirigeant reçoit des signaux fragmentés d’une réalité qu’il essaie de tenir ensemble seul, dans sa tête, avec son outillage disponible.

Morin appelle ça le paradigme de disjonction : séparer pour comprendre, au risque de ne plus voir les liens qui font tenir le tout.

La reliance, c’est le mouvement inverse. Pas fondre les disciplines dans une soupe informe, mais créer les conditions pour que ce qui a été séparé puisse se parler à nouveau. Entre fonctions, entre niveaux et entre ce que l’organisation dit d’elle-même et ce qu’elle fait réellement.

C’est souvent là qu’un diagnostic devient utile, surtout quand il crée un espace dans lequel le directeur de production et le directeur commercial lisent ensemble le même portrait de leur organisation et réalisent qu’ils ne vivaient pas dans le même monde.

Le cadre de l’ÉMERGENCE est construit sur ce principe : quatre diagnostics qui lisent quatre dimensions séparées, et un 360° qui relie. La valeur n’est pas dans chaque lecture isolée. Elle est dans ce que leur croisement révèle et relie.

Ordre, désordre, organisation et ce qui naît du chaos

La pensée classique traite l’ordre comme le bien et le désordre comme le mal à corriger. Morin remplace cette opposition binaire par une triade : ordre, désordre, organisation.

L’ordre sans désordre, c’est un système mort. Le désordre sans reprise organisationnelle, c’est de la destruction pure. Autrement dit : une crise, un conflit, une rupture qui surgit dans un système sans que personne ne crée les conditions pour en tirer quelque chose, ça ne produit rien d’autre que de l’épuisement et de la méfiance. Le désordre n’est fécond que s’il y a quelqu’un ou quelque chose pour l’accueillir, le nommer, et l’aider à se recristalliser en quelque chose de nouveau. Entre les deux, et c’est là que ça devient opérationnel, l’organisation est le résultat fragile, évolutif et contingent d’un jeu entre ce qui stabilise et ce qui perturbe.

Dans une entreprise, l’ordre, ce sont les processus, les routines, la culture installée, les façons de faire qui ont fonctionné et qu’on reproduit sans toujours se demander pourquoi. Le désordre, ce sont les tensions, les écarts, les anomalies, les crises qui remontent du terrain et que la plupart des organisations cherchent à étouffer le plus vite possible.

C’est là que Morin est contre-intuitif : étouffer le désordre trop vite, c’est tuer ce qui pourrait devenir une information. Une résistance chronique dans une équipe n’est pas un dysfonctionnement à corriger. C’est souvent un signal que quelque chose dans le système empêche quelque chose d’autre de s’exprimer.

Dans le Cadre de l’ÉMERGENCE, ce que j’appelle les « loyautés invisibles », ces fidélités non dites à une façon de faire, à un équilibre historique, à un personnage fondateur, c’est exactement ça : du désordre latent qui protège quelque chose et qu’on ne peut pas toucher sans d’abord comprendre ce qu’il protège.

L’organisation qui répète ce qui a fonctionné jusqu’à ce que le marché la rende obsolète, c’est un système qui a choisi l’ordre contre le désordre et qui paiera cette dette un jour ou l’autre.

La récursivité : quand les effets recréent leurs causes

La pensée linéaire imagine des chaînes simples. A cause B. B cause C. Pour changer C, on agit sur A. Morin insiste sur les boucles récursives : le produit est producteur. L’effet rétroagit sur la cause. Ce qu’un système produit réalimente le système qui le produit. Par exemple, une culture managériale qui pénalise l’erreur produit des managers qui remontent les bonnes nouvelles. Des managers qui remontent les bonnes nouvelles produisent un dirigeant mal informé. Un dirigeant mal informé prend des décisions qui renforcent une culture qui pénalise l’erreur. Boucle fermée. Tout le monde travaille. Rien ne change.

Intervenir sur ce système en travaillant uniquement sur « la communication interne » ou « le style de management » sans toucher la boucle, c’est mettre un pansement sur une structure. Ça soulage, pas longtemps et ça ne résout rien.

Ce que la récursivité nous apprend, c’est que toute intervention modifie le système qui la reçoit, qui modifie en retour l’intervention. On n’entre pas dans une organisation comme on entre dans un appartement vide. On entre dans un système vivant qui va réagir, s’adapter, absorber ou rejeter ce qu’on apporte. C’est exactement ce que Berne explique dans structure et dynamique des organisations et des groupes.

Dans ma conception du Cadre de l’ÉMERGENCE, les diagnostics ne sont pas des photographies qu’on commente de l’extérieur. Ce sont des perturbations structurantes, des moments où le système se voit, ce qui modifie ce qu’on peut faire ensuite. Le 360° ne conclut pas une démarche. Il en ouvre une autre.

L’éthique, une dimension constitutive

C’est peut-être là que Morin est le plus à contre-courant de l’air du temps managérial. Dans La Méthode, l’éthique n’est pas une couche qu’on ajoute sur un dispositif qui fonctionnerait sans elle. Elle est constitutive. On ne peut pas penser l’organisation humaine sans penser ce qu’elle fait aux humains qui la composent, et ce qu’elle produit au-delà d’elle-même.

Pour moi, ça s’est traduit par un engagement simple dans la conception du Cadre de l’ÉMERGENCE : ne pas construire un outil de diagnostic qui permettrait à un dirigeant de mieux piloter une organisation dysfonctionnelle. Mais, construire un outil qui aide l’organisation à se voir et donc à choisir ce qu’elle veut devenir. La différence n’est pas anodine. Un diagnostic qu’on lit seul dans un bureau, c’est une information. Un diagnostic qu’on lit avec ses équipes, c’est une conversation. C’est la conversation qui conduit aux transformations et non pas un scoring d’une approche mécaniste.

Et c’est Morin, quelque part, mais d’autres aussi, qui m’ont donné cette posture. L’idée qu’on ne comprend pas un système de l’extérieur. Qu’on ne le transforme pas non plus de là. Qu’on crée les conditions pour que le système puisse se voir, se questionner, et choisir.

Ce qu’il faut assumer

Morin a bâti La Méthode sur trente ans et six volumes, avec une ambition universaliste qui peut aujourd’hui en agacer plus d’un. Vouloir tout relier, c’est parfois ne plus pouvoir trancher. La complexité peut devenir un refuge pour éviter de décider. C’est une limite que je connais bien, que j’ai apprise à mes dépens, et que j’ai su dépasser : un praticien qui pense complexe mais n’arrive pas à formuler une recommandation claire ne sert à rien pour son client. Il l’impressionne, peut-être, mais il l’aide pas.

Ce que je garde : le regard et ce que j’ai appris à y ajouter : la capacité à en sortir pour dire quelque chose d’utile au dirigeant qui a besoin d’une boussole, pas d’une carte du monde entier. Surtout qu’une carte n’est pas le territoire.

Pourquoi ça reste utile

Les PME et ETI françaises vivent exactement ce que Morin décrit. Des systèmes traversés de contradictions, de loyautés invisibles, d’équilibres douloureux qui tiennent parce que personne n’a encore osé les nommer. Leur dirigeant est souvent seul. Absorbé dans l’opérationnel. Sans recul pour voir que ce qui se répète n’est pas une série de problèmes, c’est un pattern. Un système qui produit fidèlement ce pour quoi il a été conçu, même si ce n’est plus ce dont il a besoin.

Morin nous apprend à entrer dans un système avec une question : qu’est-ce qui cohabite ici et que personne n’arrive à tenir ensemble en même temps ? C’est fréquemment là que commence le travail. Une collègue de Londres, quand je travaillais chez Honeywell, formulait ça différemment mais ça allait bien dans le même sens : « Alors Jacky, qui couche avec qui ici, que tout le monde sait mais dont personne ne veut parler…? »

Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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