Le churn, c’est un peu comme la gravité, on peut l’ignorer, mais pas y échapper.

Dans cet article, je vous parle du Churn. Attention, je ne parle pas du Chum comme disent les Québécois. Pourtant en y regardant de plus près, un chum qui part sans prévenir, sans explication, sans rendre les clés, et l’autre qui découvre qu’il est parti depuis déjà six jours mais qu’il ne s’en était pas encore réellement rendu compte, même s’il s’en doutait… c’est exactement ça un churn silencieux.

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Voilà un mot rarement utilisé pour décrire ce que beaucoup de PME et ETI vivent.

Le churn : prononcer « tcheurne », est un mot d’origine anglaise dont la définition est le taux d’attrition d’une base client sur une période donnée. Traduction : la vitesse à laquelle vos clients vous quittent. Dans les grandes entreprises du SaaS ou des télécoms, le churn est un indicateur de tableau de bord. On le mesure, on le pilote, on lui consacre des équipes entières.

Dans les PME, PMI et ETI françaises, il n’a souvent pas de nom, pas vraiment de mesure non plus et fait rarement l’objet d’un pilotage. Il existe quand même et il coûte quand même, c’est certain. Quand il devient visible, c’est généralement parce qu’il est déjà trop tard pour l’éviter.

Je ne vais pas vous faire un pseudo-cours de data science, ce n’est pas ma compétence. Juste vous proposer de regarder quelque chose qu’on regarde probablement trop peu, trop tard et trop partiellement dans l’univers BtoB de la distribution ; qu’on soit industriel, société de services, importateur/distributeur.

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Churn visible Vs Churn silencieux

Il y a deux formes de churn. La première est bruyante. Un client résilie, ne renouvelle pas, envoie un courrier recommandé. Vous le savez le jour où ça arrive. Ça fait mal. Vous cherchez un coupable. Vous en trouvez un et vous passez à autre chose. (sur ce point, je vous invite à lire l’article Pourquoi nous concluons trop vite et comment y remédier)

La seconde est silencieuse. Et c’est celle-là qui est dangereuse. Le client est encore là. Il commande encore. Il répond encore à vos mails. Mais, ses volumes baissent trimestre après trimestre. Il teste un concurrent « pour sécuriser ses approvisionnements ». Il réduit la part de votre offre dans son mix ; il ne dit rien. Vous ne demandez rien. Un jour il n’est plus là et tout le monde est surpris.

Le churn silencieux ne se voit pas dans le carnet de commandes du jour. Il se voit dans les tendances sur 12 à 24 mois. Ce qui suppose qu’on regarde les tendances sur 12 à 24 mois. Ce qui est moins courant qu’on ne le pense.

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Trois situations que vous connaissez sûrement

Le client qui rétrécit

Une PMI fabrique des composants pour trois clients industriels qui représentent 70% de son chiffre d’affaires. Le plus gros des trois, commande depuis plus de huit ans. La relation est solide. Le commercial le voit deux fois par an, le croise sur les salons et lui offre ses chocolats pour le réveillon.

Ce qu’on ne voit pas forcément au premier coup d’œil, c’est que les volumes de ce client ont baissé de 14% en deux ans. Pas d’un coup. Progressivement. Chaque trimestre un peu moins. Les raisons sont multiples : un concurrent a proposé une solution plus flexible sur les délais, la qualité perçue s’est légèrement dégradée après un incident non résolu formellement, et le contact historique chez le client a changé de poste.

Le jour où ce client annonce qu’il réduit sa dépendance à un fournisseur unique, personne dans l’organisation n’est vraiment surpris. Tout le monde avait vu venir la chose, mais personne ne les avait réellement nommés.

C’est un churn silencieux en escalier. Chaque marche était visible. Personne ne regardait l’escalier.

Le client qui ne renouvelle pas

Une société de services B2B signe un contrat annuel avec un nouveau client. L’onboarding est rapide, un peu bâclé, parce que l’équipe est sous pression sur d’autres dossiers. Le client commence à utiliser le service. Il a des questions, des demandes d’évolutions… Les réponses arrivent en 48 heures, ce qui est correct mais pas ce qui était promis.

Au bout de six mois, le client utilise 40% de ce pour quoi il a payé. Il ne dit rien parce qu’il ne sait pas exactement ce qu’il devrait utiliser. Personne ne lui a vraiment montré et encore moins expliqué.

Il renouvelle une fois, par inertie et parce que changer prend du temps. Il ne renouvelle pas une deuxième fois. Dans le compte-rendu commercial, on note « client perdu pour raison de prix ». C’est rarement la vraie raison. C’est la raison la plus simple à écrire.

La vraie raison : la valeur n’a jamais été installée dans les routines du client. Ce n’est pas un problème commercial. C’est un problème de delivery et d’accompagnement post-signature. Le commercial n’y peut rien, l’entreprise si.

La tête de gondole perdue

Un fournisseur spécialisé dans l’import et le conditionnement travaille avec une enseigne de distribution depuis six ans. Bonne relation avec l’acheteur historique. Référencement stable. Deux gammes en rayon.

L’acheteur change. Le nouveau a ses propres fournisseurs. Les négociations annuelles sont plus tendues. Une gamme est déréférencée « pour rationalisation de l’offre ». L’autre reste mais perd sa tête de gondole. Les volumes chutent de 35% en un an.

Le fournisseur pense qu’il a « un problème de prix ». Ce n’est pas tout à fait faux, mais ce n’est pas tout à fait vrai non plus. Le réel problème, c’est qu’il n’existait pas de relation au-delà de l’acheteur. Pas de lien avec le category manager. Pas de données consommateurs à apporter. Pas de co-construction de valeur avec l’enseigne. Quand l’acheteur a changé, il n’avait rien d’autre à mettre sur la table que le tarif.

Le churn de référencement ne se résout pas avec une remise. Il se prépare deux ans avant qu’il arrive.

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Comment analyser le churn sans être data scientist

Vous n’avez pas besoin de modèle de machine learning pour commencer à piloter le churn mais de trois choses seulement.

La première est une définition claire de ce qu’est un client « actif » dans votre modèle. Un client qui n’a pas commandé depuis six mois est-il encore un client ? Depuis douze mois ? La réponse varie selon votre secteur. Elle doit être posée et partagée dans toute l’organisation.

La deuxième est une segmentation simple de votre base. Pas trente segments. Trois ou quatre. Par type de relation, par volume, par ancienneté, par dépendance mutuelle. Un client qui représente 20% de votre chiffre d’affaires ne se pilote pas avec les mêmes indicateurs qu’un client qui en représente 0,5%.

La troisième est une lecture en tendance sur 18 à 24 mois. Un client dont les volumes baissent régulièrement depuis six trimestres vous dit quelque chose. Il faut lui répondre avant qu’il parte, pas après.

Trois questions à poser une fois par trimestre sur votre base active : qui a baissé ses volumes de plus de 10% ? Qui n’a pas commandé depuis plus longtemps que d’habitude ? Qui était en discussion pour une extension de contrat et n’a pas signé ? Les réponses à ces trois questions valent plus que n’importe quel tableau de bord sophistiqué que personne ne regarde.

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Comment piloter le Churn

Le churn se travaille sur deux niveaux distincts qui correspondent exactement à la tension Run/Build que connaissent la plupart des PME et ETI.

Le Run, c’est la capacité à tenir ce que vous avez promis. Délais respectés. Qualité constante. Réactivité au bon niveau. Support qui répond. Incidents traités et non répétés. Un client ne part pas parce que vous n’êtes pas innovant. Il part souvent parce que vous n’avez pas tenu ce que vous aviez promis, une fois de trop, sans que personne ne lui ait jamais dit que vous en étiez conscient et que vous l’aviez résolu.

Le Build, c’est la capacité à créer de la valeur au-delà de la transaction. Co-conception. Données et insights que vous apportez à votre client et qu’il ne trouve pas ailleurs. Intégration dans ses processus au point que changer pour un autre, lui coûte plus cher que de vous garder. Un client qui vous a intégré dans sa façon de travailler ne part pas pour une question de prix. Un client qui vous voit comme un fournisseur substituable part dès qu’un concurrent est 3% moins cher.

La bonne question à se poser client par client : si ce client voulait nous remplacer demain, est-ce que ce serait facile pour lui ? Si la réponse est oui, le churn est probable. Si la réponse est non, vous avez construit quelque chose de solide.

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Le tableau de bord du churn en cinq indicateurs

Pas besoin d’un outil sophistiqué pour commencer. Cinq indicateurs, mis à jour une fois par mois, suffisent à piloter le churn dans une PME ou ETI.

1. Taux de churn mensuel : les clients perdus sur le mois divisé par les clients actifs en début de mois. Simple. Brutal. Utile.
2. Taux de rétention par cohorte : parmi les clients signés il y a 12 mois, combien sont encore actifs aujourd’hui ? Parmi ceux signés il y a 24 mois ? La comparaison entre les cohortes dit si votre rétention s’améliore ou se dégrade dans le temps.
3. Score de santé client : trois critères pondérés selon votre modèle. Par exemple pour une PMI : évolution des volumes sur 3 mois, délai depuis le dernier incident qualité, fréquence des contacts avec votre interlocuteur clé. Un score vert, orange, rouge. Pas plus compliqué que ça.
4. Part de portefeuille : pour vos dix clients principaux, quelle est votre part dans leurs achats totaux sur votre catégorie ? Si cette part baisse chez trois clients en même temps, c’est un signal systémique, pas un accident.
5. Taux de renouvellement : pour les contrats à renouvellement annuel ou périodique, quel pourcentage se renouvelle sans renégociation lourde ? Un taux de renouvellement fluide dit que la valeur est installée. Un taux de renégociation élevé dit que vous êtes perçu comme substituable.

Ces cinq indicateurs n’ont pas besoin d’un outil dédié. Un tableur mis à jour une fois par mois par la direction commerciale ou le dirigeant lui-même suffit pour commencer.

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Le churn est un révèlateur

Le churn n’est pas qu’un problème commercial. C’est un révélateur organisationnel.

Un churn élevé chez les clients récents révèle un problème d’onboarding et de delivery post-signature. Un churn élevé chez les clients anciens révèle une obsolescence de l’offre ou une dégradation de la relation. Un churn concentré sur un segment révèle un désalignement entre votre proposition de valeur et les besoins de ce segment.

Dans tous les cas, la réponse n’est pas dans l’équipe commerciale seule. Elle est dans l’organisation entière. Ce que vous vendez, comment vous le délivrez, comment vous êtes structuré pour entretenir la relation dans la durée.

C’est pour ça que le churn mérite d’être regardé avec les mêmes yeux que votre stratégie et votre modèle opérationnel. Pas comme un indicateur commercial parmi d’autres. C’est le miroir de ce que votre organisation est vraiment capable de délivrer à ceux qui lui font confiance. Et un miroir, ça ne ment pas. Même quand on préférerait ne pas regarder.

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Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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