Stratégie, le guide pour PME et ETI

Comment utiliser Le Kernel de Richard Rumelt pour concevoir une stratégie pérenne : guide pour PME et ETI

Le Kernel de Richard Rumelt : bien poser votre problème stratégique

avant d’aligner votre modèle opérationnel et organisationnel (guide pour PME et ETI)

Avant de redessiner un modèle opérationnel ou organisationnel, une PME ou une ETI doit savoir nommer son problème central. Le Kernel de Rumelt, un diagnostic, une politique directrice, trois actions cohérentes, est l’outil qui discipline ce premier acte. Il ne dit pas comment transformer l’entreprise en détail. Il sert surtout à éviter de transformer la mauvaise chose, et à démarrer la transformation sur la bonne base.

Pourquoi tant de comités de direction croient avoir une stratégie

Un comité de direction se réunit, liste ses priorités, fixe des objectifs ambitieux (15 % de croissance, doublement de l’export, digitalisation du parcours client) et répartit un budget entre les services. Tout le monde repart convaincu d’avoir vécu un “moment stratégique”. Trois mois plus tard, l’élan est retombé. Les urgences quotidiennes ont repris le dessus. Les chantiers ont glissé… un grand classique du contexte actuel de nos entreprises, beaucoup d’énergie et d’argent dépensés pour des résultats qui ne sont plus à la hauteur.

Richard Rumelt, professeur de stratégie à UCLA, a donné un nom à cette illusion : la stratégie sans diagnostic, un vœu pieux habillé dans un beau plan d’action parfois habillé du coup de com. onéreux. Dans Good Strategy / Bad Strategy (2011), il soutient que la plupart des organisations n’ont pas une mauvaise stratégie, elles n’en ont tout simplement pas du tout. Elles ont des objectifs, des budgets, des engagements, le tout souvent soutenu par un jargon brillant, mais aucun diagnostic honnête de ce qui bloque vraiment l’organisation.

Pour une PME ou une ETI, l’enjeu est encore plus concret que dans un grand groupe. Les ressources sont limitées, chaque mois d’attention gaspillé sur un mauvais diagnostic ou une absence de diagnostic coûte cher, et le risque de traiter un symptôme au lieu de la cause peut immobiliser l’organisation pendant des années sans que personne comprenne pourquoi les efforts ne paient pas.

Le Kernel, c’est trois éléments indissociables, et rien de plus

Rumelt compare le travail de stratège à celui d’un médecin. Un bon médecin ne commence pas par prescrire un traitement : il pose d’abord un diagnostic, choisit une approche thérapeutique, puis en déduit un protocole précis de soins. C’est exactement cette structure qu’il appelle le kernel, le noyau, d’une bonne stratégie. Trois éléments, dans un ordre précis :

1. Un diagnostic. Une lecture honnête et simplifiée de ce qui se passe réellement, qui nomme le problème central. Pas une description du marché, pas une analyse SWOT, pas une étude de tendance : un énoncé précis du défi au-delà des apparences qui, s’il n’est pas traité, empêche l’entreprise d’avancer.
2. Une politique directrice. L’approche globale choisie pour traiter ce problème. Pas des objectifs chiffrés, ni un plan d’action, mais une direction, quelque chose qui, par construction, exclut d’autres directions. C’est elle qui dit comment on a choisi de jouer.
3. Des actions cohérentes. Les décisions concrètes et coordonnées qui découlent de la politique directrice. Elles se distinguent d’une simple liste de projets par leur cohérence mutuelle : chacune renforce les autres, et toutes découlent sans ambiguïté de la politique retenue.

Sans diagnostic, une stratégie n’est qu’un vœu. Sans politique directrice, ce n’est qu’une liste. Sans actions cohérentes, ce n’est qu’un slogan. Le kernel n’est pas une méthode pour fabriquer une stratégie, c’est un test pour vérifier qu’il en existe vraiment une. Si l’un des trois éléments manque, ou ne découle pas strictement du précédent, ce que l’on appelle “stratégie” dans l’entreprise n’en est pas une.

📄 À quoi ressemble un kernel rempli, en une page

Prenons le cas simple, mais explicite, d’une ETI de menuiserie industrielle sur-mesure, 110 salariés, confrontée à une pression tarifaire croissante de concurrents low-cost. Cas illustratif : les chiffres et faits cités sont fictifs et ne renvoient à aucune entreprise réelle.

Élément	Contenu (version travaillée)
Diagnostic	La pression sur les prix n’est pas la cause, c’est un symptôme. La cause réelle est que la force commerciale, pour tenir ses objectifs de volume et de bonus, a progressivement vendu du catalogue standard plutôt que du sur-mesure, le terrain naturel de l’entreprise. L’ETI se retrouve ainsi à jouer sur le terrain de ses concurrents (le prix), pas sur le sien (la personnalisation).
Politique directrice	Recentrer l’offre commerciale sur le sur-mesure à forte valeur, et accepter de perdre les appels d’offres standardisés plutôt que de les gagner pour peanuts.
Actions cohérentes	Revoir la grille de rémunération commerciale pour valoriser la marge plutôt que le volume, former les commerciaux à qualifier les prospects selon leur besoin de personnalisation, communiquer sur des cas clients sur-mesure plutôt que sur un catalogue de prix.

Trois lignes, une page, mais chaque ligne découle strictement de la précédente. C’est cette discipline, plus que la longueur du document, qui distingue une vraie stratégie d’une liste de bonnes intentions. La difficulté se situe souvent dans la superposition de problèmes identifiés ; mais l’article y répond plus bas.

Le piège est de confondre le symptôme et le problème central

Le point sur lequel Rumelt insiste le plus, et celui qui coûte le plus aux PME et ETI concrètement, est la confusion entre le symptôme, ce que l’on observe et que l’on subit, et le problème central, la cause dont le traitement fait disparaître une bonne partie des symptômes en cascade. Rumelt appelle ce problème central le crux, notamment dans son prolongement The Crux (2022).

Il identifie quatre marqueurs typiques de ces mauvais diagnostics, les quatre pièges dans lesquels tombent la plupart des plans stratégiques :

Le remplissage. Des mots savants qui donnent l’impression de réflexion sans rien dire de concret. « Notre stratégie est l’excellence relationnelle client » ne dit rien de ce que l’entreprise fait réellement différemment. Ce type de formulation rassure, mais n’oriente aucune décision.

L’évitement. Le plan ne nomme jamais l’obstacle réel, parce qu’il est inconfortable à admettre : une organisation trop peu claire, un actionnaire qui bloque une cession interne, un produit dont le cycle s’épuise, un marché de référence qui se contracte. On préfère fixer des objectifs plutôt que regarder en face ce qui empêche de les atteindre. On augmentera la pression qui générera les tensions et alimentera un cercle pas exactement vertueux.

La confusion entre objectif et stratégie. « Atteindre 20 % de croissance » est un souhait, pas une stratégie. Un objectif chiffré suit une stratégie, il ne la remplace pas. Une stratégie est avant tout une réponse à un défi, pas une cible.

Les mauvais objectifs stratégiques. Soit une liste de quarante priorités disjointes que personne ne peut arbitrer, soit un objectif aussi difficile que le problème d’origine, qui n’apporte donc aucune direction réelle.

Repérer ces quatre pièges dans son propre diagnostic, ou dans celui que son comité de direction vient de valider, est souvent le test le plus rapide pour distinguer une vraie stratégie d’une déclaration d’intention.

Conduire la réflexion : comment trouver le vrai nœud stratégique

Le kernel de Rumelt dit ce qu’une stratégie doit contenir, mais pas comment, en pratique, on arrive à la formuler. C’est précisément l’objet de The Crux, où Rumelt détaille une démarche concrète, construite autour d’un principe simple : ne pas chercher à tout résoudre, mais isoler le nœud dont dépend tout le reste.

Comment faire concrètement ? Cette démarche tient en cinq étapes, directement applicables en comité de direction d’une PME ou d’une ETI :

Collecter largement. Lister tous les problèmes, tensions et opportunités remontés, sans les filtrer ni les hiérarchiser. Croiser les points de vue, direction, encadrement, terrain, clients, pour éviter que la liste ne reflète que la perception du seul dirigeant. Je vous conseille de laisser infuser pour laisser un temps nécessaire à faire émerger tous les problèmes.

Regrouper par familles. Sous des formulations différentes, plusieurs signaux racontent souvent la même histoire. Une plainte sur les délais, une autre sur la réactivité commerciale et une troisième sur la charge du service après-vente peuvent, par exemple, relever du même sujet : l’interface entre la force de vente et la production, par exemple.

Creuser le pourquoi. Pour chaque famille, poser plusieurs fois la question « pourquoi est-ce difficile ? » jusqu’à atteindre une cause sur laquelle on peut agir, plutôt que s’arrêter au premier symptôme cité. Les 5 pourquoi de Toyota peuvent vous aider et l’article qui en parle va bien au-delà. C’est aussi un outil pour conduire la réflexion en chassant les angles morts.

Tester par élimination. Pour chaque cause semblant être une bonne candidate, se demander : “Si on réglait tout le reste sauf ce point précis, l’entreprise s’en sortirait-elle malgré tout ?” Si la réponse honnête est non, c’est un candidat sérieux.

Filtrer par importance et faisabilité. Parmi les candidats restants, choisir celui qui est à la fois vraiment déterminant et surmontable avec les ressources réelles de l’entreprise. Ni un détail, ni un mur infranchissable.

Zoom sur le test d’élimination, en action. Reprenons la menuiserie industrielle de l’encadré plus haut. Le comité de direction a d’abord identifié trois causes candidates à la pression tarifaire : des coûts de production trop élevés, une force commerciale qui vend du standard au lieu du sur-mesure, un manque de notoriété de la marque. Le test d’élimination tranche vite. Si l’entreprise réduisait ses coûts de production de 10 % mais continuait à vendre du standard en concurrence frontale avec des acteurs moins chers, la pression sur les prix persisterait : la cause 1 n’est pas le crux. Si l’entreprise gagnait en notoriété mais continuait à vendre du standard, elle attirerait simplement plus de clients sur un terrain qu’elle perd déjà : pas le crux non plus. En revanche, si la force commerciale recentre ses ventes sur le sur-mesure, la pression tarifaire perd immédiatement une grande partie de sa pertinence, puisque l’entreprise ne se compare plus aux mêmes concurrents. Le crux est là. Mais, s’il fait apparaitre un autre problème sur la production par exemple… pas le crux non plus. Il faut encore pousser la réflexion.

Cette discipline est exigeante, elle génère des tensions et des débats lors des échanges, mais c’est précisément ce qui la rend utile. Dans une PME ou une ETI, où le temps du comité de direction est rare, elle évite l’erreur la plus coûteuse : traiter en priorité ce qui fait du bruit plutôt que ce qui tient l’organisation.

Le fil rouge complet : une ETI de menuiserie industrielle sur-mesure

L’entreprise fait historiquement face à une compression lente néanmoins continue de ses marges, qu’elle attribue d’abord à la concurrence de fabricants low-cost. Le symptôme apparent, la guerre des prix, est bien réel. Mais le diagnostic honnête du comité de direction finit par montrer autre chose : pour tenir leurs objectifs de volume, les commerciaux ont progressivement élargi leur offre vers du mobilier standardisé, proposé à des prospects que l’entreprise ne savait pas servir aussi bien que ses concurrents. La menuiserie sur-mesure, qui faisait sa raison d’être, est devenue minoritaire dans son propre chiffre d’affaires

Le point important n’est pas la longueur du document. C’est la discipline des trois lignes : chacune découle strictement de la précédente. Sans diagnostic lucide, la politique directrice serait naïve. Sans politique directrice, les actions seraient dispersées. C’est cette cohérence en cascade que le kernel de Rumelt cherche à imposer.

Ce que le Kernel de Rumelt fait, et ce qu’il ne fait pas

Le kernel de Rumelt est un test de qualité efficace. Il est pas un outil de génération d’idées : il dit ce qu’une stratégie doit contenir, mais pas comment inventer, ex nihilo, la bonne politique directrice une fois le diagnostic posé.

Son apport principal, pour un dirigeant de PME ou d’ETI, est de discipliner la première étape, celle qu’on est presque toujours tenté de sauter, parce qu’elle oblige à nommer un problème inconfortable avant de se précipiter sur les solutions. Il complète ensuite des outils d’exécution, mais ne s’y substitue pas. C’est précisément pour cette raison qu’il se situe en amont : il valide ce que l’on essaie de faire, et empêche ensuite de transformer la mauvaise chose.

Concrètement : si le diagnostic est flou, la politique directrice sera naïve, et les actions inadaptées, aussi bien exécutées soient-elles, disperseront l’énergie au lieu de la concentrer. À l’inverse, un diagnostic clair qui reste lettre morte, parce qu’aucune politique directrice ne vient le prolonger, ne produira pas davantage de transformation. Le kernel de Rumelt doit être tenu intégralement, ou il ne sert à rien.

La place du Kernel de Rumelt dans la séquence stratégique : Kernel → OMC → OD

Une fois le kernel posé, diagnostic clarifié, politique directrice tranchée et les trois premières actions cohérentes définies, la question suivante est celle de l’organisation réelle : comment l’entreprise doit-elle fonctionner pour exécuter cette stratégie au quotidien, et pas seulement en faire une déclaration ?

Cette question ne relève plus du kernel de Rumelt. Elle relève d’outils complémentaires, qu’il est utile de tenir distincts plutôt que de confondre :

• L’Operating Model Canvas (OMC) d’Andrew Campbell traduit la stratégie retenue en modèle opérationnel cible : processus, organisation, localisation, information, fournisseurs, système de management. C’est la couche qui dit comment l’organisation, dans ses grandes structures, doit s’aligner avec le diagnostic et la politique directrice.
• L’Organization Design (OD) affine ensuite ces choix en structure organisationnelle détaillée : périmètres de rôles, niveaux de décision, interfaces, gouvernance.

Ces deux étapes ont chacune leur propre logique et leur propre durée. Cet article s’arrête au kernel, il serait improductif de résumer l’OMC ou l’OD en quelques paragraphes. Mais il faut garder à l’esprit l’ordre : on ne redessine pas l’organisation avant d’avoir su nommer le problème stratégique. Le kernel vient en premier, parce qu’il conditionne la pertinence de tout ce qui vient ensuite.

Comment le Kernel protège ce qui fonctionne déjà en adaptant sans casser ce qui fonctionne.

L’une des objections les plus fréquentes, en PME comme en ETI, est que la démarche stratégique va “tout casser”. Une réorganisation mal cadrée, un plan de transformation trop ambitieux, des arbitrages brutaux sur les effectifs, la liste des précédents qui ont fragilisé l’entreprise est longue. Le kernel de Rumelt, utilisé avec rigueur, a précisément l’effet inverse : il protège ce qui fonctionne.

Pourquoi ? Parce qu’il force à identifier ce qui crée déjà de la valeur et qu’il ne faut pas toucher. En passant par un diagnostic honnête, l’entreprise distingue :

• ce qui, dans son fonctionnement actuel, crée de la valeur et doit être préservé ;
• ce qui freine la stratégie et doit être transformé ou simplement ajusté ;
• ce qui n’est pas, ou plus, déterminant et peut être allégé ou abandonné sans regret.

Cette capacité à discriminer est essentielle dans une organisation où les mêmes personnes font tourner l’activité et conduisent le changement. Transformer la mauvaise chose, un process qui fonctionne, pour cibler ce qui freine réellement, gaspille une énergie rare et compromet la confiance sur laquelle reposent les transformations futures.

Le kernel de Rumelt offre donc un service assez contre-intuitif : ce n’est pas un outil qui incite à la transformation, c’est un outil qui empêche la mauvaise transformation. Il ne dit pas qu’il faut tout changer. Il dit ce qu’il faut vraiment changer.

Ce que cela change concrètement dans une PME ou une ETI

Le mécanisme, un symptôme visible derrière lequel se cache un problème central, se retrouve dans des contextes très différents.

Une agence de services B2B (25 personnes)

Symptôme apparent : “On perd des appels d’offres et des clients face à des concurrents moins chers, il faut baisser nos tarifs ou communiquer davantage sur notre expertise.” Le diagnostic honnête révèle autre chose : l’offre de l’agence a progressivement perdu sa spécialisation d’origine pour dire “oui” à tous les types de missions, afin de remplir le planning des intervenants. Le client ne perçoit plus de différence entre cette agence et dix autres, la comparaison se fait alors uniquement sur le prix, ce qui n’a rien d’étonnant. Le crux n’est pas commercial, il est dans le choix, ou l’absence de choix, d’un terrain de spécialisation clair. La politique directrice consiste à retrouver une spécialisation qui justifie le tarif, et donc à accepter de dire non à certaines missions. Les actions qui en découlent portent sur la qualification commerciale, les profils recrutés, et les cas clients mis en avant.

Une PME de commerce multicanal avec boutiques et e-commerce

Symptôme apparent : “le trafic du site baisse, il faut investir davantage en publicité.” Un diagnostic plus fin montre que le catalogue de produits, qui faisait la singularité de la marque il y a cinq ans, a été rattrapé par la concurrence sur les mêmes références, à des prix voisins, avec une livraison plus rapide. Augmenter le budget publicitaire dans ces conditions revient à payer plus cher pour amener des visiteurs vers une offre qui n’a plus rien de distinctif : le trafic n’est pas le problème, il n’est que le symptôme d’une perte de différenciation produit. La politique directrice consiste à refaire une singularité de gamme, quitte à resserrer le catalogue. Les actions qui en découlent portent sur la sélection produit, les partenariats de sourcing, et la hiérarchisation du message commercial.

Dans ces deux cas, comme dans celui de la menuiserie, la réaction la plus intuitive, baisser les prix, augmenter la publicité, traite le symptôme et laisse la cause intacte. C’est précisément ce que le kernel, appliqué avec méthode, permet d’éviter.

Erreurs fréquentes à éviter

Confondre le strategic planning et le diagnostic stratégique. Un plan stratégique n’est pas un diagnostic : c’est, au mieux, une liste d’objectifs et de projets qui suit un diagnostic. Beaucoup de PME lancent des plans sans avoir jamais tenu la discussion difficile sur le vrai nœud ; elles obtiennent alors des plans qui ne traitent pas la cause. Le kernel impose l’ordre inverse : d’abord le diagnostic, ensuite le plan.

Se consulter collectivement mais décider seul. Le kernel de Rumelt fonctionne si la collecte des signaux est réellement large, direction, managers, terrain, voire clients. Si la discussion reste confinée à un bureau, le diagnostic reproduit la perception du seul dirigeant, et l’on passe à côté de la richesse des points de vue qui auraient permis de remonter le bon crux.

Vouloir un diagnostic parfait avant d’agir. Le kernel de Rumelt demande de la rigueur, pas l’exhaustivité. Le test d’élimination n’a pas vocation à produire une vérité ; il sert à écarter les candidats qui ne tiennent pas la route. Un diagnostic suffisamment bon, tenu par une équipe alignée, vaut infiniment mieux qu’un diagnostic parfait jamais validé.

Traiter la cause en gardant les habitudes qui la renforcent. Une politique directrice claire devient inopérante si les actions, grilles de rémunération, critères de recrutement, indicateurs suivis, discours commercial, restent alignées avec l’ancien diagnostic. C’est ici que l’on voit, dans la durée, si une politique directrice est tenue ou simplement déclarée.

Conclusion : la lucidité comme premier acte stratégique

La transformation d’une PME ou d’une ETI commence rarement par un organigramme, un nouvel ERP ou un plan de recrutement. Elle commence par un exercice de lucidité : accepter de formuler, sans détour, ce qui bloque vraiment l’organisation derrière des symptômes déjà visibles et déjà familiers.

Le kernel de Rumelt est l’outil qui rend cet exercice tenable. Il n’apporte pas la stratégie toute faite, il garantit seulement que ce qui sera nommé “stratégie” par la suite mérite réellement ce nom. Il prémunit l’entreprise contre les faux départs, la dispersion, et les transformations lancées sur une mauvaise base vers la mauvaise cible.

Une fois ce kernel posé, le travail continue, et mérite d’autres outils. L’Operating Model Canvas interviendra pour traduire la stratégie retenue en modèle opérationnel cohérent. L’Organization Design, ensuite, affinera les choix d’organisation. Mais sans kernel au départ, ces étapes suivantes avancent à tâtons, sur des fondations invisibles. Avec un kernel clair, elles peuvent être conduites avec méthode, en préservant ce qui fonctionne et en changeant ce qui doit l’être.

À retenir

• Le kernel de Rumelt n’est pas un plan stratégique : c’est un test pour vérifier qu’une stratégie existe vraiment.
• Une stratégie sérieuse repose sur trois éléments indissociables : un diagnostic du problème central, une politique directrice qui exclut d’autres directions, des actions cohérentes avec cette politique.
• Le premier acte consiste à distinguer le symptôme (ce que l’on observe) du crux (le noeud : la cause dont le traitement fait disparaître une bonne partie des symptômes).
• La méthode du Crux propose cinq étapes concrètes : collecter largement, regrouper par familles, creuser le pourquoi, tester par élimination, filtrer par importance et faisabilité.
• Le kernel protège ce qui fonctionne : il permet de discriminer ce qu’il faut préserver, ce qu’il faut transformer, et ce qu’il faut alléger.
• Dans la séquence stratégique, le kernel vient avant l’OMC et l’OD : sans diagnostic clair, toute transformation organisationnelle risque de viser la mauvaise cible.

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Sources

• Richard Rumelt, Good Strategy / Bad Strategy : The Difference and Why It Matters (2011), ouvrage de référence, présentation officielle du kernel (extrait, chapitres 5-6)
• Richard Rumelt, The Crux : How Leaders Become Strategists (2022), prolongement pratique, méthode pour identifier le crux (PDF)
• Grafium — Good Strategy/Bad Strategy Kernel
• Zokri — The Kernel Explained et Zokri — The Crux
• Thinkers360 — Identifying & Solving the Crux
• Roger Martin, Good Strategy / Bad Strategy & Playing to Win (Medium), analyse comparative du kernel et de l’approche Playing to Win
• Voir aussi, sur ce site : Diagnostic TOM / Run / Build, qui traduit une stratégie claire en modèle opérationnel, et Diagnostic OD / Design Organisationnel, qui affine ensuite la structure

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Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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