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L’Imprévu de Sieglinde Klupsch et Nous sommes heureux de Claude Lévêque – FRAC Poitou-Charentes , août 2012.
ID Number THX 1139 / Flickr, CC BY

Frédéric Fréry, ESCP Europe

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

Il convient, en préambule, de se poser une question sur cette idée reçue : vivons-nous réellement dans un monde plus incertain que par le passé ? J’ai tendance, quand je lis « le monde dans lequel nous vivons est plus incertain » à traduire : la personne qui écrit cela a vieilli. L’être humain a un bon fond – c’est bien de le rappeler, surtout en ce moment-. Quand il est jeune, il a l’impression de tout comprendre ; puis en vieillissant, il s’aperçoit qu’il ne comprend pas, donc, il en déduit que « c’est devenu incompréhensible »… or je pense que ça l’était. Je ne suis donc pas sûr que le monde soit plus incertain que par le passé, je pense qu’il est consubstantiellement incertain. Et il l’a toujours été.

Un des paradoxes les plus stimulants de la stratégie d’entreprise est très certainement son rapport à l’incertitude. Par nature, la stratégie exige en effet un engagement dans les choix d’allocation de ressources. Sans cet engagement, il n’existe pas de stratégie lisible : une entreprise qui modifierait fréquemment ses choix d’allocation de ressources, son périmètre d’activité ou son modèle économique serait dans la tactique et ne ferait jamais de stratégie.

Faire de la stratégie, c’est choisir, et choisir, c’est renoncer. Or, parallèlement, la stratégie érige en impératif absolu la recherche de la liberté de mouvement. Face à la turbulence, il s’agit d’être adaptable, innovant, disruptif, et surtout de ne pas subir un sort à la Kodak ou à la Nokia en s’enferrant dans les choix passés, en creusant un sillon qui devient peu à peu une tombe.

Dès lors, comment concilier engagement et adaptabilité ?

L’aléatoire, l’imprévu et l’incertain

Il faut pour cela distinguer d’un côté l’aléatoire, celui des dés ou de la roulette, où l’on sait par avance quels sont les futurs possibles, et avec quelle probabilité, et d’autre part l’imprévu, où tout peut arriver, comme l’éruption de l’Eyjafjallajökull, la catastrophe de Fukushima, le succès d’Harry Potter ou celui de Facebook. Or, le monde de la stratégie, ce n’est pas l’aléatoire du casino, c’est l’imprévu et l’incertain. Tous les plans de financement réalisés avant la crise de 2008 ont fini à la poubelle, et les vastes ambitions stratégiques de Volkswagen se sont fracassées sur un petit logiciel. Faire de la stratégie, ce n’est pas gérer des risques, c’est prospérer dans l’imprévu.

On distingue le plus souvent quatre niveaux d’incertitude :

  1. Avec le niveau un, on s’attend à ce que les tendances actuelles se poursuivent. C’est souvent le cas en démographie, où le futur est déjà présent. Paradoxalement, c’est aussi l’hypothèse sous-jacente de la plupart des outils d’analyse stratégique, que ce soit le modèle des 5 forces de la concurrence, les calculs d’actualisation ou la courbe d’expérience, qui postulent qu’en analysant le passé on saura prédire le futur. Comme le souligne malicieusement Karl Weick, face à l’inconnu, mieux vaut une carte fausse que pas de carte du tout.
  2. Avec le niveau deux, on ne sait pas quel va être le futur parmi une série de scénarios possibles. C’est ce qui se passe quand le succès d’une entreprise dépend de l’adoption ou non d’une technologie ou d’une réglementation. On peut alors construire des plans, établir des scénarios et mobiliser la théorie des jeux.
  3. Avec le niveau trois, le nombre de scénarios devient lui-même incertain. Face à ce type de situation, on peut utiliser par exemple l’approche par les options réelles ou celle des balises du futur.
  4. Enfin, avec le niveau quatre, l’incertitude est totale : on postule que les ruptures sont aussi inévitables qu’imprévisibles. Dans une situation de ce type, la tentation est grande de se contenter de parier, mais cela constitue bien entendu une faute morale : autant vous avez le droit de parier avec votre propre argent, autant vous n’avez pas le droit de le faire avec les ressources de l’entreprise dont vous êtes responsable. Un stratège ne saurait être un parieur.

Quatre postures face à l’incertitude

Au total, face à ces quatre niveaux d’incertitude, on voit apparaître quatre postures distinctes :

  1. La première consiste à refuser l’imprévu. Il s’agit de s’engager dans ses choix, en espérant que cela stabilisera l’environnement. C’est la posture de la plateforme pétrolière qui oppose ses millions de tonnes à la tempête. Cependant, même les plateformes pétrolières peuvent sombrer. En 2000, la valorisation boursière de Nokia était ainsi la plus élevée d’Europe, avec 198 milliards d’euros, mais cela ne l’a pas empêché d’être racheté pour 40 fois moins par Microsoft en 2013.
  2. La seconde posture consiste à décrypter l’imprévu. On mobilise alors l’arsenal de la planification stratégique et de la théorie des jeux pour trouver une forme de prévisibilité là où d’autres ne voient que le chaos. Or, comme l’a montré Henry Mintzberg, la planification s’oppose à la liberté de mouvement, ce qui faisait dire à Eisenhower : « la planification, c’est essentiel, les plans, c’est inutile ». De même, la théorie des jeux repose sur un postulat de rationalité des joueurs qui limite son utilité pratique : si elle fonctionne lorsque chacun est capable de calculer méticuleusement son intérêt, elle est moins convaincante quand les concurrents sont guidés par l’instinct, la crainte ou la colère. On peut alors se retrouver avec deux films consacrés à « La guerre des boutons » qui sortent à une semaine d’intervalle, parce qu’aucun des producteurs n’a accepté, par vanité, d’arrêter son projet avant l’autre.
  3. La troisième posture consiste à accepter l’incertitude. Si la stratégie implique une forme de prévisibilité, afin d’allouer des ressources sans être un parieur, alors face à l’imprévu c’est la notion même de stratégie qui n’a pas de sens. On sort alors du mode « stratégie » pour passer en mode « agilité ». Plutôt que d’allouer des ressources, on va chercher à en désallouer en sous-traitant au maximum, afin d’abaisser son seuil de rentabilité. Plutôt que de risquer d’être le seul à se tromper, on va systématiquement imiter les concurrents. Cependant, si ce mode « agilité » permet de survivre pendant un certain temps, il expose l’entreprise à de nouveaux dangers : perte de contrôle par excès d’externalisation, ou création de bulles spéculatives par excès d’imitation. Dans les deux cas, l’agilité ne saurait se substituer à la stratégie.
  4. La quatrième et dernière posture consiste enfin à provoquer l’incertitude jusqu’à en faire la raison d’être de l’entreprise. C’est cette dernière posture qui est à l’origine de la démarche d’innovation stratégique et c’est celle-là même que recherchent des disrupteurs comme les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber). Pour ces entreprises, le succès vient précisément de leur capacité à créer de l’imprévu dans des industries matures, et à faire en sorte que les concurrents établis, enfermés dans leurs certitudes, soient incapables de réagir assez vite à leurs assauts.

On voit ainsi que pour prospérer dans l’imprévu les entreprises suivent des stratégies très différentes, mais dans tous les cas, une des pires erreurs qu’on puisse commettre en stratégie, c’est supposer que le succès passé implique le succès futur. La seule certitude qu’on peut tirer d’une stratégie gagnante, c’est qu’il sera très difficile d’en changer.The Conversation

Intervention de Frédéric Fréry, 25 novembre 2015.

Frédéric Fréry, professeur de stratégie, HDR, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Danielle Scott/Flickr, CC BY-SA

Philippe Baumard, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La situation est grave, difficile, et je pense que le thème de la conférence est d’autant plus critique en ce moment, et ne l’a jamais autant été. Cela va être l’argument que je vais tenter de développer.

Je vais essayer de parler de la bonne incertitude, celle qui crée le dynamisme des marchés, celle qui crée l’innovation, celle qui crée la curiosité, celle qui crée aussi une société qui fonctionne.

Une société qui fonctionne possède une dose d’incertitude naturelle. Un psychiatre japonais qui s’appelle Takeo Doi disait : « l’enfer, ce n’est pas forcément l’autre, l’enfer, c’est quand je connais absolument l’autre ». Une société mise au pas, une société où on a intégralement détruit l’incertain, où on a manipulé l’incertain, est une société qui ne peut pas survivre : de la même façon qu’une relation à deux, où connaître absolument l’autre devient infernal.

La question que je vais poser aujourd’hui est celle-là : d’où vient le fait que l’on a des populations qui haïssent profondément la société, ou les sociétés, que l’on a construite depuis 20 ans ? Et c’est là, la responsabilité du stratège. La responsabilité du stratège, ce n’est pas la « réduction » de l’incertitude. La responsabilité du stratège, c’est de protéger ces formes d’incertitudes. Il faut protéger, en tant que stratège, la capacité à faire des choix. Le thème de la conférence est bien : incertitude, décision, économie.

Si on n’a plus la capacité à faire ces choix, on a une économie qui n’est plus capable de créer et on a une société qui est malade. Car on a une société qui subit l’incertain au quotidien et dès que vous subissez l’incertain au quotidien, vous êtes vulnérable, car on peut utiliser cette soumission à cet incertain pour faire de la terreur.

La relation est simple, on a trois formes d’incertitude :

  • une incertitude manufacturée.
  • une incertitude fabriquée, qui n’est pas vraiment de la vraie incertitude. C’est l’incertitude des modèles économiques de la Silicon Valley. Vous pensez que c’est incertain mais ce n’est pas incertain. Votre vie sur Facebook est déjà régulée. Simplement, ils se retiennent, car ils pensent que cela ne va pas être bien accepté par le public. Amazon a de très bons modèles prédictifs. Ils savent très bien ce que vous allez acheter demain matin. Maintenant, c’est très difficile de venir vous dire : je sais ce que vous allez acheter, n’achetez pas cela, c’est une bêtise, achetez plutôt cela.
  • l’incertitude qui est le ciment de l’innovation, de la création et de la vie en société.

Je vais défendre ces trois aspects et j’aimerais dire en préambule qu’il y a peu de réalité objective, car l’Homme déteste l’incertitude et est profondément manipulateur.

Changer la vision de la stratégie

Il faut se battre contre cette vision de la stratégie comme fabrique d’un monde meilleur, ou une stratégie qui soumet parce que l’on a réussi à être plus malin que les marchés. À force d’être plus malin que les marchés, on est en crise depuis 2008. À force d’être plus malin que les énergies fossiles, on est dans une situation qui n’aura pas de solution d’ici 20 ou 30 ans. À force d’être plus malin que la géographie, la politique et les religions et de vouloir construire des pipelines qui traversent la Syrie, on est dans une situation militaire et stratégique insolvable. Il faut arrêter d’être plus malin que la vie ; la vie produit une incertitude qui est très bénéfique à la société. Essayons de la protéger.

Stratégie et incertitude (3) : le vide stratégique et l’incertitude vitale 1
« Le vide stratégique », CNRS 2012.

Un vide stratégique est une situation où les modèles économiques, sociétaux, « stratégiques » cessent de fournir des réponses pertinentes à une crise impliquant la pérennité d’une société, d’un système politique, économique ou militaire. Il est, en miroir, une fenêtre d’opportunité pour ceux qui exploitent l’absence de direction, le désarroi des croyances, la vulnérabilité d’un tissu social ou économique en proie à des croyances superstitieuses, ou des peuples dépités par la répétition du vide.

J’ai déjà longuement discuté, dans l’essai du même nom, du terrible mécanisme qui a amené notre monde globalisé à de telles situations de vide : la perte de vue que le concept de stratégie signifie « l’art de gouverner », et non pas, celui de prévaloir ou de générer des avantages concurrentiels, des asymétries, sans questionner cette finalité oubliée de l’acte de stratégie. La célébration et la fascination pour des modèles économiques profondément destructeurs des équilibres humains fondamentaux a accompagné la création d’un tel vide stratégique.

Des modèles cyniques

Des modèles qui instrumentent et pervertissent les mécanismes fondateurs des sociétés humaines ne sont pas des « grandes stratégies ». Ils sont des modèles tactiques, des systèmes parasitiques qui défont la très longue et très difficile construction d’une société humaine. Il faut sans doute que nous arrêtions de les célébrer, si nous souhaitons, un jour, avoir l’espoir du rétablissement d’un régime stratégique pérenne.

Ce sont les modèles cyniques qui enferment les agriculteurs dans une économie de rente de propriété intellectuelle, contraignant la nature à sa scarification sur le bien-fondé d’une asymétrie pérenne. Ce sont les modèles économiques de l’économie numérique qui font de ces entreprises des passagers clandestins des sociétés qu’elles ont pris pour hôtes, sans jamais vouloir assumer la responsabilité sociale et sociétale attachée à leur présence. C’est la crise des « subprimes » de 2008, où la performance tactique de l’instrument financier a pris le pas, à l’échelle globale, sur la considération simplement humaine des situations d’endettement qu’elles généraient.

J’ai utilisé en 2012 le terme de « désincarnation » du fait stratégique, et, aujourd’hui, nous en souffrons dans nos chairs. La distance que nous avons cultivée, pour séparer le « stratège » de la société et des hommes, nous a mis hors-jeu du paradigme stratégique que nous avons installé. Certes, jamais l’incertitude n’a été aussi bien maîtrisée du point de vue systémique : nos algorithmes prédictifs, moteurs de cette économie tactique, savent ce que nous souhaitons consommer, nos aspirations passagères aussi bien que profondes. Et pourtant, jamais notre avenir n’a été aussi incertain.

Nous avons beaucoup perdu pour nous défaire des emprises idéologiques, qui substituaient à la stratégie la soumission à une construction de croyances. Comment avons-nous pu oublier ce que nous a coûté collectivement l’abolition de cette étreinte mortelle, pour nous laisser embrasser par un vide bien plus puissant que tous les systèmes doctrinaires ? Au lieu de répondre à la seule question qui puisse nous sortir d’une telle impasse, et qui est : « où souhaitons-nous aller collectivement ? », nous avons déployé tous les artifices possibles, toute forme de manipulation cognitive, d’aveuglements distribués sur smartphone, pour ne plus jamais avoir à répondre à une telle question.

L’incertitude, facteur de liberté

L’incertitude est vitale à toute organisation humaine, car elle est un facteur essentiel de liberté. Un système économique qui organise l’incertitude est un cartel, et sa suite logique est la suppression des libertés individuelles, et sa seconde suite logique est l’émergence d’une société superstitieuse et vulnérable. Il faut réinjecter au plus vite, dans nos sociétés, ces formes essentielles d’incertitude, qui font que j’ai envie de parler à l’autre, qui font que je dois donner du sens à chacune de mes interactions, qui font exister une société pérenne qui connaît les aléas, parce qu’on ne les lui cache pas. Le vide stratégique n’est pas une situation d’incertitude : c’est une situation où l’on se refuse de questionner, où les modèles économiques, de société, assèchent les relations humaines à des mécanismes automatiques et intermédiés.

Stratégie et incertitude (3) : le vide stratégique et l’incertitude vitale 2
Ed Vuibert.

J’aimerais avant de conclure vous encourager à lire L’encyclopédie de la stratégie, qui est un excellent ouvrage écrit par 140 et quelques de nos collègues. Je remercie les 4 coordinateurs de cet ouvrage, c’est une très belle expérience.

Le vide stratégique auquel nous faisons collectivement face ne repose pas sur rien. L’incertitude manufacturée et manipulée qu’il produit peut être refusée. Elle se refuse par le vote, par le raisonnement à long terme que l’on attache à chacun de nos actes quotidiens, par l’absorption du fait stratégique dans nos choix, de décideurs, d’amis, de membres d’une famille ou d’une société. Exprimer un désaccord et réclamer son autodétermination à choisir la forme d’incertitude avec laquelle nous souhaitons composer nos vies, notre avenir économique, notre défense future, est la première décision de toute pensée stratégique.The Conversation

Intervention de Philippe Baumard le 25 novembre 2015.

Philippe Baumard, Professeur en Sciences de Gestion, professeur des universités, Agrégé des Facultés, professeur de stratégie au Cnam de Paris, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Martin Fisch/Flickr, CC BY-SA

Alain-Charles Martinet, Université Jean-Moulin Lyon 3

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La fulgurance shakespearienne invite à l’essentiel. Il ne s’agit pas de « faire face » ou « d’affronter » une incertitude générale, toile de fond angoissante qui serait tendue devant les hommes d’action, mais bien d’embrasser les incertitudes que chacun perçoit à sa façon, et qui offrent autant d’espaces de liberté que de menaces. Se les colleter plutôt que de les invoquer pour excuser par avance les ratés du business as usual.

Laissons l’ingénierie financière à sa mission de transformer certaines de ces incertitudes en risques plus ou moins calculés et d’en dériver des supports plus ou moins masqués, pour nous centrer sur la stratégie, précisément faite pour avancer malgré, ou plutôt grâce à l’incertitude, composante irréductible de cette complexité qu’Edgar Morin a transformée en méthode pour comprendre et agir. En l’absence d’incertitudes, le calcul et le programme suffisent et rendent la stratégie inutile. Si l’incertitude était absolue, la stratégie serait impossible. Mais toutes les situations concrètes offrent des entrelacs de certitudes et d’incertitudes. Et c’est bien cet enchevêtrement qui justifie le travail stratégique.

La vraie nature de la stratégie

Stratégie qui ne se réduit pas au calcul économique, à la résolution pavlovienne des problèmes posés par les autres, qui refuse la seule poussée des technologies ou la dictature de l’instant. Mais stratégie qui s’efforce de créer des règles du jeu favorables, de potentialiser l’entreprise collective, de lui préserver des degrés d’autonomie tout en gérant les interdépendances qui font émerger certes des concurrences mais aussi des alliés et des partenaires.

Stratégie oui, mais laquelle ? Plus ce rêve de « jardin à la française » en tout cas, dessiné sur le papier en ses moindres massifs où seraient pensées par avance, par de belles mécaniques intellectuelles bien sûr, toutes les décisions envisageables selon tous les scénarii, eux-mêmes conçus par les seules vertus du travail de l’esprit… Laissons cette vision datée et devenue contre-productive de la stratégie comme « plan anti-hasard », tout en luttant contre ses corrélatifs par trop résistants dans l’éducation, la culture et la gouvernance à la française. Dispositions qui portèrent de grands projets mais devenues incongrues dans un monde dense, fluide, frénétique et pressé où la connexion des idées, les relations et les flux importent davantage que l’enchaînement linéaire des choses, les positions et les barrières que l’on croît établies.

Descartes et Spinoza étaient des génies opposés, mais c’est bien ce dernier qui nous saisit par sa puissante actualité.
Pas de planification mais une conception pragmatique de la stratégie, telle que viennent de la synthétiser le père du management fondé sur la connaissance, Nonaka, associé à un ancien garde rouge de Mao devenu professeur de stratégie. La stratégie « 6C » – communication oblige ! – est vue comme contingente, cheminante, continuée, co-créative, collective et… courageuse. Soulignons trois points de rencontre majeurs avec nos propres convictions, formées au fil de ces 45 années de recherche et d’expériences multiples en stratégie.

L’intelligence des situations

Au premier chef le primat du contexte, des lieux et des moments, de la singularité et du sur-mesure contre l’idéologie du « management hors-sol », des règles universelles de la stratégie, du prêt-à-penser des « meilleures pratiques » qu’il suffirait d’appliquer pour réussir. Intelligence des situations en les fréquentant de façon assidue bien sûr, comme le font mieux que d’autres les ingénieurs et technico-commerciaux des ETI allemandes ou helvétiques performantes, mais aussi en amenant ces terrains à soi comme le permettent aujourd’hui les ressources de l’intelligence i-conomique. Également en interrogeant ceux qui les travaillent de façon approfondie et qui ne sont pas nécessairement les « experts » médiatisés. Car les cartes aussi créent les territoires et il y a plusieurs jeux de cartes.

Compréhension fine des contextes pour mieux nourrir les intentionnalités au sommet avec les émergences qui se révèlent seulement dans l’action. Et donc usage sans modération de la dialogique qui permet de maintenir en tension créatrice les polarités en lutte-coopération dans laquelle le tiers inclus, loin d’être faute de raisonnement, est indispensable à l’entretien des dynamiques. Il n’y a pas de stratégie pertinente et efficace aujourd’hui sans appui sur un écosystème, pas de technologie légitime sans sociologie d’acceptation, pas de facteurs sans acteurs, pas de projet sans apprentissage, pas de centralisation sans décentralisation, pas d’autonomie sans interdépendance…

Du bon usage de la dialogique

À l’instar du skieur hors-piste, il convient de se choisir pour un temps des terrains de jeu suffisamment vastes et reliés pour évoluer souplement et plus librement, d’entretenir le déséquilibre dynamique, godille fort différente du « juste milieu » ou du « curseur » introuvables ou inertes. D’utiliser les potentialités du terrain, le sens de la pente ; de sentir les points de catastrophe, les franchissements irréversibles qui vous amènent sur des barres rocheuses ou au fond des crevasses. Heureusement les jeunes générations sont friandes de sports de glisse comme de hip-hop, et bien à même de sentir ce que signifient le savoir assimilé par le corps, l’apprentissage opiniâtre pour parvenir à l’efficacité, l’efficience et l’esthétique du geste juste. Comme l’émulation du travail en équipe et en réseau dans des mondes où les flux, les relations et les connexions démultiplient rapidement la puissance d’agir.

Mais ces dialogiques sont déboussolées sans quelques points fixes qui nécessitent une vraie politique d’entreprise, une gouvernance légitime et des dirigeants responsables, comme l’intériorisation par chacun des infranchissables éthiques. Était-il indispensable que le remarquable parcours de VW construit intelligemment et pas à pas ces 20 dernières années, s’expose ainsi à des milliards de dollars d’amendes, de perte de capitalisation, de réputation parce que certains – qui ? comment ? pourquoi ? – ont cru pouvoir s’en sortir par un trucage illusoire. Belle incertitude auto-infligée !

Politique qui sait aussi intégrer l’inévitable récursivité entre les fins et les moyens qui se manifeste chemin faisant. Tout nouvel entrepreneur sent qu’il doit composer avec la rationalité causale objectifs-moyens du plan d’affaires que lui réclament ses financeurs et que lui enseignent ses formateurs, mais doit aussi bricoler astucieusement un business model effectif, viable et porteur en mobilisant les moyens du bord, faire évoluer ses objectifs en fonction des ressources disponibles et des effets constatés, se forger progressivement une vision dans l’action, les rencontres, les dialogues, enrôler des partenaires détenteurs de compétences nouvelles et qui s’engagent vraiment… bref se construire et évoluer en même temps que son écosystème. Car la liberté créatrice ne va pas sans incertitudes.The Conversation

Conférence d’Alain-Charles Martinet le 25 novembre 2015.

Alain-Charles Martinet, Professeur émérite en Sciences de Gestion, Management stratégique, Université Jean-Moulin Lyon 3

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

« United we conquer », monument aux commandos britanniques, dans les Highlands écossais.
Michael Elleray/Flickr, CC BY

Vincent Desportes, Sciences Po – USPC

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’espace stratégique, celui dans lequel nous sommes condamnés à agir, est d’abord le monde de l’incertain, de l’aléatoire, de l’indéterminé, de l’hypothèse. Et c’est dans ce monde de l’incertitude que nous sommes condamnés à produire de l’efficacité…

Ma seule légitimité à en parler est d’être soldat. J’ai été soldat 38 ans. Je ne sais faire que cela : la guerre. Et y réfléchir un peu. Donc à réfléchir à l’incertitude, parce qu’un soldat, c’est fait pour cela : agir dans le chaos, quand plus rien ne fonctionne. J’ai appris de l’incertitude. J’en ai acquis une certitude : vous devez faire confiance à l’incertitude.

Plus que risque, l’incertitude est opportunité, espace d’innovation. S’il n’y avait pas d’incertitude, le monde serait dirigé uniquement par les rapports de force. Donc, pour le moins fort, l’incertitude est une chance à saisir. À condition d’éviter les deux pièges symétriques. Le premier est de croire que l’on peut s’abstraire de l’incertitude, la dominer. Le deuxième est de renoncer à toute anticipation et confier sa vie à la chance ; bref la politique du chien crevé au fil de l’eau.

Ces deux attitudes sont vaines : il faut trouver la bonne attitude entre ces deux extrêmes. Et mon expérience de soldat me dit deux choses : la première est que la cause essentielle de l’incertitude, c’est l’homme en particulier la « liberté de l’homme » ; la seconde est que l’homme est aussi la première solution aux problèmes posés par l’incertitude. C’est donc dans une réflexion sur l’homme, dans la confiance dans l’homme que nous trouverons les clefs de l’efficacité dans l’incertitude.

L’espace stratégique

Commençons par réfléchir à ce qu’est l’espace stratégique et opposons-le à l’espace déterministe, celui qui se gère par des équations mathématiques et physiques.

  1. L’espace stratégique est marqué par la multiplicité de ses variables et l’indétermination des interférences entre elles ; leurs interactions ne sont pas modélisables. Cela conduit à des phénomènes indéterminés et aléatoires, parce que dans l’espace stratégique il n’y a pas de relation simple, biunivoque, entre une cause et un effet.
  2. L’espace stratégique est marqué par sa dimension humaine qui est sa caractéristique essentielle.

Donc, toute action dans l’espace stratégique est forcément une dialectique des volontés, de volontés libres que rien ni personne ne peut contraindre
L’homme est condamné à la liberté, on le sait depuis Sartre. Dès que votre volonté se déploie dans l’espace stratégique, elle rencontre inévitablement la volonté de l’Autre qui n’a aucune raison d’être convergente. On voit là d’ailleurs une première définition du management : manager, c’est faire converger des volontés libres vers un objectif qu’elles n’ont pas initialement choisi. Ainsi, l’espace stratégique est un monde profondément aléatoire peuplé de volontés libres. C’est un monde d’actions et de réactions, de vagues et de contre-vagues.

L’action stratégique ne peut pas être mise en équation, parce qu’elle relève du complexe et non pas du compliqué. L’espace stratégique est un espace probabiliste, pas un espace déterministe. Un espace dans lequel toute décision modifie par elle-même les circonstances qui l’on fait prendre. Un espace dans lequel toute décision doit aller jusqu’à la réflexion sur la réaction à la réaction de l’autre. Un espace dans lequel l’art de l’action y est l’art de l’incertain, celui où tout raisonnement ne peut être basé que sur des hypothèses. Un espace dans lequel la rationalité ne suffit pas : in fine, aucune décision ne peut être purement rationnelle, l’intuition restant le décideur ultime. Un espace, enfin, dans lequel toute action échappe à ses intentions

Dans cet espace, le plan ne peut pas fonctionner : l’expression « plan stratégique » est un oxymore ! La seule certitude que nous y ayons est celle de l’incertitude : incertitude quant aux critères de la décision ; incertitude quant aux conséquences de la décision. Alors, toute action devra d’abord être marquée par le principe d’adaptation. Toute décision devra être immédiatement et constamment adaptée à l’évolution des circonstances.

Créer les conditions de l’adaptation

Donc, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est d’abord créer les conditions, humaines et matérielles, de cette adaptation. Cela passe d’abord par la création d’espaces de liberté autour des collaborateurs pour que ceux-ci, grâce à l’initiative qui leur est donnée, puissent adapter en continu les directives reçues à la réalité. C’est ensuite, l’amélioration de la flexibilité des structures, car il ne servirait à rien de créer des espaces d’initiative si celle-ci s’exerçait sur des systèmes rigides.

Créer des espaces d’initiatives : encore faut-il que toutes ces initiatives convergent vers le but fixé. C’est le deuxième impératif du management dans l’incertitude.

La solution ? D’abord la polarisation de l’espace stratégique, la polarisation par la vision que chaque collaborateur comprend, à laquelle chaque collaborateur a adhéré de manière affective. Cet « aimant » des initiatives va permettre en permanence de respecter l’esprit, d’aller vers l’objectif tout en adaptant la lettre.

Cette polarisation ne suffit pas. Il faut y rajouter quelques glissières de sécurité. Et y rajouter surtout une philosophie commune, une culture commune, un ADN commun qui permettront au chef de faire confiance, de lâcher prise.
Ensuite, le chef d’orchestre peut baisser sa baguette et laisser l’orchestre classique jouer seul et donner le meilleur de lui-même. Ou mieux, une fois que le tempo aura été à l’orchestre de jazz, chacun s’auto-ajustera à l’autre pour créer ensemble.

Créer le bon climat

Cette efficacité suppose encore que l’on ait travaillé, non pas sur les hommes, mais sur l’environnement en adoptant la « démarche agricole » chère à MacGrégor : créer le climat, arroser, mettre de l’engrais et laisser pousser vers le soleil qui grandit et fait converger. Ce climat, c’est d’abord celui de la connaissance mutuelle et du respect : aimez vos collaborateurs, ils vous le rendront au centuple. Respectez-les, car nous – au-delà de nos diplômes et de nos fonctions – sommes tous égaux en humanité.

Ce climat, c’est celui de la cohérence donnée par la vision unique. Celui de la cohésion, celui de l’esprit de corps et celui de l’esprit d’équipage, celui de la conscience d’être membre d’un groupe dans lequel chacun joue un rôle essentiel. Cette cohésion, c’est le sentiment de la responsabilité individuelle envers le succès collectif. Ce climat, c’est celui du consensus qui aura été établi par la participation dans la co-construction des règles et directive, cette participation qui rend chacun co-responsable. C’est aussi celui de la confiance, partagée et réciproque. Cette confiance, oxygène de l’entreprise, qui est la condition du collectif, donc de l’innovation

Au fond, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est avoir foi dans l’homme. Car la seule voie qui conduise à l’esprit d’entreprise, à l’initiative, à la capacité d’adaptation, à la prise de risque, c’est la décentralisation, la subsidiarité, la confiance accordée et tolérante.The Conversation

Intervention du Général Vincent Desportes, le 25 novembre 2015.

Vincent Desportes, Professeur associé , Sciences Po – USPC

LGO THE CONVERSATION

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

, La coopétition entre individus, des interactions encore mal connues
La coopétition entre individus peut provoquer des dégâts mais elle est également porteuse de nombreuses opportunités.
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Mehdi Elmoukhliss, Institut Mines-Télécom Business School et Christine Balagué, Institut Mines-Télécom Business School

La coopétition est un concept en sciences de gestion (notamment en stratégie), qui décrit à l’origine les situations où les organisations (entreprises, associations…) sont à la fois en coopération et en compétition, aussi paradoxal que cela puisse paraître. Un récent article paru dans The Conversation met d’ailleurs en avant le rôle potentiel de la coopétition dans l’évolution, en soulignant qu’elle peut se trouver tant dans le monde animal (pour expliquer l’évolution des espèces) qu’au niveau des entreprises et des organisations.

Nous souhaitons ici apporter une perspective complémentaire en soulignant que la coopétition s’observe au niveau des relations entre les individus, ce qui ouvre un large champ d’applications potentielles.




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Quelques exemples

De nombreuses situations peuvent être considérées comme de la coopétition entre individus. Par exemple, dans les entreprises, combien de collègues coopèrent, sachant qu’un seul d’entre eux deviendra le chef en cas de promotion ? Lorsqu’il était ministre de l’Économie sous François Hollande, tout en préparant sa candidature en secret, Emmanuel Macron n’était-il pas en coopétition avec le président de la République d’alors, puisqu’il devait coopérer avec son rival ?

Les relations entre individus sont rarement archétypales (purement coopératives ou purement compétitives). Elles sont bien souvent mixtes, hybrides, simultanément coopératives et compétitives. La coopétition interindividuelle est même une technique de recrutement en gestion des ressources humaines : certains recruteurs mènent des entretiens d’embauche en demandant à des candidats de coopérer sur un projet pour ne retenir que certains d’entre eux par la suite.

La coopétition interindividuelle s’observe aussi dans le monde scientifique, où il est fréquent que des chercheurs coopèrent avec d’autres pour mener une étude, alors qu’ils sont en compétition en termes de carrière ou de prestige. Sur Internet, de nombreuses plates-formes (par exemple dans le crowdsourcing d’idées) cherchent à favoriser à la fois la coopération entre les internautes tout en les faisant concourir pour identifier, par exemple, « les meilleurs contributeurs ». La coopétition concerne aussi le monde du sport. Dans le football ou le cyclisme, les sportifs doivent parfois coopérer pour gagner, tout en étant en compétition pour devenir la « star » de la partie. En basket, le célèbre duo Shaquille O’Neal–Kobe Bryant a permis à l’équipe des Lakers de gagner trois titres consécutifs entre 1999 et 2003, malgré une rivalité entre les deux joueurs.

La rivalité entre les deux joueurs perdure d’ailleurs encore aujourd’hui… .

Mais la coopétition n’est pas un type d’interdépendance réservé aux univers « impitoyables » de l’entreprise, de la politique, de la recherche, des concours d’idées ou des compétitions sportives. Prenez le cas des amateurs de champignons. Nombre d’entre eux communiquent sur des forums ou sur les réseaux sociaux. Dans ces communautés virtuelles, les membres s’échangent des conseils (par exemple des avis sur la toxicité des champignons) mais aussi des informations importantes sur la localisation très convoitée des poussées. Si les mycologues amateurs ou expérimentés collaborent pour identifier les zones d’intérêt, les informations échangées sont volontairement imprécises. Les membres indiquent le secteur géographique, mais précisent rarement le versant, l’altitude, et encore moins les coordonnées GPS ! Les informations échangées suffisent pour aider les autres sans pour autant dévoiler le « pot aux champignons ».

Une modalité oubliée

La coopétition, au même titre que la coopération ou que la compétition, apparaît donc comme un phénomène observable dans une très grande variété de situations sociales. Il ne s’agit pas d’une nouvelle chimère idéologique mais plutôt d’une modalité « oubliée » de l’action collective. Elle n’est pas non plus propre aux sociétés occidentales contemporaines, car les travaux de l’anthropologue Margaret Mead ont montré que certaines tribus autochtones sont fondées sur des degrés « intermédiaires » de coopération et de compétition.

Il est surprenant de constater qu’en recherche, cette possibilité est restée relativement inaperçue. Comme le soulignent Paul Chiambaretto et Anne-Sophie Fernandez ou Julien Granata dans The Conversation, cela peut s’expliquer par une approche culturelle, propre au monde occidental, ancrée sur des visions philosophiques qui considèrent la coopération et la compétition comme des opposés.




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Ainsi, en psychologie sociale – l’un des domaines de prédilection des études sur la coopération et la compétition entre individus –, les travaux de Morton Deutsch ont permis d’élaborer en 1949 la théorie de l’interdépendance sociale, considérée aujourd’hui comme la théorie de référence sur la coopération et la compétition entre individus. L’un des postulats de cette théorie structuraliste est que les situations mixtes sont fréquentes mais disposent d’un faible intérêt théorique, dans la mesure où elles seraient toujours guidées par un mécanisme dominant (coopération ou compétition).

Deutsch ajoute que ces situations sont, de toute manière, généralement sous-optimales. En conséquence, les études sur la coopération et la compétition en psychologie ont essentiellement adopté l’approche dichotomique coopération/compétition. Pourtant, l’opposition supposée par Morton Deutsch n’a pas été formellement démontrée, et pour de nombreux chercheurs en psychologie, son postulat doit être remis en question. Si cette limite a été soulevée dès les années 60, il faudra attendre plusieurs décennies avant que les chercheurs en sciences sociales ne s’emparent de la question, en montrant en quoi la coopétition entre individus diffère des deux modèles classiques.

Ce que l’on sait

Les études émergentes sur la coopétition interindividuelle portent essentiellement sur les salariés des entreprises, sur les plates-formes virtuelles, ou ont fait l’objet d’expérimentations en laboratoire. Elles montrent que la coopétition entre individus renforce leur créativité, dans des contextes variés, en situations de face-à-face ou en ligne. Loin d’être contreproductive, cette simultanéité présente donc certains bénéfices.

Les recherches menées dans les entreprises montrent que la coopétition interindividuelle ne détériore pas l’apprentissage des équipes. Même si l’on connaît encore mal les impacts de ce mode d’organisation particulier sur les individus, il a été montré que les salariés ne réagissent pas tous de la même face à la coopétition : certains intègrent facilement la situation dans laquelle ils sont et savent « jouer le jeu » avec habileté, tandis que d’autres ont plus de mal et « choisissent leur camp » : coopérer ou se montrer compétitif. La coopétition interindividuelle peut aussi générer des tensions et des problèmes de gouvernance, qui peuvent être en partie résolus grâce à un style de management nouveau et plus adapté aux équipes « coopétitives ».

Les risques de la coopétition interindividuelle

L’enthousiasme envers ces situations peu étudiées ne doit pas occulter les risques de la coopétition interindividuelle. Elle pose en effet d’importantes questions :

  • N’est-ce pas la porte ouverte à la méfiance généralisée, à la paranoïa ? La coopétition entre individus ne rend-elle pas l’ambiance délétère ? Comment gérer les tensions, l’ambivalence ?
  • La coopétition n’est-elle pas propice aux conflits d’intérêts, préjudiciables à la dynamique collective ? Ne s’agit-il pas d’injonctions paradoxales susceptibles de produire de l’anxiété et des troubles psychosomatiques ? Et quelle place pour le machiavélisme dans ces situations ?
  • Finalement, dans quels cas le résultat de la coopétition est-il pire que ce qu’on aurait obtenu par une démarche purement coopérative et/ou purement compétitive ?

En d’autres termes, il reste à identifier quelles sont les conditions d’une coopétition réellement constructive et socialement positive, qui ne soit préjudiciable ni à la santé des individus ni à la dynamique de groupe.

Changement de perspective radical

Reste que les situations hybrides sont fréquentes et qu’elles se révèlent dans certains cas fertiles. Pour le philosophe Pierre Lévy, qui parle de « coopération compétitive » et de « compétition coopérative », la coopétition interindividuelle serait même « le mode d’organisation privilégié de l’intelligence collective » ! Ce sujet de recherche jeune et prometteur nécessite de poursuivre les études, afin de confirmer l’intérêt des systèmes interindividuels coopétitifs en étudiant plus en profondeur leurs bénéfices et leurs effets potentiellement néfastes.

Plus fondamentalement, l’idée de coopétition entre individus propose un changement de perspective radical : la compétition n’est pas l’opposé de la coopération et ces deux types d’interdépendance peuvent se combiner. Cet angle permet d’éclairer d’un jour nouveau nos fonctionnements individuels et collectifs, suggérant de porter un regard plus nuancé sur les relations humaines. Il est stimulant sur le plan intellectuel et constitue une potentielle source d’innovations dans des domaines comme le management, l’éducation ou le numérique.The Conversation

Mehdi Elmoukhliss, Docteur en Sciences de gestion, expert en systèmes d’intelligence collective, Institut Mines-Télécom Business School et Christine Balagué, Professeur, titulaire de la chaire objets connectés et réseaux sociaux, Institut Mines-Télécom Business School

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.