TOM : l’outil des dirigeants pour arrêter de subir leur organisation

Vous avez une stratégie. Vous avez des projets. Vous avez des équipes compétentes. Et, pourtant, la sensation de courir après votre propre organisation ne vous lâche pas.

Des projets qui n’avancent pas ou en tout cas, pas comme vous aimeriez qu’ils avancent. Des urgences qui bousculent tout le reste. Des décisions qui n’atterrissent jamais vraiment. Des équipes épuisées, mais occupées, sans qu’on arrive à mettre le doigt sur où passe l’énergie.

Le problème n’est pas votre vision. Le problème est dans la façon dont votre entreprise articule, ou n’articule pas, son quotidien et ses transformations. C’est précisément ce que le TOM (Target Operating Model) permet de regarder en face.

---

1. RUN et BUILD : les deux temps que personne ne pilote vraiment

Toute entreprise vit sur deux temps simultanés. Ce n’est pas une théorie, c’est ce qui se passe dans vos locaux, là, maintenant.

Le RUN, c’est tout ce qui fait que l’activité tourne. Produire, livrer, facturer, encaisser, traiter les réclamations, gérer les plannings, payer les fournisseurs. Le RUN, c’est ce pour quoi vos clients vous paient aujourd’hui.

Le BUILD, c’est tout ce qui modifie ce fonctionnement. Un nouveau site, un outil digital, un changement d’organisation, une nouvelle offre, un rachat, un projet IA, un plan d’amélioration. Le BUILD, c’est ce qui permet à l’entreprise d’exister encore dans trois ans.

Quand ça se passe bien, les deux coexistent : le RUN est assez stable pour absorber les projets BUILD, et le BUILD renforce progressivement le RUN. Quand ça se déroule moins bien, ce qui est le cas de beaucoup de PME/ETI françaises, les deux se parasitent. Le quotidien s’écroule au moindre imprévu et vous pouvez oublier la to-do list prévue. Les décisions se prennent dans l’urgence, au mieux sur un coin de table en mangeant trop vite et froid… pas bon, ça.

Ce que le Diagnostic TOM fait concrètement : il vous donne une photo honnête de où vous en êtes sur ces deux axes, pas avec des indicateurs compliqués, mais avec des questions très directes. Votre RUN est-il robuste ou sous tension permanente ? Votre BUILD est-il inexistant, dispersé, ou en avance sur la capacité réelle de vos équipes ? Qui décide de lancer un projet et qui a le droit de dire « stop, ce n’est pas le bon moment » ?

---

2. Quatre situations que vous allez immédiatement reconnaître

En croisant l’état du RUN et celui du BUILD, quatre profils de situation reviennent presque systématiquement. Pas des caricatures, des réalités de terrain que les dirigeants, les managers et les collaborateurs reconnaissent de suite.

« On tient tout à bout de bras » : RUN fragile, BUILD suspendu

C’est la PME qui repose sur quelques personnes clés, des pratiques peu formalisées, beaucoup de débrouille. Tout le monde est occupé. Mais, la moindre absence, la moindre variation de charge, une demande client et l’organisation part en vrille.

Les projets de transformation existent dans les têtes et dans les présentations PowerPoint. Ils peinent à devenir des chantiers concrets et suivis. Et, l’idée même d’en lancer un nouveau fait peur. Oh les gars, ce n’est pas le moment là, on n’a pas le temps.

Quelques signaux qui ne trompent pas : les priorités changent au fil des urgences, on refait plusieurs fois la même chose faute de processus stables, les décisions importantes se prennent dans le couloir au gré des tensions du moment.

Vouloir lancer un programme de transformation dans cet état, c’est rénover une maison sans avoir consolidé les fondations. Chaque chantier fragilise un peu plus l’ensemble.

« Chacun mène ses projets dans son coin » : RUN maîtrisé, BUILD cloisonné

Ici, le quotidien est plutôt sous contrôle. Les processus clés sont stables, la trésorerie est suivie, les clients sont servis. Le problème n’est pas la survie du RUN, c’est la façon dont les projets sont menés.

Chaque silo porte ses propres transformations, avec ses priorités, ses outils, son calendrier. Résultat : des doublons entre projets, des outils non interfacés, des démarches concurrentes. Et, surtout, une fatigue du changement : les équipes ont le sentiment de subir un flux continu d’initiatives sans jamais voir le fil conducteur. Et, Bernadette dit à qui veut l’entendre qu’il faut s’organiser…

Le potentiel de transformation est réel. Il est consommé dans la dispersion.

« Solide sur le cœur, fragile sur les marges » : RUN en consolidation, BUILD figé

Cas plus courant dans l’industrie : le cœur de métier tourne correctement, mais les fonctions support (finance, RH, planification, coordination intersites) restent fragiles. Chaque incident sur ces zones déclenche une mini-crise qui monopolise la direction pendant des jours, à minima des heures.

Parallèlement, les projets BUILD sont rares, ponctuels, voire inexistants. Pas par manque de vision, par prudence. Peur des outils digitaux mal maîtrisés, souvenir d’un projet ERP qui a laissé des traces, scepticisme vis-à-vis des promesses de l’IA. Pourtant ici on aime les machines, les belles, les grosses et on adore les montrer aux clients.

Résultat : l’entreprise se prive d’améliorations simples, peu coûteuses et réversibles, qui stabiliseraient pourtant et d’alléger le RUN existant.

« La vision est là, les fondations suivent avec difficulté » : RUN sous tension, BUILD en avance

Ici, à l’inverse, la vision de transformation est claire et ambitieuse. Le dirigeant, le CODIR, parfois l’actionnaire, ont défini des priorités, lancé des programmes, nommé des chefs de projet. Sur le papier, tout est cohérent.

Mais, le RUN n’a pas été suffisamment sécurisé avant de lancer cette vague de projets. La capacité d’absorption des équipes a été largement surestimée. On cumule alors : multiplication des projets au-delà de ce que les équipes peuvent porter, dégradation progressive du service, hausse des incidents, retards, erreurs. Et, une perte de confiance des équipes qui ne voient plus le fil conducteur, parce qu’il n’y en a plus vraiment.

Ce ne sont pas les idées qui manquent. C’est le tempo qui est décalé par rapport à la réalité opérationnelle.

---

3. Ce que le Diagnostic TOM apporte concrètement

La valeur d’un diagnostic TOM ne se joue pas dans les schémas. Elle se joue dans les décisions qu’il permet de prendre et dans celles qu’il permet d’éviter.

Une photographie partagée de la situation. Où le RUN est-il fragile, consolidé, mature ? Où le BUILD est-il inexistant, suspendu, cloisonné ? Quels sont les points de tension majeurs : dépendances à des personnes clés, charge mentale des managers, conflits entre projets, trésorerie qui se tend ?

Des règles du jeu claires entre RUN et BUILD. Quelle est la capacité d’absorption réelle ; combien d’heures de disponibilité les équipes ont-elles pour les projets, une fois le quotidien assuré ? Quelles conditions RUN doivent être réunies avant d’engager un nouveau projet ? Quels types de projets passent devant : sécuriser la trésorerie, stabiliser un flux critique, clarifier les rôles ?

Un plan de chantiers séquencé. Des chantiers RUN ciblés (réduction des dépendances, clarification des règles de décision). Des chantiers BUILD réalistes en nombre et en taille, avec des responsables identifiés, des critères de succès explicites, un calendrier compatible avec la charge opérationnelle. Et, des jalons « santé du RUN » qui conditionnent l’ouverture de nouveaux projets.

En d’autres termes : sortir de la discussion floue (« on est débordés », « on n’y arrive pas », « on n’a pas les bons outils ») pour entrer dans des arbitrages concrets. Quoi, où, quand, avec qui, et qu’est-ce qu’on met en pause et pourquoi.

---

4. La démarche en trois temps : simple, mais exigeante

Le TOM n’est pas un big bang organisationnel. Ce n’est pas non plus une étude de consultants qu’on range dans un tiroir. C’est un dossier de fond qu’on ouvre avec son CODIR, et qu’on traite par étapes courtes, avec des résultats visibles.

Étape 1 : mettre à plat le RUN

L’objectif n’est pas la perfection. C’est la résilience : limiter les incidents brutaux, créer un peu d’air dans le quotidien, sortir du mode survie permanente.

Quelques leviers simples mais puissants : identifier 3 à 5 processus critiques dont l’interruption mettrait vite l’entreprise en difficulté. Pour chacun, repérer les dépendances à des individus (qui, si cette personne est absente, ne sait plus quoi faire ?), les points de décision flous (qui tranche, sur quels critères ?), les informations non partagées (fichiers locaux, tableaux Excel individuels, mémoire orale).

Introduire des règles de décision simples qui réduisent le nombre d’escalades vers le dirigeant. Se doter d’une visibilité minimale sur la trésorerie à trois mois, actualisée régulièrement.

Ce n’est pas glamour. Mais c’est ce qui permet au reste de tenir. Ce n’est pas très normal de mettre le feu aux équipes un lundi matin parce qu’on s’aperçoit que la trésorerie est mal en point car un client n’a pas pas « encore » payé. Et, là ce n’est pas la to-do list du jour qu’il faut oublier, c’est une bonne semaine de Run sur les relances.

Étape 2 : organiser le BUILD sans le sur-vendre

L’objectif : donner une existence structurée aux projets, sans transformer l’entreprise en usine à gaz.

Rassembler tous les projets de transformation dans un tableau unique : en cours, prévus, « dans les tuyaux » et avec pour chacun : nom, sponsor, responsable, périmètre, principaux impacts. Regardez un tuto Prince2 si vous ne savez pas faire ou mieux envoyez un collaborateur en formation. Limiter le nombre de projets actifs au même moment (3 à 5 à l’échelle d’une PME). Instaurer une revue BUILD mensuelle, date fixe, centrée sur l’avancement, les arbitrages et la connexion avec les signaux du RUN.

La force n’est pas dans la complexité des outils. Elle est dans la constance des rituels.

Étape 3 : séquencer et relier transformation et organisation cible

Une fois le socle en place, le TOM sert de rampe d’accès vers des travaux plus poussés de diagnostic Organisation Design : révision des structures, rôles, modes de gouvernance.

Les projets BUILD structurants deviennent des « cas d’école », des « business case » pour préparer ce diagnostic, on documente ce qui fonctionne, ce qui bloque, les interfaces qui coincent, les rôles mal définis. La trajectoire de transformation à 12–24 mois est construite en tenant compte explicitement de la « santé RUN » : certains chantiers ne démarrent que si des jalons opérationnels sont atteints.

On ne fait plus de l’organisation sur plan. On fait de l’organisation à partir de retours d’expérience ancrés dans la réalité de l’entreprise. Et ça c’est Agile dans la philosophie et au delà du mot valise.

 

---

5. Un cas concret : trop de projets, pas assez de socle

Une PME industrielle de 250 personnes, multisites, en phase de croissance soutenue. Le dirigeant et le CODIR ont une vision claire : moderniser l’outil industriel, déployer un nouvel ERP, lancer une offre de services digitaux, travailler sur un plan RSE structurant. Sur le papier, cohérent et ambitieux.

Sur le terrain, en revanche : les chefs d’atelier jonglent entre les chantiers 5S, les essais d’un nouveau logiciel de planification, les audits qualité et les urgences clients. Le service ADV teste un nouveau portail client tout en rattrapant des retards de facturation. La trésorerie se tend parce que les encaissements glissent, pris en étau entre incidents ERP et délais de validation internes.

Le Diagnostic TOM met rapidement en évidence trois choses : un RUN sous tension sur le couple commande-livraison-facturation, un BUILD « en avance » avec trop de projets en parallèle par rapport à la disponibilité réelle des équipes, et l’absence de tout critère partagé pour lancer ou geler un projet.

Les décisions qui en découlent ne sont pas spectaculaires. Gel de plusieurs projets non critiques, assumé et expliqué aux équipes. Focalisation sur deux chantiers prioritaires : sécuriser le flux commande-livraison-facturation, fiabiliser la prévision de trésorerie. Mise en place d’un « feu tricolore RUN » simple : tant que certains indicateurs restent dans le rouge, aucun nouveau projet BUILD significatif n’est lancé.

Six mois plus tard, l’entreprise ne s’est pas « transformée » au sens où les consultants l’entendent. En revanche, elle a réduit les incidents critiques sur son flux principal, retrouvé de la visibilité sur sa trésorerie, et clarifié pour les équipes ce qui était prioritaire et pourquoi certains projets étaient en pause.

Sur cette base, le dirigeant a pu ouvrir un travail d’Organisation Design en s’appuyant sur des faits : où les rôles sont flous, où les interfaces ne sont pas très bien conçues, quels relais de management manquent vraiment.

---

Par où commencer

Le Diagnostic TOM du cadre de l’ÉMERGENCE est conçu pour vous donner cette photographie en autonomie, sans consultant mandaté, sans préparation préalable. Il explore votre maturité RUN, votre capacité BUILD, vos goulots de décision, et vous restitue immédiatement un rapport positionné sur les quatre profils décrits ici.

C’est un point de départ honnête. Ce que vous en faites vous appartient.

Disponible gratuitement sur coesor.fr – résultats immédiats, anonymes, sans inscription.

---

Références si vous avez le temps de lire (ça permet de se détendre:-))

• Rumelt, R. (2011). Good Strategy, Bad Strategy. Crown Business.
• Galbraith, J. (2014). Designing Organizations. Jossey-Bass.
• Mintzberg, H. (1989). Le Manager au quotidien. Éditions d’Organisation.
• Goldratt, E. (1984). Le But. AFNOR Éditions.
• Senge, P. (1990). La Cinquième Discipline. First Éditions.

---

Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

---

Cadre de l’ÉMERGENCE – Boussole de Management | coesor.fr | Jacky MALGRAS, Senior Consultant et Concepteur – 2026 © tous droits réservés