24 penseurs qui vont changer le management mais pas les organisations

Je suis tombé sur un article de promotion du Thinkers50 Radar 2026 ; j’ai creusé et voilà ce que ça donne pour penser le changement.

---

Chaque année en janvier, le Thinkers50 publie sa Radar List. Trente noms de penseurs sachant penser. Des académiques, des auteurs, des coachs, quelques praticiens de la conduite du changement et du management. Des personnes assurément brillantes, avec de vraies idées et de vrais livres. Je n’ai pas lu les 30 mais le Perplex m’a fait des fiches de lecture. Pour information, la liste 2026 est la dixième édition. Elle est produite en partenariat avec le London Speaker Bureau, qui vit de la monétisation de ces mêmes penseurs sous forme de keynotes à 15 000 euros la session. C’est une sorte d’équivalent à WeChamp ou Orators en France. Voilà pour la description et ce n’est pas un reproche. J’ai pratiqué la causerie et je le propose encore, mais c’est plus raisonnable sur le tarif et moins ambitieux. Je ne suis pas le penseur de l’année non plus et une causerie devant un CODIR dans une menuiserie industrielle de Bourgogne, c’est pas non plus une conférence au M.I.T., mais pour ce qui me concerne, c’est pleinement satisfaisant et enrichissant.

Le Thinkers50 se présente comme « la ressource la plus fiable pour identifier, classer et diffuser les idées de management les plus influentes de notre époque. » C’est peut-être juste finalement, en revanche la question que je me pose, c’est quand même : va-t-on réellement changer les organisations avec leurs idées, ou optimise-t-on simplement le business de la parole sur le changement ?

---

Le marché des idées tourne en circuit fermé

Pour ceux qui ne connaissent pas, le dispositif est bien huilé et n’est pas sans lien avec celui des business schools. Un chercheur publie un livre. Le livre lui ouvre des conférences. Les conférences lui valent un ranking. Le ranking lui vaut plus de conférences, d’interventions dans les grandes écoles. Les grandes entreprises achètent les keynotes pour montrer à leurs salariés qu’elles pensent différemment. Le CODIR applaudit. Et, le lundi matin suivant, rien n’a changé. Je connais beaucoup de boîtes où le lundi matin c’est le même résultat sans le keynote à un blinde.

Inutile de tirer sur le Thinkers50. C’est l’économie de la vanité et du système. Les acheteurs : DRH, directions de la transformation, programmes executive et autres veulent sentir le parfum de l’idée sans la friction de l’idée. Juste un léger frisson de changement. Une bonne conférence inspire mais ne dérange pas. Elle ne remet rien en cause. Elle ne coûte rien, sauf la facture de participation qui est particulièrement salée.

Sur les trente noms du Radar 2026, vingt-quatre sont brillants, documentés, solides dans leur domaine, et absolument inoffensifs pour les équilibres, les discours et les modes d’organisation existants. Des professeurs de stratégie globale qui ont trouvé de nouveaux mots pour les mêmes idées. Des experts en transformation digitale qui expliquent comment créer de la valeur avec l’IA. Des coachs qui ont transformé leur LinkedIn en machine à contenu sur le leadership bienveillant. Des auteurs de livres sur l’innovation que les managers achètent et ne lisent jamais.

Mais mais mais… Il y en a six qui dérangent vraiment.

---

Les six qui n’auraient pas dû être invités

Luc Julia : l’IA n’est pas ce qu’on vous dit

Luc Julia a co-créé Siri. On peut dire qu’il connaît l’IA de l’intérieur, pas depuis un podium de conférence (même si on ne l’a pas réellement vu à l’intérieur de l’iPhone). Son livre L’Intelligence Artificielle n’existe pas est une démolition méthodique du storytelling technologique ambiant. Pas de l’obscurantisme, du réalisme technique : les systèmes actuels ne comprennent pas, ne raisonnent pas, n’ont pas de conscience. Ils statistiquent sur la sémantique très vite sur des volumes de données très larges.

Ce qui est dérangeant ici, c’est le contexte dans lequel il le dit. La même liste qui l’accueille comprend des experts dont toute la proposition de valeur repose sur « aider les organisations à naviguer la révolution IA. » Mettre Julia dans la même salle, c’est soit du courage intellectuel, soit un alibi de diversité ; je vous laisse deviner.

Pour vous, managers et dirigeants de PME/ETI : la question de Julia n’est pas « faut-il adopter l’IA ? », c’est « quelles promesses IA avez-vous faites à vos clients, à vos actionnaires, à vos équipes et qui reposent sur des capacités que les outils n’ont pas encore ? » C’est une question de crédibilité, pas de technologie.

---

Tom Chi : le modèle économique, pas la communication RSE

Tom Chi est ingénieur et investisseur. Il a travaillé chez Google sur des projets comme Google Glass. Aujourd’hui il développe des modèles de capital régénératif : l’idée que le modèle économique lui-même doit être conçu pour régénérer les écosystèmes naturels et humains qu’il utilise, et pas seulement les compenser en fin d’année avec un rapport RSE de 120 pages sur papier glacé ; ce qui n’est pas terrible pour régénérer les écosystèmes.

Ce qui est dérangeant ici, c’est que ça n’est pas la couche de plus sur l’existant. C’est une question sur ce que vous faites réellement. Quelles activités d’un modèle économique seraient condamnées si on appliquait strictement les contraintes de viabilité à long terme ? Ce n’est pas une question RSE. C’est une question de stratégie et peut-être même un problème central de notre humanité.

Pour vous : pas besoin d’être un grand groupe ou d’être le penseur de l’année pour que cette question soit légitime. Une ETI qui dépend d’une filière en crise écologique ou réglementaire, c’est une ETI dont le modèle a une date de péremption. Chi dit simplement : regardez la date maintenant plutôt que quand elle sera dépassée. Pour ça, il faut du courage managérial et une stratégie à mettre en place. La deuxième est plus simple que la première.

---

Alice Driscoll & Louise van Haarst : le conflit n’est pas un bug

Smart Conflict est un livre sur les conversations difficiles au travail. Ça paraît banal et pourtant ce ne l’est pas. Driscoll et Van Haarst partent d’un postulat que la quasi-totalité du management moderne contredit dans la pratique : un conflit géré intelligemment est une ressource, pas un problème à éteindre. Rien que ce postulat décoiffe en France, engorge les conseils de prud’hommes mais fait vivre de nombreux cabinets en droit du travail.

Leur argument : les organisations performantes ne sont pas des organisations sans conflit. Ce sont des organisations qui savent lesquels adresser, quand, et comment. Elles ont développé un outil concret : le Smart Conflict Decision Tree qui aide à décider si une conversation doit être menée maintenant, différée, déléguée ou parfois laissée de côté. La distinction est subtile mais opérationnelle.

Ce qui est dérangeant, c’est que ça implique de nommer les conflits qu’on n’a pas eus. Dans un CODIR, c’est rarement confortable.

Pour vous : trois questions à poser à votre équipe de direction. Quel est le désaccord stratégique qu’on n’a pas tranché depuis plus de six mois ? Quelle décision difficile attend qu’une autre décision difficile soit prise d’abord ? Quelle tension entre deux personnes clés est en train de coûter de l’énergie à tout le monde sans jamais être nommée ? Ces questions ne demandent pas de thérapie organisationnelle. Elles demandent dix minutes et encore une fois, un peu de courage.

---

Sunita Sah : le droit de dire non

Sunita Sah est professeure à Cornell. Son livre Defy s’appuie sur des années de recherche sur la conformité, les conflits d’intérêt et la pression sociale dans les organisations. Son argument central : dans la plupart des organisations, dire non à son supérieur, à un client important ou à une décision collective est structurellement dangereux pour sa carrière. Cette impossibilité de dire non est l’une des causes les plus documentées des mauvaises décisions de gouvernance.

Ce n’est pas un livre sur le courage personnel. C’est un livre sur les structures qui rendent le non impossible et sur comment les repenser.

Ce qui est dérangeant, c’est que ça met en cause les dirigeants directement. Pas leur mauvaise volonté, leur design organisationnel. Si personne ne vous dit non, le problème n’est pas que vous avez bien recruté. C’est que vous avez construit un système où le non ne circule pas.

Pour vous : une seule question, et elle est inconfortable. Dans votre organisation, dans quels forums, réunions ou relations dire non est-il de fait, dangereux pour la carrière de celui qui le dit ? Si vous ne connaissez pas la réponse, c’est peut-être que vous êtes la raison pour laquelle vous ne l’avez pas.

---

Martin Gutmann & Nidhi Tewari : ceux qui tiennent la maison sans titre

Martin Gutmann (The Unseen Leader) travaille sur le leadership informel : ces personnes sans titre hiérarchique qui font réellement tourner une organisation, absorbent les tensions, transmettent la culture, font le lien entre les silos. Nidhi Tewari (Working Well) travaille sur la santé mentale comme résultat de la culture et du management, pas comme sujet RH annexe. Les deux convergent sur le même point : dans toute organisation, il y a des personnes qu’on ne voit pas dans les organigrammes et qu’on ne remplace pas quand elles partent parce qu’on n’avait même pas réalisé ce qu’ils portaient.

Ce qui est dérangeant, c’est que ça remet en cause les outils de mesure standard. Un dashboard RH mesure le turnover, l’absentéisme, l’engagement sur une échelle de 1 à 5. Il ne mesure pas qui tient réellement la boutique.

Pour vous : posez la question à vos managers intermédiaires, pas à vous-même. Qui sont les trois personnes dont le départ créerait un vrai problème que votre organigramme n’anticipe pas ? Si vos managers ne savent pas répondre en trente secondes, c’est une information sur la qualité de votre cartographie des risques humains.

---

Tojin T Eapen : la biologie contre l’ingénierie

Tojin T Eapen est professeur à l’Université de Washington. Son travail porte sur ce qu’il appelle le bioinspired strategic design : remplacer les métaphores mécaniques qui dominent le management (optimiser, scaler, calibrer, piloter) par des principes issus du vivant : adaptation, redondance, diversité fonctionnelle, coévolution.

Ce n’est pas une métaphore poétique. C’est une proposition opérationnelle : les organisations qui survivent dans des environnements turbulents ne sont pas celles qui ont le meilleur plan. Ce sont celles qui ont la meilleure capacité d’adaptation. Et l’adaptation, ça ne se pilote pas avec un Gantt.

Ce qui est dérangeant pour une grande partie du management actuel, c’est que ça invalide le fantasme du contrôle total. Une organisation vivante ne se pilote pas comme une machine. Elle se cultive.

Pour vous : la question d’Eapen pour une PME/ETI, c’est simple. Dans votre organisation, qu’est-ce qui est conçu pour s’adapter, et qu’est-ce qui est conçu pour tenir coûte que coûte ? Les deux ont leur utilité. Le problème, c’est quand on ne distingue plus l’un de l’autre.

---

Qu’est-ce qu’on fait avec ces six-là, qui sortent du système ?

Le système les intègre. Il les met dans une liste aux côtés de vingt-quatre profils beaucoup moins dérangeants. Il les fait monter sur des scènes de conférences où l’audience applaudit l’idée sans changer le lundi matin. Il permet aux DRH et aux directions de la transformation de cocher « nous avons exposé nos équipes à des penseurs disruptifs. »

C’est structurel. Plus une idée est radicale, plus le système a besoin de la domestiquer pour l’accueillir. On la cite dans un panel. On en fait un module dans un programme executive. On l’habille d’un framework avec un acronyme et elle cesse d’être dérangeante.

La vraie question n’est pas « est-ce que Thinkers50 fait du bon travail ? » Le Thinkers50 fait du bon travail de curation documentaire. La vraie question, c’est celle qu’Alice Driscoll poserait : quel usage faites-vous réellement de ces idées, et laquelle avez-vous envie de ne pas poser dans votre organisation ?

---

Une parenthèse me concernant

Le Cadre de l’ÉMERGENCE, que j’ai conçu, et mes diagnostics s’appuient sur des références académiques devenues maintenant des classiques : Rumelt, Galbraith, CMMI, Kahneman. Ces auteurs viennent du même monde que Thinkers50. La différence que je revendique n’est pas dans les sources. Elle est dans l’usage : pas de prescriptions, pas de recettes, pas de promesses de transformation. Des portraits, des hypothèses, des questions parfois inconfortables et la conviction que la transformation appartient à ceux qui vivent dans l’organisation, pas à celui qui arrive avec un framework.

Si vous lisez cette liste et que vous repartez avec six nouveaux noms à citer en réunion, vous avez raté l’essentiel. Si vous repartez avec une question que vous n’aviez pas prévue de poser cette semaine, vous avez peut-être commencé quelque chose d’important. Le virus de pensée est le moins dangereux de tous les virus, mais il est dérangeant et dé-ranger c’est commencer à changer.

---

Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

---

Cadre de l’ÉMERGENCE – Boussole de Management | coesor.fr | Jacky MALGRAS, Senior Consultant et Concepteur – 2026 © tous droits réservés