Vous voulez agir : les cadres qui donnent prise

Comprendre ne suffit pas. Il arrive un moment où il faut transformer la lucidité en décisions concrètes sur la structure, le modèle opérationnel, la façon dont l’organisation est conçue et pilotée. Ce moment exige des cadres. Pas des méthodologies en douze étapes. Pas des tableaux de bord supplémentaires mais des grilles de lecture qui permettent de voir ce qu’on ne voyait pas, de nommer ce qu’on ne pouvait pas nommer, de choisir où appuyer et dans quel ordre.

Les cinq lectures de cette page sont ces cadres. Ils sont présentés dans un ordre qui a une logique : on commence par les personnes qui décident. On lit ensuite la structure qui les entoure, puis le modèle opérationnel qui la fait tourner, et on termine par ce que le changement exige vraiment de tout ça.

D’abord : comment les personnes autour de vous décident

Avant de toucher à la structure ou aux processus, il faut comprendre comment les décisions se prennent réellement dans votre organisation. Pas selon l’organigramme mais selon les profils décisionnels des personnes en présence.

Certains profils cherchent la preuve avant d’agir. D’autres font confiance à l’expérience accumulée. D’autres encore ont besoin de consensus avant de s’engager. D’autres enfin décident vite, quitte à corriger en cours de route. Aucun de ces profils n’est meilleur qu’un autre. Mais, leur combinaison dans un CODIR produit des dynamiques très différentes : de la complémentarité productive à la paralysie par contradiction.

Les archétypes décisionnels donnent les clés pour lire ces profils. Les siens et ceux de son équipe. C’est le point de départ : on ne peut pas bien agir sur une organisation si on ne comprend pas comment ceux qui la dirigent sont câblés pour décider.

Ensuite : est-ce que votre organisation est alignée avec ce qu’elle veut faire

Une organisation peut avoir une stratégie claire, des équipes compétentes et un dirigeant déterminé et continuer à produire des frictions, des décisions lentes et des résultats en dessous des ambitions. Souvent parce que les cinq dimensions qui constituent son architecture interne ne racontent pas la même histoire.

Le Star Model de Jay Galbraith pose la question de cet alignement : est-ce que votre stratégie, votre structure, vos processus, vos personnes et vos systèmes de reconnaissance travaillent dans le même sens ou se contredisent ? Une dimension désalignée suffit à bloquer les quatre autres, même quand chacune fonctionne bien prise isolément.

Le Star Model de Galbraith : un outil pour lire l’alignement de votre organisation explique ce cadre sans jargon et montre comment il s’applique concrètement aux réalités des PME et ETI françaises. C’est la grille de lecture de référence du Diagnostic Organisation Design du Cadre de ÉMERGENCE.

Puis : ce qui se passe vraiment entre faire tourner et construire

Il y a une tension dans toute organisation entre l’énergie qui va à faire fonctionner ce qui existe : livrer, facturer, manager, répondre aux clients et l’énergie qui va à construire ce qui doit advenir : transformer les processus, recruter les compétences de demain, changer les façons de travailler.

Cette tension est le vrai indicateur de la capacité de transformation. Une organisation où le quotidien absorbe tout ne peut pas se transformer, quoi qu’elle décide stratégiquement. Une organisation où les projets de transformation tournent dans le vide sans ancrage dans le terrain réel produit des roadmaps que personne ne suit.

Le TOM, l’outil des dirigeants pour arrêter de subir explique comment lire cet équilibre RUN/BUILD et ce qu’il révèle sur la capacité réelle de votre organisation à porter ce que vous lui demandez. C’est la grille de lecture du Diagnostic TOM du Cadre de l’ÉMERGENCE.

L’outil visuel pour aller plus loin sur le modèle opérationnel

Si le TOM vous donne une lecture de l’équilibre, l’Operating Model Canvas vous donne la carte du territoire. C’est un outil visuel qui permet de représenter comment votre organisation crée et délivre de la valeur : clients, capacités, processus, partenaires, ressources, sur une page.

Cet outil est précieux pour deux raisons. D’abord, il force à rendre explicite ce que tout le monde croit évident mais personne ne formule de la même façon. Ensuite, il permet de simuler : si on change cette capacité, si on externalise ce processus, si on recentre sur ce segment, qu’est-ce que ça change sur le reste du modèle ?

L’Operating Model Canvas : cartographier votre modèle opérationnel explique comment l’utiliser concrètement, seul ou avec votre équipe de direction.

Ce que le changement exige vraiment de votre structure

Changer une organisation, ce n’est pas décider de changer. C’est comprendre ce que le changement demande à la structure et si la structure peut le porter.

Rumelt, Mintzberg, Berne : trois façons de poser la même question fondamentale. Le problème central est-il clairement identifié, ou traite-t-on des symptômes ? La structure est-elle conçue pour la mission réelle, ou héritée d’une époque révolue ? Les dynamiques de groupe dans l’équipe de direction amplifient-elles ou freinent-elles ce qu’on cherche à faire ?

Conduire le changement : pourquoi la structure ne suffit pas est l’article qui fait la jonction entre la lecture des outils et la question de la méthode. Il ne prescrit pas de plan d’action. Il pose les bonnes questions dans le bon ordre, ce qui est déjà une forme d’action.

Ce que cette lecture ne fait pas encore

Ces cinq cadres permettent de lire votre organisation avec plus de précision. Ils ne remplacent pas le diagnostic ; ils le préparent. La différence entre utiliser ces grilles seul et les appliquer dans le cadre d’un diagnostic structuré, c’est la différence entre avoir une boussole et savoir lire une carte.

La lecture suivante va au fond de la méthode : comment les quatre diagnostics du Cadre de l’ÉMERGENCE s’articulent, ce que le 360° révèle que chaque diagnostic ne peut pas montrer seul, et ce que ça change concrètement pour une organisation qui veut se transformer.

Pour commencer maintenant

Les trois diagnostics organisationnels : Stratégique, TOM et Organisation Design sont accessibles gratuitement sur ce site. Chacun prend une vingtaine de minutes. Ils peuvent être faits individuellement ou collectivement avec votre CODIR.

C’est l’étape concrète la plus directe depuis cette page.

La lecture suivante

Si vous voulez comprendre comment les diagnostics s’articulent en système, ce que le 360° produit comme lecture qu’aucun diagnostic isolé ne peut donner et si vous voulez aller au fond des fondations intellectuelles du cadre, la prochaine étape est Vous voulez aller au fond : la méthode et ses fondations →.

Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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