Les enjeux à 5 ans des PME et ETI françaises

Ce qui se joue d’ici 2030

Sans rentrer dans un exercice de prospective, voici ce qu’on peut voir déjà converger à grande vitesse et que nous allons nous prendre de plein fouet. Tout le monde va rapidement être affecté. C’est une déferlante qui ne se limite pas à quelques ajustements réglementaires et évolutions technologiques, mais avant tout à une question sociétale et plus directement à ce qu’on appellera encore un job, une activité et une entreprise d’ici cinq ans. Pour ce qui est des jobs, j‘y reviens dans cet autre article.

Cinq ans, c’est long ; en regardant au-delà du tableau arrière, on aperçoit dans le sillage de l’histoire récente : la pandémie de COVID, Joe Biden, les JO étranges de Tokyo, un climat très humide et frais sur la France, la tempête Aurore chez les Ch’tis et l’I.A. qui était seulement un sujet de tech. et de geeks… et par ailleurs, cinq ans, c’est très court pour une organisation qui va devoir non pas se transformer, mais se réformer structurellement.

Plusieurs mouvements de fond convergent et vont affecter les PME et ETI françaises et s’ajouter à l’instabilité politique et économique : démographie, santé des collaborateurs et fin de carrière, technologie, compétences et le pack énergie, eau et climat. Tous ces points de bascule font déjà l’actualité, sont engagés, documentés, et assortis d’échéances réglementaires.

La vraie nouvelle, sans être un scoop, c’est le moment où le ciel nous tombe sur la tête. D’abord, ça tombe dans une période politique et économique où les PME et ETI ont déjà les 2 pieds sur le frein ; ensuite nous avons un grand nombre de dirigeants de PME et ETI qui avaient déjà 60 ans ou plus en 2022, qui emploient à eux seuls 3 millions de salariés, qui pourraient être concernés par une transmission dans la décennie à venir (Le Monde du Chiffre). Les points de bascule arrivent donc, pile poil, au moment où de très nombreux dirigeants vont partir en retraite. Ces dirigeants de PME s’apprêtent à lâcher la barre et beaucoup n’ont plus ni l’envie ni l’énergie d’ouvrir un chantier de réformes structurelles profondes, de changement culturel, d’état d’esprit et de modèle d’organisation.

Mon opinion, c’est que c’est un combo à haut risque, mais également une franche opportunité. Le risque n’est pas dans la vague de changements, mais qu’elle se produise lorsque le bateau qui est censé l’affronter va perdre son capitaine. Le risque et l’opportunité sont dans les conditions de transmission : sera-t-elle possible ou pas et sera-t-elle valorisée sur différents aspects ?

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Se structurer : un défi central pour beaucoup de PME et ETI

Au risque de faire hérisser les poils de certains, une organisation qui fonctionne en jobs distribués et où l’activité tient parce que des personnes portent le savoir-faire, la relation client, les arbitrages et le fonctionnement des urgences et qui repose bien souvent sur un cercle de proches en guise de CoDir, n’est pas une entreprise, mais juste une activité ; une belle activité certes et généralement lucrative. Une activité qui produit du chiffre d’affaires, qui emploie des personnes, mais qui repose sur un nœud humain, parfois gordien : un dirigeant, sans qui absolument rien ne se décide, et une collection de personnes, qui portent la compétence, la mémoire, les arbitrages, le réseau. Une entreprise, au sens où on l’entend habituellement, est une organisation structurée, capable de se piloter et de se transmettre quasiment, indépendamment des personnes qui la font tourner aujourd’hui. C’est un bateau plus ou moins conçu pour la course au large, la haute mer, qui peut changer de skipper, d’équipage, de route et de stratégie de course.

J’ai beaucoup de respect pour ceux qui dirigent des activités très rentables depuis vingt ou trente ans. Beaucoup ont bâti quelque chose de très solide, précisément parce qu’ils étaient là, présents, en permanence en train de décider, de faire, d’agir… et c’est même très bien qu’ils l’aient fait.

Mais, le problème, à partir de maintenant, c’est la simultanéité des points de bascule et la to-do list associée :

• Absorber les nouvelles réglementations au sens large dans un environnement de changement politique et d’instabilité économique. Ça se gère comme d’habitude, mais le challenge est dans la quantité à absorber et les impacts connexes à prendre en compte.
• Conduire une réflexion sur l’organisation de l’entreprise pour absorber les évolutions technologiques liées à l’IA d’une ampleur jamais vécue et simultanément le départ du dirigeant. Contrairement à la date de départ du dirigeant, l’IA ne sera pas négociable, c’est une question d’évolution darwinienne pour ne pas se faire dépecer. Comparées aux grandes entreprises, les PME et ETI sont déjà majoritairement en retard.
• Structurer la gouvernance, les processus, les datas dans un contexte de pénurie de compétences existantes sur ces thèmes, de programmes de formations bidons, inadaptés aux enjeux et de baisse des subventions. Et faire « la blague » avec une IA dans un pack bureautique ne suffira pas, soyons lucides.
• Affronter cette révolution tout en gérant les changements liés aux énergies, l’eau qui va devenir un vrai problème et le changement climatique qui frappe la France et l’Europe du Sud plus rapidement que ce qu’on a bien voulu entendre.
• Et n’oublions pas le quotidien et ses nombreuses surprises pour développer le business-as-usual…

Ça, une activité, l’encaisse difficilement. Absorber ce genre d’accumulation et continuer l’activité, c’est difficilement gérable ; même en accentuant la pression interne sur un système d’organisation déjà surtension. Une entreprise, en principe, l’absorbe mieux car elle dispose déjà d’un socle solide.

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Rééquilibrer Run/Build

Cette confusion entre activité et entreprise ne sort pas de nulle part, mais d’un discours qui s’est infusé sans qu’on le questionne une fois de plus : l’idée que l’exécution prime sur tout et que tous les plus beaux plans du monde ne valent rien si l’on ne sait pas les exécuter. Cette priorité absolue s’est popularisée par la culture startup, où le risque numéro un à évaluer, pour les investisseurs, c’est le risque d’exécution plus que l’idée elle-même. Ça a fini par devenir un dogme de gestion : ce qui compte, c’est le Run, l’exécution, la vitesse de développement, les ratios clés d’EBE. Quant à la structure, elle finira bien par arriver un jour, mais plus tard, quand on aura le temps.

Un dogme non tempéré produit toujours ce genre de résultat : des excès qui entraînent un déséquilibre qui finit par casser l’essentiel. Une organisation qui ne fait que runner, c’est-à-dire qui exécute sans jamais vraiment construire, consolider et capitaliser sur ce qui la fait vivre, avance vite, jusqu’au jour où elle accumule trop de chocs simultanément pour continuer à tenir sur la seule énergie des personnes qui l’exécutent. C’est bien un problème d’équilibre entre exécuter et construire, entre le run et le build, entre l’activité qui tourne et l’entreprise qui se structure, entre la perte de sens et la raison d’être. On ne peut plus faire comme avant, juste parce qu’on a toujours fait comme ça et que de toute façon, qu’est-ce qu’on pourrait faire d’autre ? La sortie de ce pattern n’est pas dans le rejet de l’exécution ni de la gestion financière, les deux restent essentielles. Elle est dans le fait de revenir à un équilibre. Un équilibre dans lequel l’énergie sert aussi à construire ce qui permettra d’exécuter demain : sans dépendances risquées et aligné sur les enjeux à affronter. Elle est aussi dans l’abandon de certaines activités ou de réflexes pavloviens, comme crier à l’opportunité à chaque demande de mouton à 5 pattes.

Voilà le tableau pour le contexte managérial, pour la coordination des manœuvres à bord pendant la tempête.

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Se mettre en mouvement sur le chemin de la lisibilité.

La conséquence concrète de ce déséquilibre se mesure par la pression supplémentaire qui s’exerce sur l’activité pour qu’elle devienne lisible, mesurable, documentée, pilotable ; en bref structurée. Cette pression externe liée aux enjeux de guerre économique s’intensifiera de plus en plus. Elle passera par les demandes d’un banquier qui imposera des covenants de trésorerie créatifs, un repreneur lucide qui exigera un audit de valorisation avant rachat, un régulateur qui imposera une classification au titre d’un règlement européen, un diagnostic de performance énergétique élargie, un assureur qui regardera l’absentéisme et les causes en détail : tous vont demander une seule et même chose : une organisation lisible pour l’extérieur et structurée à l’intérieur. Et, par extension, un manager ou un collaborateur qu’on voudra embaucher lira les éléments structurants disponibles avant même de postuler : ce que dit l’offre d’emploi, ce que disent ceux qui ont travaillé, ce que disent les informations et les IA de l’organisation ; c’est un comportement d’achat. Tout le monde veut travailler mais plus personne ne veut y laisser son état mental, ses relations sociales, sacrifier sa famille, son rôle d’aidant ou ses loisirs. C’est déjà le cas de nombreux candidats que vous ne voyez pas postuler.

Maintenant que j’ai dit ça, qu’est-ce qu’on fait ? Il existe deux façons de répondre à cette demande de lisibilité et de structure. Elles se ressemblent en surface et n’ont rien à voir en profondeur.

Le flux subi consiste à formaliser parce qu’un tiers le demande et que la situation l’exige. On produit le tableau de bord pour rassurer l’auditeur, on documente le processus pour passer la certification, on dit structurer la gouvernance pour obtenir le financement. C’est du reporting construit pour un regard extérieur et absolument pas une vraie capacité de pilotage interne. Le résultat, c’est une activité de PME certifiée, dashboardée, auditée et conforme sur le papier mais toujours dépendante d’un dirigeant pour tout ce qui compte pour une vraie vie d’entreprise. Pour les équipes, c’est vécu comme une charge supplémentaire, une urgence de plus et ce n’est toujours pas un actif valorisable dans le temps.

Le flux choisi consiste à formaliser les flux, parce que le dirigeant le décide de lui-même. Il décide de construire une entreprise, c’est-à-dire une organisation qui sait vivre sans lui, qui décide, qui agit en cohérence avec la stratégie partagée et communiquée. Le résultat apparent semble peut-être identique : processus documentés, rôles clairs, indicateurs de pilotage, mais la capacité derrière n’est pas la même ; c’est une capacité réelle, une structure construite pour piloter, absorber et produire. Pas pour rassurer un tiers.

Seul le second chemin résout autant l’adaptation aux points de bascule annoncés qu’aux enjeux de transmission. Le premier ne fait que repousser le moment où l’absence d’une véritable culture organisationnelle va se révéler, et ça se fera presque toujours au pire moment et de façon généralement catastrophique.

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Améliorer la capacité d’absorption

Il existe une notion, en théorie des organisations, qui résume tout ce qui précède en une seule variable : la capacité d’absorption, autrement dit, la capacité d’une organisation à reconnaître un changement, l’assimiler, et s’en servir, plutôt que de le subir.

Dans une activité, l’absorption des chocs se fait par les personnes et non pas par la structure. Une nouvelle réglementation arrive, un salarié clé part, un pic d’activité survient : ce sont des individus qui encaissent, le dirigeant qui travaille plus, des collaborateurs qui restent tard, l’équipe qui tient à l’arrache jusqu’à la prochaine crise. Ce mécanisme explique directement un chiffre qui, autrement, semblerait n’avoir rien à voir avec l’organisation : la détresse psychologique liée au travail touche proportionnellement plus les ETI (53 %) et les PME (42 %) que les grandes entreprises de plus de 5 000 salariés (32 %) (source Hellowork). C’est la trace statistique directe qu’une organisation qui est dépourvue de capacité d’absorption structurelle la fait porter par des corps et des nerfs de personnes motivées. Les résultats sont connus : burn-out, accident, absentéisme, épuisement y compris du dirigeant.

Dans une entreprise en flux choisi, l’absorption est une propriété de la structure : des rôles redondants, des processus documentés, un pilotage par indicateurs plutôt que par la présence continue de certaines personnes. Le choc touche un ou plusieurs processus identifiables et sera absorbé par une équipe solide qui apprendra, capitalisera et documentera la situation, pas juste un individu irremplaçable. Ce choc sera traité en amont, pas en urgence. Cette logique change aussi la nature de deux sujets souvent traités comme des problématiques RH : la formation et la fin de carrière. Dans une activité, la formation est un pansement, envoyé en urgence quand la personne est déjà en difficulté ou que la compétence manque déjà. Dans une entreprise en flux choisi, la formation est un investissement de capacité, construit avant d’en avoir besoin. Dans une activité, le départ d’un salarié expérimenté est un séisme car le savoir part avec lui. Dans une entreprise en flux choisi, c’est une transition organisée, parce que le savoir a été documenté et le rôle est doublé en amont.

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Ce que ça change pour les dirigeants, managers et collaborateurs

Démographie, santé et fin de carrière, technologie, compétences et pack énergie, eau, climat, cette bascule ne va pas se jouer seulement au sommet. Elle va traverser l’organisation dans la déclinaison d’un même mouvement.

• Le dirigeant doit arrêter d’être le seul absorbeur de chocs de l’entreprise, celui qui, par défaut, encaisse tout ce que l’organisation n’a pas conçu pour l’encaisser elle-même. Tant qu’il reste le point de passage obligatoire, de décision unique et le seul stratège à tenir le cap, l’entreprise ne peut ni absorber les points de bascule qui arrivent, ni se transmettre quand il le décidera et peut-être même pas survivre à cette lame de fond.
• Le manager doit passer d’exécutant-relais, celui qui transmet les décisions du dirigeant et qui fait avancer le schmilblick au quotidien par sa seule présence et ses appréciations personnelles, à concepteur de résilience sur son périmètre : celui qui documente, qui forme, qui redistribue la charge avant la crise plutôt que pendant. Ces décisions sont cohérentes avec la stratégie et la politique directrice de l’entreprise. Il le sait, car il a directement contribué à cette stratégie et il est impliqué dans la gouvernance.
• Le collaborateur doit passer de dépositaire d’un savoir tacite non partagé, celui qui, souvent sans le vouloir, devient irremplaçable parce que personne d’autre ne sait faire ce qu’il fait, à contributeur d’un système lisible, où sa compétence a de la valeur parce qu’elle est reconnue et transmissible, pas juste parce qu’elle est rare et non visible. Ça fait sens pour ce collaborateur, car il connaît parfaitement la stratégie de son entreprise. Il sait comment agir parce qu’il partage avec son manager la traduction terrain de la politique directrice et les actions cohérentes prioritaires de l’entreprise.

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Par où commencer

Ce qui distingue une organisation qui passera le cap d’une autre qui ne le passera pas, ce n’est pas l’ampleur de la transformation qu’elle entreprend, c’est la première décision qu’elle prend et qui lance la mise en mouvement. La première décision, c’est trois semaines : trois semaines pour cartographier les savoirs critiques, trois semaines pour identifier trois décisions à déléguer, trois semaines pour organiser un test autonomie et au bout de trois mois, vous avez un socle qui produit déjà de la valeur après quelques ajustements.

1. Cartographier les connaissances critiques et leur porteur unique. Qui, dans l’organisation, sait quelque chose que personne d’autre ne sait ? Faites la liste réellement. Une compétence non documentée, ce n’est pas un actif mais une véritable bombe à retardement. Le simple fait de poser la liste change la lecture sur ce sujet.
2. Identifier trois décisions que le dirigeant prend seul aujourd’hui et les tester pendant deux semaines. Vacances, déplacement, arrêt maladie, peu importe l’occasion ou le prétexte. L’objectif n’est pas de prouver que l’entreprise fonctionne sans lui mais bien d’identifier ce qui, deux semaines après son départ, ne fonctionne plus correctement. La liste qui en ressortira est déjà plan de transformation réel lié à la gouvernance.
3. Poser une réflexion sur les évolutions technologiques IA, réaliste et datée, alignée sur les recommandations européennes déjà en vigueur depuis le 2 août 2026. Définir une trajectoire : la première étape est concrète avec un propriétaire identifié et son échéance à trois, six mois par exemple. La première étape doit être documentée, sinon ce n’est pas vraiment une trajectoire.

L’ordre a son importance, car une réflexion conduit vers la suivante et c’est une manière d’itérer enrichissante. Le reste attendra : la gouvernance complète, la cartographie des processus, les évolutions du système d’information. La priorité, c’est le socle.

En résumé, la feuille de route :

	Chantier	Action concrète	Délai cible	Signal de réussite
1	Cartographier les savoirs critiques	Lister les compétences non documentées et leur porteur unique	6 semaines	Liste actée par le dirigeant, partagée avec les personnes citées
2	Déléguer 3 décisions	Identifier, codifier, expliquer ; ne plus être le passage obligé	3 mois	Décision prise sans le dirigeant au moins 1 fois
3	Tester deux semaines sans dirigeant	Vacances / déplacement / arrêt maladie	3 mois (puis 1x/an)	Liste des dysfonctionnements produits en sortie
4	Poser une trajectoire IA datée	Première étape concrète, un propriétaire, une échéance	6 mois	Première étape documentée et finie

et pourquoi maintenant ?

Ce qui rend les cinq prochaines années différentes de ce qui nous a précédé, c’est que plusieurs mouvements de fond convergent simultanément. C’est un véritable stress-test sur la capacité de management et de gouvernance des PME et ETI. Le héros de l’histoire sera l’organisation tout entière ou elle ne sera plus. Ceux qui passeront ce test avec succès l’auront fait en ayant changé d’état d’esprit avant. Pour les autres, vous l’avez compris, je suis plus pessimiste.

• Le point de bascule démographique va tester la transmission du savoir, mais également du pouvoir de décision : 7,4 millions de départs en fin de carrière sont attendus entre 2019 et 2030, soit 673 000 par an (DARES / France Stratégie).
• Le point de bascule de la santé va tester la capacité à absorber une absence sans dépendre de l’absent, par exemple, mais pas seulement ; elle va tester les capacités d’absorption et l’agilité réelle par le versant soutenabilité du travail à produire; Ce que l’IA ne se privera pas d’intensifier. Les arrêts liés à des troubles psychiques représentent déjà 27 % de tous les arrêts de travail en 2024 (TELUS Health).
• Le point de bascule de la technologie va tester si les processus sont documentés au point de pouvoir être automatisés et surtout augmentés par l’IA, sous un calendrier réglementaire désormais fixé ; le règlement européen sur l’IA s’applique pleinement depuis le 2 août 2026 (service-public.gouv.fr). Augmenté par l’IA c’est améliorer la productivité, la qualité et fournir une plus haute valeur ajoutée à ses clients et une différenciation visible sur son marché.
• Le point de bascule de la fin de carrière va tester la capacité d’un management intergénérationnel qui inclut les effets de l’âge et du capital santé ; on ne pourra plus regarder certaines tranches d’âges comme des pièces usées d’un système mécaniste et les contraindre à la villégiature en échange d’une rente que la société ne pourra plus assumer dans quelques décennies. La solution n’est pas dans l’isolement et la baisse du pouvoir d’achat. Tout comme le financement de l’évolution structurelle d’activités en entreprises ne peut plus se faire par la destruction massive de valeur et d’emplois.
• Le point de bascule de l’énergie, de l’eau et du climat teste déjà la capacité à investir et à changer les manières de faire, de vivre sans que ça repose uniquement sur les seules bonnes volontés et la culpabilisation écologique : décret tertiaire, marché carbone ETS2 dès 2028, plan Eau et les nécessités flagrantes d’adaptations aux changements climatiques.

Une situation complexe, mais pas compliquée.

L’écueil à éviter pour construire une entreprise en flux choisi, c’est de vouloir tout prévoir. La tentation de faire compliqué est forte et l’appel du modèle bureaucratique est culturel en France. Un programme de transformation lourd, une gouvernance à cinq comités, un système d’information qui prétend tout capter ne sont certainement pas des solutions. Ce serait, au fond, le même déséquilibre que celui décrit plus haut à propos du tout Run : remplacer un mécanisme rigide, où le dirigeant tient tout, par un mécanisme tout aussi rigide, où le process tient tout, pour ne finalement jamais revenir à un vrai équilibre.

Ce qui attend les PME et ETI d’ici cinq ans est complexe : plusieurs variables qui interagissent, un avenir qu’on ne peut pas planifier mais ce n’est pas nécessairement compliqué. On ne navigue pas en mer de la complexité avec un plan d’ingénierie qui prétend tout anticiper. On navigue avec une carte, une boussole, un petit nombre de principes clairs, inscrits dans la durée, qui permettent à l’organisation de s’adapter sans attendre l’arbitrage d’une seule personne à chaque fois. C’est une différence de nature.

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Le vrai sujet

Le vrai sujet, c’est de faire exister une entreprise comme entité autonome. Les organisations qui s’engageront sur ce chemin maintenant transformeront le double risque que sont l’accumulation des points de bascule à venir et l’échéance de transmission en une triple opportunité : plus de résilience face aux chocs, plus de valeur au moment de passer la main, plus de sens pour ceux qui y travaillent d’une manière soutenable. Ça ne se limite pas à ces trois points seulement. C’est aussi de l’expertise et de la valeur pour les entreprises qui se préparent à la croissance externe par le rachat de ces activités.

et les signaux que vous devriez analyser aijourd’hui

3 signes que vous êtes en flux subi :

• Vos priorités changent au gré des urgences.
• Vos équipes attendent votre validation pour avancer.
• Vous ne mesurez pas réellement l’impact de vos projets.

3 signes que votre capacité d’absorption est saturée :

• Les équipes disent souvent « on n’a pas le temps là » pour travailler
  sur ce qui les rendrait plus solides demain.
• Les formations ne se traduisent pas en changements de pratiques sur
  le terrain.
• Chaque départ clé génère de nouvelles urgences ou un problème pour
  reconstituer la mémoire qui s’en va.

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Si vous reconnaissez dans votre organisation 2 signes ou plus, c’est que votre entreprise fonctionne en flux subi et c’est réversible. Le diagnostic 360° du Cadre de l’ÉMERGENCE permet d’identifier les leviers prioritaires pour passer en flux choisi. L’accompagnement en 7 étapes vous mettra en mouvement.

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Sources principales : Le Monde du Chiffre, DARES / France Stratégie, Hellowork, TELUS Health, baromètre 2026, service-public.gouv.fr.

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Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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