La confiance n’exclut pas le contrôle ! Vraiment ?

Comment manager par la confiance sans perdre le contrôle

Dans beaucoup de PME et d’ETI, les deux notions que sont la confiance et le contrôle sont encore souvent opposées. Un dirigeant qui desserre son contrôle craint de perdre la maîtrise sur l’entreprise. Le manager qui demande davantage d’autonomie redoute que les indicateurs servent surtout à vérifier, comparer et sanctionner son périmètre.

C’est assez paradoxal, tout le monde parle de responsabilisation, mais beaucoup de décisions remontent au dirigeant ; tout le monde demande de la transparence, mais les mauvaises nouvelles arrivent généralement tard ; tout le monde veut aller vite, néanmoins les demandes de validations se multiplient et les goulets d’étranglement avec. Tout le monde en parle mais c’est comme si personne ne voulait vraiment assumer cette responsabilité. En réalité, non, ce n’est pas ce qui se passe.

Déjà, la question n’est pas de choisir entre confiance et contrôle. Elle est de construire un système de management dans lequel le contrôle rend la confiance possible, et dans lequel la confiance rend le contrôle utile. Ce n’est pas qu’une intuition de terrain : une revue de référence publiée dans le Journal of Management Studies le confirme, confiance et contrôle formel fonctionnent le plus souvent comme des compléments, rarement comme de purs substituts. Lumineau, Long, Sitkin, Argyres & Markman, 2023. Ce n’est pas parce qu’on fait plus confiance qu’on retire le suivi et ce n’est pas non plus parce qu’on renforce le contrôle qu’on compense un manque de confiance ; les deux montent ensemble dans les organisations qui fonctionnent. Une faiblesse sur ces deux points donne juste une organisation moins pilotée.

Dans les PME-ETI, cette question prend une forme particulière. Le dirigeant est souvent l’actionnaire majoritaire, le fondateur ou l’héritier. C’est là que la théorie de l’agence intervient dans son concept actualisé et élargi. Le problème classique qu’elle révèle, c’est que lorsque le propriétaire est aussi le dirigeant, la séparation entre celui qui possède et celui qui décide s’efface, et le problème d’agence semble alors moins visible.
En réalité, il ne disparaît pas : il se déplace, du dirigeant vers le CODIR, du CODIR vers les managers, puis des managers vers les équipes.

C’est cette chaîne de délégation qu’il faut apprendre à regarder. Encore une fois, c’est systémique et non rationnel et mécaniste. On ne comprend pas un système en regardant ses parties. On le comprend en regardant les relations entre ses parties. Commençons par regarder les mythes fondateurs autour de croyances répandues en management.

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Mythe n°1 : “Puisque le dirigeant est actionnaire, aucun problème d’agence…”

Une dose de théorie sur la séparation entre propriété et pouvoir

La théorie de l’agence étudie une situation banale entre une personne ou un groupe qui confie une décision à une autre personne. Le “principal” délègue et “l’agent” agit pour son compte. C’est les noms que la théorie attribue à ce genre de relation.

En entreprise, cette relation peut concerner l’actionnaire et le dirigeant, le propriétaire et le gérant ou DG… Mais elle existe aussi dans la relation entre un dirigeant et un directeur commercial, entre un directeur industriel et un responsable de production, ou entre un manager et son équipe.

Ross (qui a formalisé cette théorie en 1973) définit la relation d’agence comme une situation dans laquelle une personne agit pour le compte d’une autre dans un domaine de décision donné. Il souligne que cette forme de relation ne concerne pas uniquement les grandes sociétés : elle est présente dans de nombreux arrangements entre employeurs, salariés et responsables.

Jensen et Meckling ont ensuite montré que les coûts d’agence ne se limitent pas à une éventuelle fraude ou à un conflit ouvert. Ils comprennent notamment les coûts de surveillance, les dispositifs d’engagement et la perte résiduelle qui subsiste malgré les contrôles. Leur analyse relie la structure de propriété, le contrôle et les comportements managériaux. Jensen & Meckling, 1976

Bon, ok pour la théorie, mais concrètement, ça change quoi pour une PME ?

Dans une PME dirigée par son actionnaire principal, les intérêts économiques du propriétaire et du dirigeant sont souvent davantage rapprochés que dans une grande société cotée. En théorie ça peut réduire certains conflits, mais ça ne supprime pas les écarts de perception, d’information ou de priorité.

Le dirigeant peut vouloir accélérer une transformation alors que le CODIR cherche à protéger l’équilibre opérationnel et inversement. Un directeur peut présenter un projet sous un angle favorable parce qu’il sait qu’une mauvaise nouvelle déclenchera une reprise en main. Un manager peut attendre une validation parce qu’il n’est pas certain d’avoir réellement le droit de décider. Le problème d’agence ne disparaît donc pas. Il change de niveau, il se propage et se déplace.

Il se déplace :

• du propriétaire vers le dirigeant ou le CODIR ;
• du CODIR vers les managers ;
• des managers vers les équipes.

On pourrait presque parler d’agence en cascade : chaque niveau reçoit une délégation, interprète une priorité, arbitre des ressources et transmet une décision au niveau suivant.

La première question à se poser n’est donc pas, puis-je faire confiance à mon équipe ?, mais plutôt : où se trouve aujourd’hui la décision que je pense avoir déléguée ? Si cette décision revient systématiquement au dirigeant, l’organisation affiche une délégation sur le papier mais fonctionne encore sur un modèle de centralisation.

Ce que révèle la gouvernance réelle de nombreuses entreprises françaises

L’Observatoire de la gouvernance des ETI, publié par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) avec les Administrateurs Professionnels Indépendants Associés (APIA), sur un échantillon de 155 ETI françaises, montre que ces entreprises structurent leur gouvernance par choix, en l’absence de toute obligation réglementaire. Le résultat le plus dingue, c’est qu’alors que la transmission de l’entreprise figure parmi les tous premiers enjeux cités par les dirigeants, seules 4 % des ETI non cotées ont formalisé une procédure écrite de transmission. Observatoire de la gouvernance des ETI, IFA-APIA

Ce chiffre dit quelque chose d’important, mais pas l’essentiel. L’essentiel, c’est que personne n’est immortel et à l’abri de rien à tout moment et l’important, c’est que dans la plupart des PME-ETI, la gouvernance reste centrée sur la seule personne du dirigeant parce que la confiance personnelle et la proximité relationnelle tiennent lieu de “procédure de transmission”. Croisons les doigts pour que ça n’arrive pas et que cela fonctionne, si ça doit advenir.

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Mythe n°2 : “Le contrôle protège la performance”

Les coûts d’agence en langage opérationnel

Contrôler est nécessaire dans toute organisation. Une entreprise doit suivre ses résultats, ses risques, ses engagements et ses ressources. Le problème commence dès lors que le contrôle devient une fin en soi.

On peut traduire les coûts d’agence alors, en trois questions simples :

• Que devons-nous vérifier ? Les informations sont-elles fiables ? Les décisions avancent-elles ? Les risques sont-ils connus ?
• Que devons-nous rendre lisible ? Qui décide ? Avec quels moyens ? Selon quels critères ?
• Quel écart acceptons-nous malgré tout ? Aucun système ne supprime complètement l’incertitude, les erreurs de jugement ou les divergences d’interprétation.

Un bon système de contrôle ne cherche pas à supprimer toute autonomie. Il cherche à rendre l’autonomie visible, ajustée et réversible s’il le faut lorsque les hypothèses changent.

Le contrôle produit généralement l’effet inverse

Dans une PME-ETI, le cercle vicieux est souvent facile à observer :
faible autonomie → décisions qui remontent → surcharge du dirigeant → contrôle encore plus détaillé → décisions bloquées jusqu’à ce que… jusqu’à ce qu’on y voie plus clairou finisse dans le mur.

Le dirigeant intervient alors pour sécuriser une décision. Le manager comprend qu’il vaut mieux attendre. La décision prend du retard. Le dirigeant constate que l’équipe ne prend pas suffisamment d’initiatives et renforce les validations. Ce fonctionnement peut donner une impression de maîtrise à court terme. Mais il affaiblit progressivement la capacité de l’entreprise à décider sans son dirigeant.

Le micromanagement n’est pas seulement une question de tempérament. Il peut devenir une réponse à une délégation mal définie, à des indicateurs peu fiables ou à des mauvaises surprises répétées. Le site de Bpifrance le décrit comme un mode de direction caractérisé par un contrôle excessif des tâches, des décisions et des méthodes de travail. Bpifrance : Micromanagement

Le contrôle utile porte sur les résultats, les risques et les règles du jeu

Bien contrôler, c’est déjà distinguer quatre formes de contrôle :

• le contrôle des intentions, qui cherche à savoir si les personnes sont suffisamment engagées ;
• le contrôle des moyens, qui vérifie les ressources et les méthodes ;
• le contrôle des résultats, qui suit les effets obtenus ;
• le contrôle des risques, qui organise les alertes et les décisions d’escalade.

Dans la plupart des PME, le contrôle le plus utile n’est pas celui qui demande à chacun de justifier chaque étape. C’est celui qui permet de répondre rapidement à quatre questions :

• Où en sommes-nous ?
• Qu’est-ce qui a changé ?
• Quel risque devient important ?
• Quelle décision faut-il prendre maintenant ?

Le dirigeant ne perd pas le contrôle lorsqu’il renonce à valider chaque détail. Il le perd lorsqu’il ne sait plus quelles décisions sont prises, selon quelles règles et avec quelles alertes.

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Mythe n°3 : “La confiance et le contrôle sont incompatibles”

Le manager n’est pas nécessairement un agent opportuniste

La théorie de l’agence est utile parce qu’elle attire l’attention sur les intérêts divergents, les informations inégalement réparties et les comportements opportunistes possibles. Mais elle ne dit pas que tout manager cherche à contourner l’intérêt collectif.

La théorie de l’intendance, par exemple, propose une lecture complémentaire. Davis, Schoorman et Donaldson distinguent le modèle de l’agent individualiste, opportuniste et principalement motivé par son intérêt propre, du modèle du “steward” : un responsable qui peut se sentir aligné avec l’organisation et agir en faveur de sa réussite collective. Davis, Schoorman & Donaldson, 1997

La bonne question n’est donc pas : les managers sont-ils naturellement dignes de confiance ?, mais plutôt : dans quelles conditions les managers peuvent-ils agir de manière responsable et rendre leur action lisible ?

La confiance n’est pas une absence de règles

Une confiance professionnelle repose sur une architecture concrète :

• des responsabilités explicites ;
• un périmètre de décision compréhensible ;
• des informations disponibles au bon moment ;
• des critères de réussite connus ;
• un droit à l’erreur encadré ;
• un droit d’alerte réellement protégé ;

Le management par exception reste à mon sens le modèle le plus simple et efficace à s’approprier et à diffuser dans l’entreprise pour développer la confiance, l’autonomie, l’efficacité et surtout gagner du temps de réactivité et de disponibilité.
Sans cette architecture, la confiance reste une déclaration d’intention. Elle dépend de la relation personnelle avec le dirigeant et devient fragile dès qu’un désaccord apparaît.

Le contrôle peut alors contribuer à la confiance, à condition de tenir le rôle d’un repère plutôt que celui d’un regard suspicieux permanent. Un indicateur avec ses tolérances, discuté en amont, n’a pas le même sens qu’un indicateur qu’on découvre au moment d’être sanctionné et de devoir se défendre sans y être préparé.

Vos contrôles rendent-ils l’organisation plus autonome ?

Petit test rapide en cinq questions à se poser :

• Les managers savent-ils quelles décisions ils peuvent prendre seuls ?
• Les indicateurs déclenchent-ils une discussion ou une justification défensive ?
• Les mauvaises nouvelles remontent-elles avant de devenir des crises ?
• Les règles sont-elles les mêmes pour les proches du dirigeant et pour les autres ?
• Le CODIR peut-il discuter, débattre ou contester une décision sans que ce désaccord soit interprété comme un manque de loyauté ?

Si la réponse est souvent négative, votre problème n’est probablement pas un manque abstrait de confiance. C’est peut-être un défaut de design organisationnel.

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Mythe n°4 : “Un bon CODIR aligne naturellement les intérêts”

Chaque membre du CODIR est à la fois agent et principal

Un CODIR ne fonctionne pas seulement par addition de compétences fonctionnelles. En théorie, chaque membre porte une partie de la stratégie, mais également une partie de l’information. Dans le Cadre de l’ÉMERGENCE, cette stratégie ne descend pas toute faite du dirigeant : le CODIR l’élabore avec lui, en analysant ensemble le crux, la politique directrice, puis en s’accordant sur les actions prioritaires. Une fois ce cadre partagé et validé collectivement, chaque membre du CODIR le traduit en objectifs pour son équipe, en décisions, puis en diffusion sur le terrain.

Un directeur commercial peut privilégier la conquête. Un directeur industriel peut privilégier la robustesse de la production. Un directeur financier peut privilégier la protection de la trésorerie. Prises séparément, ces priorités sont toutes légitimes, mais elles ne s’alignent pas spontanément une fois combinées. Le rôle du CODIR n’est pas de supprimer ces différences. Il est de les rendre discutables et arbitrables pour que tout le monde pousse dans le même sens.

Les signaux de désalignement

Plusieurs signes méritent une attention :

• les objectifs fonctionnels se contredisent ;
• les informations sont retenues ou filtrées ;
• les arbitrages remontent constamment au dirigeant ;
• une réussite individuelle fragilise la performance collective ;
• les décisions sont différées faute d’autorité claire ;
• chacun protège son périmètre au lieu de traiter le problème global.

C’est là qu’ajouter un indicateur ne suffit pas. Il faut clarifier la décision, le niveau d’autorité et le critère d’arbitrage.

Un désaccord n’est pas toujours un problème d’intérêts

Il existe une distinction utile, développée en France par Gérard Charreaux, entre deux fonctions de la gouvernance : une fonction disciplinaire, héritée de la théorie de l’agence classique, qui traite les divergences d’intérêts par l’incitation ou le contrôle, et une fonction cognitive, qui traite les coûts cognitifs résultant non pas d’un conflit d’intérêts mais d’une incompréhension mutuelle entre le dirigeant et ses parties prenantes : désaccord sur la vision stratégique, écarts de compétence, défauts d’apprentissage collectif. Charreaux

Concrètement, un désalignement entre un dirigeant et un membre de son CODIR n’est pas toujours un problème d’incitation. C’est parfois, tout simplement, un problème de compréhension partagée de ce que devrait être la stratégie. Ce n’est pas la même chose et la réaction diffère ; renforcer le contrôle là où c’est la vision qui manque de clarté avec un problème central qui n’est pas correctement identifié, ne résout rien du tout. Ajouter une couche de reporting supplémentaire sur un désaccord de fond n’est pas une solution, mais un premier pas vers l’éjection d’un élément perturbateur dans un système bien vivant qui cherche à conserver son équilibre.

Le CODIR comme lieu de mise en cohérence

Un CODIR utile peut instaurer trois pratiques simples :

1. Pondérer explicitement les objectifs collectifs. La performance d’une fonction ne doit pas être évaluée indépendamment de ses effets sur les autres.
2. Organiser le désaccord avant la décision. Le conflit d’idées doit être possible sans devenir un conflit de personnes.
3. Suivre les décisions prises. Une décision doit avoir un responsable, une échéance, une hypothèse et un point de révision.

Cette logique rejoint ma démarche du Cadre de l’ÉMERGENCE : un diagnostic ne prend son sens qu’en convergeant avec les autres dimensions de l’organisation, stratégie, exécution, organisation et décision collective. Le Cadre de l’ÉMERGENCE et l’accompagnement PME-ETI

C’est précisément le type de désalignement qu’explore le Diagnostic OD : il ne se limite pas à la structure organisationnelle au sens strict, il interroge aussi la manière dont les décisions circulent réellement entre le dirigeant, le CODIR et les équipes.

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Mythe n°5 : “Les managers résistent au changement par mauvaise volonté”

Une information qui remonte est toujours une information sélective

Un dirigeant ou un manager ne reçoit jamais la réalité brute, il reçoit une réalité filtrée par les outils, les réunions, les niveaux hiérarchiques et les intérêts de chacun.

Ce filtrage n’est pas nécessairement “volontaire”. Un manager ou un collaborateur peut minimiser un problème pour protéger l’équipe. Il peut retarder une alerte parce qu’il veut d’abord trouver une solution. Il peut reformuler une difficulté pour éviter de donner l’impression qu’il ne maîtrise pas son périmètre. L’information qui remonte par l’émetteur dépend donc de la réaction qu’elle provoque chez le récepteur. Si chaque mauvaise nouvelle entraîne une reprise en main, les mauvaises nouvelles finiront par remonter tardivement ou seront mises sous le tapis.

Ce que l’on pourrait prendre pour de la dissimulation partielle, c’est ce que la littérature récente appelle une compression structurelle : l’écart entre la responsabilité confiée à un manager et l’autorité réellement déléguée pour l’exercer. Un manager coincé entre des objectifs qu’il n’a pas fixés et une marge de manœuvre qu’il ne contrôle pas ne résiste pas au changement par principe. Il protège ce qu’il peut encore maîtriser. IMA Worldwide : Why middle managers resist change

Le jeu des objectifs est parfois une réponse rationnelle

Lorsqu’un objectif est vécu comme irréaliste, purement injuste ou impossible à discuter, les comportements deviennent au mieux défensifs et au pire des actes de sabotage :

• on négocie l’objectif avant de parler du problème ;
• on demande une marge de sécurité ;
• on retarde la reconnaissance d’un risque ;
• on optimise l’indicateur plutôt que la situation réelle.

C’est un signal que le système de pilotage encourage la protection individuelle plutôt que l’apprentissage collectif. Les travaux de Wiseman et Gomez-Mejia montrent que les décisions managériales face au risque dépendent notamment de la manière dont le problème est présenté et des mécanismes de suivi et de gouvernance. Wiseman & Gomez-Mejia, 1998

Ce que le dirigeant peut changer

Quatre ajustements sont particulièrement utiles :

• distinguer une prévision, un engagement et une cible ;
• évaluer la qualité de l’alerte et pas seulement l’atteinte du résultat ;
• récompenser la résolution collective plutôt que la seule performance locale ;
• analyser les écarts avant de chercher un responsable.

La question devient alors : que nous apprend cet écart ? plutôt que : qui n’a pas fait ce qui était prévu de faire ?

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Ce que les recherches sur les PME familiales ajoutent au débat

La relation entre propriété et management reste importante dans les PME familiales, mais elle ne se résume pas à une opposition entre famille et salariés extérieurs.

Une étude de Charlier et Lambert analyse la performance de PME familiales à partir de la théorie positive de l’agence. Elle s’intéresse notamment à la combinaison des fonctions de propriété et de management, ainsi qu’à la distinction entre dirigeant familial et dirigeant extérieur. Les résultats présentés suggèrent que les entreprises familiales qui séparent les fonctions de propriété et de management peuvent être les plus performantes. Charlier & Lambert, 2009

Cette conclusion ne signifie pas que toute PME familiale devrait mécaniquement séparer propriété et management. Elle rappelle plutôt qu’une proximité entre propriétaire et dirigeant ne garantit pas, à elle seule, la qualité de gouvernance.

De même, Ang, Cole et Lin ont étudié les coûts d’agence dans 1 708 petites entreprises. Leur analyse montre surtout que ces coûts varient selon la structure de propriété, le statut du dirigeant et le niveau de surveillance. Ang, Cole & Lin, 2000
Ce qu’il faut retenir de tout ça, c’est que la confiance personnelle est précieuse, mais elle ne remplace ni la clarté des rôles ni la qualité des mécanismes de décision.

Piloter avec une confiance contrôlable

Les cinq briques d’une délégation adulte

Une délégation robuste repose sur cinq éléments.

La finalité

Pourquoi cette décision compte-t-elle ? Quel problème cherche-t-elle à résoudre ? Quelle priorité stratégique sert-elle ? Sans finalité, le manager applique une consigne mais ne peut pas arbitrer lorsque la situation change.

Le périmètre

Qu’est-ce qui est délégué ? Qu’est-ce qui reste au dirigeant ou au CODIR ? Quelles décisions peuvent être prises sans validation ? Une responsabilité sans autorité n’est pas une délégation. C’est une obligation de résultat sans moyens réels.

Les moyens

La personne à qui l’on délègue dispose-t-elle des ressources, des compétences, du budget et de l’information nécessaires ? Il est incohérent de demander de l’autonomie tout en conservant les informations et les arbitrages au niveau supérieur.

Les rendez-vous

Quand fait-on le point ? Avec quels indicateurs ? Avec quel niveau de détail ? Que se passe-t-il si une hypothèse devient fausse ? Un rendez-vous prévu à l’avance protège mieux la confiance qu’une intervention imprévisible du dirigeant.

L’alerte

Dans quelles situations faut-il remonter immédiatement ? Quel seuil financier, commercial, humain ou opérationnel déclenche une escalade ? Le droit d’alerte est l’un des meilleurs tests d’une organisation qui prétend faire confiance.

Le tableau de bord qui protège la confiance

Un tableau de bord utile n’a pas besoin de tout montrer. Il doit rendre visibles les éléments qui permettent de décider :

• les résultats obtenus ;
• les tendances ;
• les risques ;
• les décisions attendues ;
• les hypothèses devenues fausses.

Un indicateur ne devrait jamais être isolé de la question qu’il permet de traiter. Au lieu de demander “pourquoi le chiffre vire au rouge ?”, il faut pouvoir se demander : quelle décision, ce signal, doit-il nous permettre de prendre ?

Le rôle du dirigeant : renoncer au contrôle de substitution

Le dirigeant ne doit pas devenir le service de contrôle de toute l’entreprise. Son rôle est de concevoir un système dans lequel :

• les décisions sont prises au bon niveau ;
• les règles sont compréhensibles ;
• les alertes remontent rapidement ;
• les écarts peuvent être discutés ;
• les responsabilités sont assumées.

Cela rejoint la logique du Cadre de l’ÉMERGENCE : comprendre comment l’entreprise fonctionne réellement, plutôt que d’ajouter une nouvelle couche de projets ou de procédures. (Boussole de Management EMERGENCE)

Le diagnostic ne remplace pas la décision. Il permet de nommer ce qui grippe, de faire émerger le problème central et de décider où mettre l’énergie. (Voir pourquoi ça coince dans l’entreprise)

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La confiance n’exclut pas le contrôle, mais exclut le contrôle qui remplace le management

Dans une PME ou une ETI, comme dans toute organisation, le contrôle est nécessaire. L’entreprise doit connaître ses résultats, ses risques, ses ressources et ses engagements.
Mais le contrôle devient contre-productif lorsqu’il cherche à compenser une délégation mal conçue. Il ralentit les décisions, encourage la remontée artificielle d’informations et surcharge le dirigeant. La confiance, de son côté, ne peut pas être réduite à une déclaration. Elle doit être soutenue par des règles, des périmètres, des informations et des rendez-vous de pilotage.

On peut donc résumer la démarche en trois items :

• sans contrôle, la confiance reste une intention fragile ;
• sans confiance, le contrôle devient une taxe organisationnelle ;
• dans une PME-ETI, la performance repose sur une délégation visible, révisable et assumée.

La question à poser n’est pas, les managers sont-ils suffisamment contrôlés ? Mais notre système d’organisation permet-il réellement aux managers de décider, d’alerter et de rendre compte ?

C’est là, entre la confiance et le contrôle que se loge le véritable sujet de gouvernance, et c’est aussi pour cette raison que ce sujet complète naturellement le Diagnostic OD : la confiance et le contrôle sont une brique de la structure organisationnelle, pas un supplément d’âme à côté d’elle.

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FAQ : Management par la confiance et contrôle en entreprise

La confiance suffit-elle pour manager une PME ?

Non. La confiance doit s’appuyer sur des responsabilités claires, des règles compréhensibles, des points de suivi et un droit d’alerte. Sans cela, elle dépend uniquement de la relation personnelle entre le dirigeant et ses managers.

Quelle différence entre confiance et absence de contrôle ?

L’absence de contrôle signifie que personne ne sait réellement ce qui se passe. Le management par la confiance permet au contraire de suivre les résultats, les risques et les décisions sans surveiller chaque geste.

Comment éviter le micromanagement ?

Il faut clarifier les décisions déléguées, définir les seuils d’escalade, fixer des rendez-vous de suivi et contrôler les résultats plutôt que chaque modalité d’exécution.

Pourquoi les managers retiennent-ils parfois les mauvaises nouvelles ?

Ils peuvent craindre une sanction, une perte de crédibilité ou une reprise en main du dirigeant. La qualité de l’alerte dépend donc aussi de la réaction managériale qu’elle provoque.

Comment faire fonctionner un CODIR de PME-ETI ?

En distinguant le débat de la décision, en clarifiant les responsabilités, en alignant les objectifs collectifs et en suivant les décisions prises. Un CODIR ne doit pas seulement partager de l’information : il doit permettre des arbitrages.

Quels indicateurs suivre sans étouffer l’autonomie ?

Il est utile de suivre les résultats, les tendances, les risques et les décisions attendues. Un bon tableau de bord ne transforme pas chaque manager en producteur de reporting ; il facilite la décision.

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Références

• Ang, J. S., Cole, R. A. & Lin, J. W. (2000). « Agency Costs and Ownership Structure ». The Journal of Finance. Wiley Online Library
• Charlier, P. & Lambert, G. (2009). « Analyse multivariable de la performance des PME familiales. Une lecture par la théorie positive de l’agence ». Management international. Érudit
• Charreaux, G. « Le gouvernement d’entreprise : une perspective cognitive ». HAL
• Davis, J. H., Schoorman, F. D. & Donaldson, L. (1997). « Toward a Stewardship Theory of Management ». Academy of Management Review. AOM Journals
• Eisenhardt, K. M. (1989). « Agency Theory: An Assessment and Review ». Academy of Management Review. AOM Journals
• Institut Français des Administrateurs & APIA. Observatoire de la gouvernance des ETI. IFA
• Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1976). « Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure ». Taylor & Francis
• Lumineau, F., Long, C. P., Sitkin, S. B., Argyres, N. & Markman, G. D. (2023). Trust and formal control as complements. Journal of Management Studies. HKU Business School
• Ross, S. A. (1973). « The Economic Theory of Agency: The Principal’s Problem ». The American Economic Review. JSTOR
• Wiseman, R. & Gomez-Mejia, L. (1998). « A Behavioral Agency Model of Managerial Risk Taking ». Academy of Management Review. AOM Journals

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Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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