Environ deux tiers des Français ayant suivi l’allocution présidentielle du mercredi 28 octobre ont trouvé Emmanuel Macron convaincant.
Francetv

Michel Rocca, Université Grenoble Alpes (UGA)

Mercredi 28 et jeudi 29 octobre 2020, le président de la République Emmanuel Macron, le premier ministre et plusieurs ministres ont annoncé dans l’urgence un reconfinement d’un mois pour lutter contre la pandémie de Covid-19.

Toutes les méthodes du management de projet enseignées dans les écoles et facultés ont été déployées pour réaliser l’exercice : diagnostic d’une situation exceptionnelle, chiffres clés pour installer une rationalité structurée de l’action, ambiance d’engagement, et récit collectif mobilisateur.

Le chef de projet Macron et son équipe-projet ont fait le pari « d’embarquer » des acteurs (les citoyens) dans le projet du reconfinement, c’est-à-dire dans ce que les sciences de gestion définissent comme « une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ».

Bien évidemment, l’outil informatique PowerPoint guide l’ensemble de la démarche en imposant le graphique comme mode de communication. Mais ce n’est que la surface de cette mobilisation très stratégique des outils du management de projet.

Les trois dimensions constitutives des démarches de projet que nous avions détaillées dans notre livre « Conduire un projet » (éditions De Boeck) sont mises en avant durant cette annonce.

Le management du projet reconfinement

Première dimension, le point de départ du projet de reconfinement est présenté sous son meilleur jour. Dans un mélange d’euphémisation et de novlangue, les échecs de gestion de la pandémie deviennent des « apprentissages » par l’expérience accumulée des derniers mois. Cette expérience fait office de justification de la décision de reconfiner, c’est-à-dire de point de départ. Corollaire logique, l’objectif global désigné est incontestable, généreux et d’envergure : « préserver le système de soins ».

Le positionnement initial du problème est parfait : fini les chicayas et le passé. Le projet ainsi présenté est déconnecté du reste des problèmes. C’est l’inédit, maître mot du management de projet, qui l’emporte : la submersion par le virus est totalement inattendue car imprévisible partout en Europe.

Fort de ce choix impérieux de l’objectif, tout peut alors se dérouler comme un projet, diapositive après diapositive.

Deuxième dimension, les scénarios d’actions possibles sont très vite balayés pour isoler celui qui sera d’évidence choisi : le confinement constitue la seule stratégie intelligente dans un contexte donné qui a été qualifié par quelques chiffres clés astucieusement choisis. Pas question de tergiverser : c’est le moment des démarches sérieuses, bien loin des rhétoriques et autres palabres qui peuplent les débats autour de la gestion de la pandémie. L’esprit général du management de projet qui vise à promouvoir du « concret » est ici parfaitement incarné.

Enfin, troisième dimension, toutes les astuces techniques du management de projet interviennent tour à tour.

Tout le propos se résume puis se décline en actions coordonnées avec des résultats attendus… mais assez peu paramétrés. Sur ce point, on peut en effet noter quelques faiblesses : la cible visée est un peu floue, pas très quantifiée.

Paradoxalement, l’exposé est discret sur ce qu’est un reconfinement jugé comme réussi. Le ministre de la Santé attendra plusieurs jours avant d’expliquer que la cible à viser pourrait être 5 000 contaminations par jour (contre 50 000 lors de l’annonce).

Un projet de groupe

L’exposé initial du premier ministre et de ses experts-projet par domaine (les ministres) compense toutefois par une abondance de détails et d’exemples. Il s’agit de se montrer professionnel en signalant que tout a été pensé, pédagogique en précisant chaque idée et, au fond, de « parler à chacun ». Du coup, des informations relevant de la simple administration des procédures sont détaillées à l’envi tandis que d’autres sont déclinées plus simplement sur un ensemble de sites officiels que le quidam peut consulter.

Tout le propos est porté par une équipe (les ministres) soudée, volontaire, impliquée, spécialisée. Et bien évidemment, le ton d’exposé glisse aisément de la pédagogie, vers la compréhension des situations difficiles en allant jusqu’au compassionnel lorsqu’il s’agit de la dure réalité des cafés et restaurants.

Tout le propos se fait enfin avec l’ambition cardinale d’innover. C’est même la raison d’être du projet généralement présenté par la littérature comme le moyen idéal pour créer ou chercher : un processeur de nouveaux apprentissages. Le ministre de l’Industrie voit donc dans le confinement un moment de développement du numérique (des PME) et résolument moderne, la ministre de la Culture installe le principe du « click & collect » comme une idée commune, véritable contre-feu à l’annonce de mesures très dures pour les secteurs économiques de l’art et de la culture.

Une fois les règles du confinement édictées, tout le propos se boucle jeudi soir par une animation du projet basée sur l’échange. En mobilisant l’exercice de la conférence de presse, les questions que sont censés se poser les citoyens sont traitées par les ministres spécialistes : les procédures, les dispositifs, l’utilisation des attestations, les cas spécifiques, les apparentes complexités sont longuement explicités dans des exercices de transparence.

Une impression de réussite ?

Le chef de projet et ses collaborateurs ont-ils réussi en mobilisant une démarche de management de projet l’annonce du reconfinement ?

Si l’on se fie aux sondages, incontestablement oui. Selon une enquête Harris Interactive pour LCI, 68 % des Français ayant suivi l’intervention d’Emmanuel Macron l’ont trouvé convaincant. Ils sont en outre 77 % à se déclarer favorables à l’instauration du confinement sur l’ensemble du territoire. Par ailleurs, 67 % sont favorables au maintien de l’ouverture des crèches, écoles, collèges et lycées. Autre enseignement : 76 % envisagent de respecter strictement le confinement, même si 22 % déclarent qu’ils se permettront quelques exceptions.

L’annonce du reconfinement a fait très bonne impression dans l’opinion. L’impression de totale maîtrise des chiffres, des choix, des objectifs domine même si chacun sait bien que la France est tout simplement contrainte, selon un modèle médiéval, d’enfermer la population à défaut de pouvoir la soigner.

En pratique, l’impression de solidité de la démarche projet proposée met au rencart le moment des regrets, des analyses et de toutes les interrogations d’ensemble sur la gestion de la crise de la Covid-19. Comme le note astucieusement le professeur associé à l’Université Paris-Sorbonne Arnaud Benedetti dans Le Figaro : « Macron a fait passer ses échecs pour une fatalité ». Le pari est donc très réussi… pour l’instant.

Au total, ces « impressions » sont pourtant bien loin d’un réel de la gestion de la pandémie qui s’avère résolument têtu.

Une réalité inquiétante

Le réel des comportements des reconfinés est déjà bien loin de ce qu’imagine le projet « modélisé » du reconfinement. Les citoyens qui le peuvent se confineront, à coup sûr, dans leur résidence secondaire. Même si ces reconfinés sont considérés par le PowerPoint des managers de projet, dans leur résidence principale pour un mois au moins. Les bouchons au sortir des grandes agglomérations à la veille du confinement constituent un bon indice de ce réel qui résiste. Un bon indice aussi du caractère toujours simplificateur d’une logique de projet plus soucieuse d’adhésion que de raisonnement.

La réalité de la société française ne pourra, en outre, se dissimuler très longtemps derrière le story telling du « Noël en famille sauvé par les sacrifices d’aujourd’hui », emprunté à l’idée émise par les prix « Nobel » d’économie Esther Duflo et Abhijit Banerjee dans une tribune publiée dans Le Monde fin septembre.

Et après Noël ? Le management de projet apprend à conditionner « l’après » à l’évaluation des premiers résultats obtenus pour décider. Ce fut donc habilement fait : on verra. Étant entendu que le président du conseil scientifique prédit simultanément un Noël « en petit comité et sous couvre-feu ».

À moyen terme, les évaluations globales de la gestion de la crise de la Covid-19 ne pourront en vérité masquer que la France connaît, plus que d’autres pays, une grave crise économique structurelle d’un capitalisme miné par un néolibéralisme insatiable. Ce dernier a littéralement vampirisé l’État social et, notamment, l’un de ses services publics essentiels : l’hôpital.

Plus que pour d’autres services publics (l’Université, notamment) également « affamés » par l’ordre néolibéral, l’abandon de l’hôpital s’évalue facilement avec près de 70 000 lits supprimés en 15 ans. On explique mieux l’impossibilité organisationnelle, logistique et humaine à faire face à la pandémie malgré l’incontestable qualité des hommes et des femmes qui soignent sans beaucoup de reconnaissance. Toutes les astuces et tics communicationnels mobilisés par ce management réussi de l’annonce du reconfinement ne pourront faire oublier les conséquences humaines dramatiques de cet abandon de l’hôpital programmé de longue date.

D’autant que l’idéologie portant l’ordre néolibéral est impitoyable. Au nom d’un New public management toujours plus raffiné, l’abandon de l’hôpital est d’actualité même après le premier confinement. En même temps que les paroles apaisantes, des fermetures de lits restent toujours envisagées.The Conversation

Michel Rocca, Professeur d’économie politique, Université Grenoble Alpes (UGA)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Les entreprises qui laissent les employés prendre les décisions à la place des dirigeants prouvent que l’on peut allier plus de liberté et plus de performance.
Pickpic, FAL

Emilie Poli, ESCP Business School

Depuis quelques années, on assiste à un remodelage progressif des modes de gouvernance des entreprises. Les enjeux sociétaux et environnementaux viennent bousculer l’idéologie dominante de la corporate governance et de la maximisation du profit, héritée de la pensée de Milton Friedman, et instituée en « norme internationale » depuis les années 1980.

La loi Pacte, entrée en vigueur en 2019, confère désormais une réalité juridique à cette nouvelle ambition de société et à l’entreprise en tant que projet collectif. Désormais, les entreprises peuvent inscrire dans leurs statuts « une raison d’être » et se doter d’un statut d’« entreprise à mission », opposable en cas de litige. Le premier rapport de suivi de la loi Pacte, publié en septembre 2020, montre que de plus en plus d’organisations modifient leurs statuts en ce sens.

Cette transformation s’accompagne d’une redéfinition du système de gouvernance d’entreprise, plaçant la « raison d’être » au centre des décisions.

Objet social : enjeux et portée de la loi Pacte, conversation avec Blanche Segrestin, professeur à Mines ParisTech (Xerfi canal, 2018).

Le concept d’« entreprise libérée » offre une illustration intéressante et radicale de ce mode de gouvernance. Décrite par le professeur français Isaac Getz en 2009, la « libération » d’entreprise prône « la liberté totale des salariés pour prendre les décisions qu’eux – et non leurs patrons – jugent les meilleures pour l’entreprise ». Cette approche managériale s’appuie sur les principes d’autonomie et de responsabilité, en s’affranchissant du lien de subordination hiérarchique.

Site d’Isaac Getz

Le sous-titre du premier ouvrage Freedom Inc. issu de ces travaux, vante toutes les promesses : Free your employees and let them lead your business to higher productivity, profits, and growth (Libérez vos employés et laissez-les diriger votre entreprise vers une productivité, des profits et une croissance plus élevés).

Or, est-il possible de prétendre en même temps à davantage de profits et davantage de liberté ? À ce jour, aucune étude ne s’est penchée sur la manière dont l’entreprise libérée prétend rendre compatibles ces objectifs.

La « maximisation du profit » rejetée

Dans le cadre du mémoire de Master à l’ESCP de l’un des co-auteurs de cet article (E. Guinet), une recherche a été menée de septembre 2019 à juin 2020 auprès de onze « leaders libérateurs », occupant un rôle central dans le processus de libération d’entreprise, les invitant à s’exprimer sur la place du profit, de la raison d’être, de la performance et du bien-être des salariés dans leur organisation.

Dans cette étude, l’échantillon d’organisations est composé de trois start-up et huit PME, dont neuf entreprises privées et deux entreprises « publiques-privées ». Les secteurs représentés sont variés : conseil (3), industrie (2), agroalimentaire (1), propreté (1), service routier (1), santé (1), relation client (1), économie sociale et solidaire (1).

Tout d’abord, la quasi-totalité des « leaders libérateurs » interrogés (10 sur 11) déclare renoncer à l’objectif de maximisation du profit : « pour moi une entreprise libérée, elle est libérée de la dictature de la maximisation du profit. » (Leader 1), « nous avons renoncé à l’idée de faire du profit à tout prix, au détriment de nos valeurs et de notre projet collectif. » (Leader 7).

Si l’objectif de « maximisation » du profit est rejeté, la contrainte du profit, quant à elle, est entièrement intégrée à la logique de l’entreprise libérée. Elle est à la fois admise et normalisée : « une entreprise qui ne gagne pas d’argent, elle meurt. » (Leader 5).

Ces dirigeants sont donc prêts à financer des projets non rentables, s’ils ont du sens au regard de la mission et des valeurs de l’entreprise, tant que l’équilibre financier global n’est pas menacé. Cette nouvelle hiérarchisation, précise un des leaders interrogés, « n’implique pas d’oublier les résultats financiers, mais de les remettre à leur juste place » (Leader 1). La logique est donc inversée par rapport à la vision capitalistique : la fin devient le moyen. Le profit prend un statut de « condition nécessaire de survie » et se met au service de la raison d’être.

Le profit apparaît comme une contrainte plus qu’un objectif chez les dirigeants d’entreprises libérées.
Rawpixel/Needpix, FAL

Toutefois, la recherche de performance n’est pas abandonnée : le projet collectif et la raison d’être de l’entreprise étant la finalité première, cette performance est simplement redéfinie en lien avec ce projet.

Ce faisant, ces dirigeants réaffirment la finalité première du projet collectif, qu’il s’agisse de fabriquer des logos, de transporter des marchandises ou d’optimiser l’habitat sur un territoire. « L’entreprise est là pour faire une œuvre, elle doit être payée pour ça. Et c’est l’œuvre commune qui a du sens. » (Leader 5).

Plutôt que de maximiser le profit, il s’agira de « faire le meilleur travail possible » (Leader 8) ou de « fournir le meilleur service possible » (Leader 4). La notion de performance globale émerge : intégration des intérêts des parties prenantes (dont les collaborateurs), « performance sociale et sociétale », qualité des produits ou services, « impact sur l’éco-système » dans son ensemble, « création de valeur commune », etc.

« Un coup de poker »

La totalité des leaders interrogés exprime une conviction forte : la libération bien ordonnée des salariés s’accompagnerait d’une hausse significative de leur potentiel, donc de leur performance, et in fine de la réussite économique de l’entreprise. Dans cette optique, le profit devient le « bénéfice collatéral » d’un management libéré.

Dès lors, le statut du profit change : il n’est plus considéré comme un objectif mais comme une conséquence naturelle de la bonne application des principes de l’entreprise libérée : « on ne libère pas les gens pour devenir plus productif, mais la liberté peut rendre productif, vous voyez c’est différent. » (Leader 1).

À ce jour, aucune démonstration scientifique ne prouve l’exactitude d’un tel lien de causalité. En effet, cette incertitude fondamentale fait de la « libération » un « acte de foi » (Leader 7), un pari osé, voire « un coup de poker » (Leader 9) et non une décision rationnelle.

Il n’en reste pas moins que, au-delà de ces convictions bien ancrées et de ces représentations clairement exprimées, l’équilibre visé est en pratique difficile à atteindre. Partager le pouvoir et changer le moteur de l’organisation ne va pas de soi et tous les dirigeants interrogés évoquent « un véritable défi » qui « prend du temps ».

La question de la maturité, individuelle et collective, et de l’accompagnement reste donc très présente chez tous les leaders interrogés. À défaut, des cas de surengagement sont mentionnés, ou de rejets par le collectif d’individus semblant aller à l’encontre du projet, ou d’abus de la liberté octroyée, ou encore des situations de mise en échec par défaut de compétence.

Tous les dirigeants interrogés s’accordent à dire que les erreurs et les incohérences font partie du processus de libération d’entreprise. La liberté de parole, l’ouverture à la critique, le droit à l’erreur constituent selon eux des éléments nécessaires de la transformation et sont autant de moyens de dépasser ces écueils.

« Une poule et des œufs »

La réussite économique est donc le résultat espéré d’un paradoxe : la renonciation véritable à la maximisation des profits est la condition sine qua non pour qu’une profitabilité élevée et pérenne se réalise. Comme le résume un des dirigeants interrogés : « Il n’y a pas un choix à faire entre l’argent et un style de management. Il y a une poule et il y a des œufs. Il faut savoir où on met la poule. » (Leader 10).

Ce parti pris alternatif et cet engagement ne trouvaient jusqu’à présent pas de traduction juridique pertinente. Les dirigeants des entreprises libérées pourraient donc bien être séduits par le statut d’entreprise à mission. Le nombre de celles-ci devrait augmenter rapidement dans cette montée générale des réflexions « post-capitalistiques ».


Cet article a été co-écrit par Eymeric Guinet, co-fondateur de each One (ex-Wintegreat), et a bénéficié de la supervision de Gilles Arnaud, professeur de psychologie des organisations à ESCP Business School.The Conversation

Emilie Poli, Doctorante, ESCP Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Démarrer avec ce qu’on a, l’un des grands principes de l’effectuation.
Sergey Nivens / Shutterstock

Philippe Silberzahn, EM Lyon

Comment les entrepreneurs prennent-ils leurs décisions ? Comment arrivent-ils à transformer le monde et à créer de nouveaux produits, de nouveaux marchés et de nouvelles organisations ? Pendant longtemps, la réponse semblait évidente : les entrepreneurs sont des super-héros visionnaires, charismatiques, capables d’entraîner le commun des mortels dans des tâches surhumaines.

Reflet de cette conception, le processus entrepreneurial faisait commencer l’entrepreneur par la perception d’une opportunité, puis avoir une grande idée pour l’exploiter, développer un plan d’action avec des objectifs clairs pour la réaliser, trouver des investisseurs puis mettre le plan en œuvre.

La seule difficulté avec ce modèle logique et donc séduisant, c’est qu’il ne correspond en général pas à ce qu’on observe en réalité !

L’entrepreneuriat tel qu’il se pratique vraiment

Il y a 20 ans, Saras Sarasvathy, alors jeune chercheuse indienne émigrée aux États-Unis, elle-même ancienne entrepreneuse, décide de comprendre comment les entrepreneurs raisonnent et agissent vraiment.

Élève d’Herbert Simon, prix « Nobel » d’économie, elle met au point un protocole qui consiste à écouter des entrepreneurs résoudre des problèmes à haute voix. Elle met en lumière cinq principes que ces entrepreneurs appliquent, sans en être nécessairement conscients.

Ces cinq principes, qu’elle regroupe sous le nom d’effectuation, sont les suivants :

  • Démarrer avec ce qu’on a : au lieu de partir d’un but clair, les entrepreneurs considèrent leurs moyens disponibles et se demandent : « Que puis-je faire avec ce que j’ai sous la main ? » Leur but émerge des moyens disponibles. Il est donc beaucoup plus facilement réalisable et l’échec est moins probable.
  • Agir en perte acceptable : au lieu d’agir en fonction d’un gain attendu, les entrepreneurs définissent d’abord ce qu’ils sont prêts à perdre pour agir (« Je fais cela parce qu’au pire je perds Y et que c’est acceptable pour moi »). En contrôlant ainsi leur risque, ils libèrent leur action. Si celle-ci est un échec, ils peuvent continuer car ils n’ont pas tout perdu.
  • Obtenir des engagements : les entrepreneurs développent leur projet en suscitant l’engagement de parties prenantes qui les aident en leur apportant des ressources. Ils progressent en se demandant « Qui peut m’aider à résoudre le problème auquel je suis confronté ? » En vertu de ce principe, l’entrepreneuriat c’est co-construire des choses plus ou moins inattendues avec des gens inattendus.
  • Tirer parti des surprises : la vie des entrepreneurs est pleine de surprises, et plutôt que passer des jours à essayer de tout prévoir, ceux-ci tirent parti de ce qui leur arrive, bon ou mauvais.
  • Créer le contexte : Les entrepreneurs ne regardent pas le monde tel que les autres le décrivent ou le prévoient, mais tel qu’ils voudraient qu’il soit. Ils le transforment en changeant nos modèles mentaux, c’est-à-dire nos grandes croyances, comme Airbnb qui nous fait trouver acceptable de dormir chez des inconnus.

Les travaux de Sarasvathy ont ouvert une période nouvelle, post-mythique, où nous pouvons parler de l’entrepreneuriat tel qu’il se fait, non tel qu’on se le représente, tel qu’on aimerait qu’il soit ou même tel que les entrepreneurs nous le décrivent.

Entreprendre : les 5 principes de base de l’effectuation (Iqsog, avril 2020).

J’ai découvert l’effectuation en 2004. J’avais créé une start-up quelques années auparavant et j’étais inquiet de constater que ma pratique de l’entrepreneuriat ne correspondait pas à ce que je lisais dans les ouvrages sur le sujet. Et puis je suis tombé sur l’article de Sarasvathy sur l’effectuation et je me suis immédiatement reconnu : « C’est nous, c’est ce que nous faisons ».

Quel soulagement ! Avec mes associés, nous étions en quelque sorte les Monsieur Jourdain de l’effectuation. J’ai constaté plus tard que beaucoup d’entrepreneurs à qui je présente l’effectuation sont dans le même cas ; ils s’y retrouvent immédiatement ; ils se sentent soulagés que leur approche intuitivement émergente soit non seulement validée par les travaux de Sarasvathy, mais corresponde aussi à celle de nombreux « grands » entrepreneurs qui ont réussi avant eux.

Ils se disent « je peux donc construire mon projet au fur et à mesure sans forcément savoir où je vais d’entrée de jeu, et c’est OK ». Oui, c’est OK ! C’est le grand message de l’effectuation.

L’art et la science s’en emparent

Comme toute innovation qui va à l’encontre des modèles mentaux dominants, l’effectuation a eu du mal à émerger, notamment dans les institutions d’enseignement et les structures d’accompagnement, où le cartésianisme est bien ancré.

Mais depuis quelques années les progrès sont rapides. Le nombre d’articles traitant du sujet augmente rapidement dans les publications académiques internationales : à partir de celui de Sarasvathy en 2001, la littérature sur l’effectuation s’est développée pour atteindre 100 articles publiés dans des revues répertoriées par Thomson Reuters et 287 dans ProQuest et JSTOR combinés.

Éditions Pearson

Cette recherche alimente l’enseignement et beaucoup d’institutions intègrent aujourd’hui un cours sur l’effectuation. Ce développement s’est également vérifié en France : mon ouvrage d’introduction à l’effectuation, le premier francophone sur le sujet, est paru en 2014. Une nouvelle édition, reflétant les progrès du champ, est sortie en mai 2020 (Éditions Pearson).

Les ouvrages de Dominique Vian (Skema business school) proposent des méthodes d’innovation à partir de l’effectuation (ISMA360 et FOCAL) tandis que celui de Quentin Faucret et celui de Marc Evangelista (Michelin) montrent comment l’effectuation peut être mobilisée pour développer l’intrapreneuriat au sein d’une grande entreprise.

Le MOOC d’introduction à l’effectuation que j’ai créé en 2013 et qui continue sur Coursera a été suivi par plus de 25 000 personnes. Les premières Journées francophones de l’Effectuation que nous avons créées en 2019 avec Dominique Vian et deux entrepreneurs (Guillaume Maison et Julien Frisson) poursuivent cet effort en devenant un événement annuel, marquant la création d’une véritable communauté de pratique et de réflexion avec un groupe solide d’acteurs de tous horizons.

Par ailleurs, le champ d’application de l’effectuation s’est développé : on a pu montrer que ses principes s’appliquent de façon très universelle aussi bien dans l’art et la science que dans l’action politique et sociale, ainsi que pour la transformation des organisations (voir sur ce sujet mon ouvrage Stratégie Modèle Mental écrit avec Béatrice Rousset). Ils s’appliquent également au développement personnel.

Méthode de changement social, l’effectuation suggère que tout peut être changé par la volonté individuelle combinée à d’autres volontés. Elle montre que l’action est accessible à tous parce qu’il suffit d’utiliser ce qu’on a sous la main, et que tout le monde a quelque chose sous la main.

Elle montre également qu’il n’est guère de domaine où ses principes ne puissent être appliqués. Elle promeut, finalement, une vision optimiste dans laquelle, libéré du déterminisme et de la fatalité, chacun peut maîtriser de sa vie, créer de nouvelles choses, transformer son environnement, coconstruire avec les autres et… y prendre plaisir. Par les temps qui courent, marqués par le pessimisme et un certain nihilisme, c’est un message qui mérite d’être entendu.The Conversation

Philippe Silberzahn, Professeur stratégie et organisation, EM Lyon

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Plusieurs jeux vidéo simulent des pandémies et les mécanismes qui favorisent leur propagation.
wallup.net

Oihab Allal-Chérif, Neoma Business School

Les crises sont des événements rares, imprévisibles et uniques. Elles sont de nature, d’intensité, de durée et d’étendue différentes. Elles se déroulent à des époques où les technologies, les ressources, les sociétés et les pratiques ne sont pas les mêmes. Au cours d’une crise, les pouvoirs publics et les organisations doivent faire face à des situations et à des phénomènes tellement imprévisibles et extraordinaires qu’ils ne peuvent être affrontés en appliquant des méthodes classiques de gestion des risques. La gestion de crise de s’improvise pas. Elle nécessite des connaissances, des compétences et des talents spécifiques.

La pandémie mondiale du Covid-19 a révélé certaines lacunes dans le domaine de la gestion de crise, aussi bien chez les managers que chez les politiques. Pourtant, d’autres pandémies se sont produites et l’étude de ces crises sanitaires passées permet d’établir des bonnes et des mauvaises pratiques. En s’appuyant sur l’expertise des chercheurs et des historiens, grâce au benchmarking et à la gestion des connaissances, il est possible de développer des formations destinées à apprendre comment gérer une crise. L’utilisation simultanée de la scénarisation et de la gamification rend ces formations à la fois plus divertissantes et plus performantes.

Coronavirus : la crise économique est unique, voici pourquoi.

Scénarisation et gamification pour aider la décision

L’utilisation conjointe de scénarios alternatifs et de simulations numériques dans le management de crise et l’aide à la décision en situation extrême n’est pas nouvelle, mais avec les progrès de l’intelligence artificielle et de l’industrie du jeu vidéo, elle prend aujourd’hui une tout autre dimension.

Une crise consiste en une succession d’événement précis qui se produit dans un contexte donné. Plus les décideurs sont capables de caractériser en détail l’événement et son contexte, plus ils peuvent prendre les bonnes décisions. Plus ces décisions sont anticipées, c’est-à-dire prises, planifiées et appliquées en amont, plus elles sont efficaces et limitent les conséquences négatives.

Les scénarios permettent de créer des situations hypothétiques probables en intégrant des éléments prévisibles et imprévisibles dans un déroulement à la fois chaotique et plausible. Il ne s’agit en aucun cas de faire des prédictions et d’appliquer des méthodes toutes faites. Il faut au contraire créer de nouvelles méthodes en s’inspirant des bonnes pratiques et en étant attentif aux signaux émis par l’environnement.

Chaque décision entraîne les conséquences associées, bonnes ou mauvaises, et de choix en choix, la situation s’améliore ou se détériore. Les capacités d’anticipation, d’adaptation, de planification, de coordination et de gestion des ressources sont fondamentales dans la résilience individuelle et collective face à l’hostilité et l’instabilité environnementale.

Les systèmes de gestion de crises (Crisis Management Systems, CMSs) peuvent être gamifiés pour que les acteurs impliqués s’entraînent à gérer des fausses crises sur la même plate-forme que celles qu’ils utiliseront pour gérer les vraies.

La gamification des formations avec Gamelearn.

Intégrée dans un espace vidéo ludique, chaque étape de la gestion de crise devient comme le niveau d’un jeu qu’il faut réussir en obtenant le maximum de points pour ensuite passer à un niveau plus difficile. Les joueurs maîtriseront alors totalement la technologie et les différentes fonctionnalités du système, ce qui les rendra plus précis et agiles. Ils pourront également vivre une expérience sociale et résoudre des problèmes de manière collaborative.

L’edutainment pour se former à la gestion de crise

L’edutainment, combinaison des mots anglais education et entertainment, consiste à s’amuser en apprenant. Ainsi, les serious games, sont des jeux destinés à atteindre un objectif sérieux via une activité ludique. Ils peuvent être utilisés pour simuler virtuellement autant de fois que nécessaire des situations extrêmes qu’on ne peut pas créer réellement, comme un crash d’avion, une explosion due à une fuite de gaz, un incident dans une centrale nucléaire, ou une contamination à un virus inconnu.

Un serious game pour éviter les erreurs médicales basé sur la sur la check-list chirurgicale de l’OMS.

Les joueurs se familiarisent ainsi avec des situations qui ne sont pas familières et se retrouvent à devoir les gérer en temps réel dans des environnements virtuels tellement réalistes qu’ils produisent une forte sensation d’urgence et de stress. Les joueurs s’habituent à rester calmes et à avoir confiance malgré ces circonstances angoissantes. Le jeu favorise l’expression et le développement d’une forme d’intelligence particulière : logique, pratique, tactique, dynamique, proactive, créative et collaborative.

Des professionnels peuvent ainsi s’immerger autant de fois que nécessaire dans ces crises que peu de personnes ont vécues et ont eu à affronter. Au cours de ces événements catastrophiques qu’ils doivent gérer, leurs comportements et leurs choix sont évalués par le système et éventuellement par des coachs experts qui les accompagnent et les guident. Les joueurs peuvent discuter les uns avec les autres, avant, pendant et après le jeu pour partager leurs impressions. Ils appliquent les enseignements théoriques et apprennent de leurs erreurs. Ils mémoriseront mieux et sauront plus facilement transposer et adapter les apprentissages du jeu dans le monde réel.

Il existe des serious games pour apprendre à gérer différentes formes de crises : des menaces sur des infrastructures critiques comme des aéroports, des gares ou des ponts ; des accidents dans des sites industriels avec des produits ou des procédés dangereux ; des attaques terroristes ou des prises d’otages ; et des dangers bactériologiques.

Présentation de TeamXp, un logiciel de formation aux crises immersif et réaliste.

Une formation plus agréable et plus performante

Le réalisme des serious games qui peuvent s’appuyer sur la 3D et la réalité virtuelle permet un transfert élevé des meilleures pratiques. Les situations rencontrées dans le jeu peuvent être associées à des événements connus ou au contraire plonger le joueur dans une situation extraordinaire qu’il n’a jamais vécue et face à laquelle il va devoir improviser. Complètement perdu, il devra alors faire preuve d’initiative et de créativité pour gagner la partie.

Les joueurs affrontent des crises virtuelles qu’ils peuvent revivre plusieurs fois en faisant des erreurs et en apprenant à leur propre rythme. S’ils se trompent, aucun manager ne viendra les critiquer. Ils peuvent même le faire volontairement simplement pour voir le résultat. Un formateur bienveillant peut fournir de l’aide et des conseils. Les apprenants sont les véritables acteurs de leur propre formation : ils analysent leurs résultats et apprennent aussi en regardant les performances des autres joueurs. Ils peuvent demander conseil via des forums ou des réseaux sociaux dédiés.

Que ce soit dans une banque, un aéroport, une usine de produit chimique, ou une centrale énergétique, les nouveaux employés n’auront pas d’expérience d’une crise avant un certain temps. Au contraire, ceux qui ont plus d’ancienneté dans l’entreprise ont souvent déjà vécu des crises et sont mieux capables de les gérer. Capturer les connaissances et les pratiques spécifiques développées par ces professionnels expérimentés avant qu’ils ne partent et les transmettre aux plus novices par le biais de simulations ludiques et immersives est un moyen idéal pour d’assurer leur formation et gérer les connaissances organisationnelles.

Apprentissage de la gestion de crises et évaluation par un jeu de simulation.

L’apprentissage par le jeu vidéo peut être approfondi et rendu opérationnel en le complétant par des d’échanges, des débats et des anecdotes. Le jeu vidéo n’est qu’un outil et doit être considéré dans une approche holistique de la formation à travers laquelle les bonnes pratiques et les connaissances organisationnelles peuvent être capturées, diffusées et adoptées. Les serious games s’intègrent donc dans des programmes de formation comprenant des cours traditionnels, des jeux de rôle, des entretiens individuels et collectifs, du coaching, des analyses comparatives, des débriefings et des évaluations.

Les pratiques et les connaissances acquises grâce aux jeux vidéo doivent être transférables dans la vie réelle. Il est essentiel d’évaluer si les objectifs pédagogiques ont été atteints. Cependant, ces évaluations sont parfois difficiles et souvent négligées. Les joueurs reconnaissent certaines situations vécues dans le jeu vidéo dans leur environnement de travail et font le lien entre les pratiques virtuelles et réelles. Dédier un serious game à des situations exceptionnelles comme des crises qui ne se produisent qu’une ou deux fois dans une carrière entière peut sembler inapproprié, mais la gravité de ces événements qui peuvent être critiques requiert de former les futurs et nouveaux professionnels le plus efficacement possible.The Conversation

Oihab Allal-Chérif, Business Professor, Neoma Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’absentéisme, les accidents du travail ou les défauts de qualité sont autant de coûts difficiles à prendre en compte pour les dirigeants des PME.
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Christophe Combaudon, Université Clermont Auvergne

Face aux impacts économiques de la crise sanitaire, les petites et moyennes entreprises (PME) semblent particulièrement exposées. Une enquête d’avril 2020 de la Confédération des petites et moyennes entreprises, révèle que 55 % des dirigeants de ce type de structure redoutent la faillite.

Dans le cadre de nos différentes recherches-interventions actuelles au sein de PME en difficultés, nous observons un même phénomène : la réduction drastique des coûts tous azimuts pour essayer d’améliorer la survie de l’entreprise.

Certaines entreprises de taille intermédiaire et certains grands groupes usent des mêmes pratiques (réduction des coûts) mais leur dimension et la mobilisation de leurs ressources plus conséquentes leur permettent d’éviter le pire.

En adoptant ce réflexe, les gérants de PME risquent d’entraîner leur entreprise dans un cycle négatif infernal. Nous allons tenter d’expliquer ce phénomène.

Les coûts cachés, danger pour l’entreprise

Les modèles usuels dominants de décisions économiques au sein des PME observées prennent en compte dans la plupart des cas des informations et des indicateurs que les modèles comptables budgétaires et financiers traditionnels ont construits au fil du temps.

Ces modèles simplistes ne détectent pas ou cachent des signaux pertinents indispensables pour prendre des décisions de meilleure qualité, c’est-à-dire durablement efficaces et efficientes permettant à l’entreprise d’améliorer sa survie à court terme et son développement à moyen et long terme.

Si l’on prend la route comme analogie à l’itinéraire de la PME, on perçoit les dangers parfois mortels (disparition d’entreprise, destruction d’emplois fermes) que font courir certains des outils tels que les tableaux de bord comptables, budgétaires et financiers constitués des seuls coûts et performances visibles.

Ces derniers masquent les dangers sur « la route de la performance durable » que font courir les coûts cachés non calculés et non surveillés tels que des surcroîts d’absentéisme, d’accidents du travail, de maladies professionnelles, de rotation du personnel, de défaut de qualité et de productivité directe.

Ces outils de pilotage imprudent constituent des déformations importantes de ce qui se passe réellement dans l’organisation et entraînent des décisions destructrices de valeur pour l’entreprise. Le dirigeant de la PME est ainsi condamné à conduire en état d’insuffisance de visibilité. Il en résulte de nombreuses erreurs de conduite et des accidents plus ou moins graves sur le parcours de la performance durable.

Lorsqu’une PME se trouve en difficulté financière grave ou chronique, les « experts », les consultants, les conseillers, les contrôleurs se penchent au chevet de la PME souffrante. Les prescriptions sont classiques et datent de plusieurs siècles : couper les ressources visibles c’est-à-dire les flux financiers. À l’imprudence d’une gestion accidentée succède la mutilation de certaines parties de la PME entraînant la restriction du précieux afflux sanguin : le financement.

Un réflexe : couper les coûts visibles

Nous avons observé au cours de nos travaux ce que ces remèdes provoquent au sein de la PME. On réduit les charges, les dépenses, désormais déclarées inutiles, et l’on choisit ainsi le scénario de l’amputation de l’entreprise.

La conséquence est bien connue : la productivité diminue du fait des freinages plus ou moins conscients, plus ou moins organisés, ainsi que la qualité des produits, les délais de livraison et de réponse aux attentes des clients ou des usagers s’allongent.

Les clients risquent de se détourner de l’entreprise en s’orientant vers la concurrence. Alors le découragement s’installe. Les personnels les plus dynamiques et compétents regardent les offres d’emploi. Les moins compétents ou moins combatifs se replient sur eux-mêmes.

Une nouvelle vague de baisse de productivité, de reconnaissance, d’absentéisme, de climat social délétère, de stress enclenche une nouvelle spirale régressive de dégradation des performances économiques.




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Bref, en comprimant trop tard et trop brutalement les coûts visibles, seuls reconnus par les plans comptables normés, les procédures budgétaires et des modèles d’analyse financière, les agents de la soi-disant rationalisation des charges et des coûts de revient ont provoqué une énorme dilatation des coûts cachés.

En effet, ces coûts de dysfonctionnements ignorés par le système d’information et de pilotage économique de l’entreprise ne sont ni mesurés, ni surveillés, ni analysés, ni interprétés.

C’est par ces fuites et lacunes du système de contrôle de gestion des ressources de l’entreprise que s’échappe une large partie de la valeur ajoutée.

Rappelons le niveau élevé de ces coûts cachés : entre 20 000 euros à 70 000 euros par personne et par an sur un vaste échantillon de près de 2 000 entreprises diagnostiquées par l’Institut de socio-économique des entreprises et des organisations (Iséor).

C’est également ce niveau de montants de coûts cachés que nous retrouvons dans notre champ de recherche, c’est-à-dire les PME en difficultés. Cette précieuse substance économique manque à l’irrigation sanguine de l’entreprise qui risque ou finit par disparaître.

D’autres modèles de décision sont possibles

Pourtant, d’autres schémas sont envisageables et ont été expérimentés dans le cadre de nos recherches-interventions sur des PME en difficultés.

Le dirigeant de la PME doit surveiller simultanément ses coûts-performance visibles avec sa comptabilité, son suivi budgétaire et ses tableaux de bord financiers ainsi que ses coûts-performances cachés.

Ce type de management permet de convertir les ressources cachées sous forme de coûts cachés (non maîtrisés, non surveillés) en coûts visibles d’investissement incorporel.

Par exemple, on peut imaginer que coûts tels que des heures perdues liées à l’absentéisme, des heures et de la surconsommation de matières premières liées à des défauts de qualité de produits, des réunions inutiles, des pertes de clients liées à un manque de vigilance, des non-créations de chiffres d’affaires rentables par manque de nouveaux produits ou services, etc. soient en partie recyclés pour former le personnel à la qualité, afin d’accélérer la création de nouveaux produits attendus par le marché.

Cela permettra de redresser le niveau de chiffre d’affaires et par conséquent de la valeur ajoutée.

Le résultat de ce scénario stratégique est que la structure du coût intégral (coût visible + coût caché) des activités et des produits se transforme. Les coûts cachés diminuent, ce qui permet d’autofinancer l’investissement incorporel profitable (développement des compétences, nouveaux produits qui permettent d’augmenter de manière significative la valeur ajoutée crée par la PME et assurer son redressement financier).

En conclusion, nos travaux de recherche sur des PME en difficultés nous montrent qu’il faut se méfier de l’effet pervers de la lutte contre certains coûts qui dilatent le coût réel par une extension des coûts cachés.

Beaucoup de mesures classiques prises au titre du redressement de la PME ont cet effet. Un autre scénario semble plus rationnel : on laisse augmenter les coûts visibles, à condition que cet accroissement s’accompagne d’une récupération de coûts cachés, jusqu’à ce que la nouvelle structure des coûts, mieux connue, favorise l’amélioration de l’efficacité, de la productivité et de l’autofinancement, facteurs de survie de la PME.

Vouloir obtenir une baisse brutale de certains coûts provoque souvent l’effet inverse de celui recherché.The Conversation

Christophe Combaudon, Associate professor, Université Clermont Auvergne

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Un être humain prend en moyenne 35 000 décisions par jour. Pour la plupart d’entre elles, une analyse uniquement rationnelle s’avère souvent insuffisante.
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Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

Le manager doit, de plus en plus, prendre des décisions, souvent peu évidentes, dans un temps limité et en s’appuyant sur ses compétences, ainsi que sur celles de ses collaborateurs. Dans un tel contexte, le recours à son intuition, comme à celle des personnes avec lesquelles il travaille, apparaît de plus en plus utile.

Ce recours peut notamment lui permettre d’abord de mobiliser sa créativité, ce qui est important pour sortir du cadre et innover. L’intuition constitue également un moyen de préserver sa santé, car en complément d’une analyse rationnelle, elle permet de laisser s’exprimer toutes les composantes de sa personnalité au moment de la prise de décision et d’être mieux en accord avec sa personne.

Enfin, l’intuition renforce la pertinence des décisions : un être humain prend en moyenne 35 000 décisions par jour. Pour la plupart d’entre elles, une analyse uniquement rationnelle s’avère souvent insuffisante.

Ces avantages font l’objet du livre « Manager avec l’intuition » (éditions De Boeck Supérieur) de Quentin Mirablon, fondateur de The Buyer’s Lab, et Hugues Poissonnier, professeur associé à Grenoble École de Management, dont The Conversation France publie ici les bonnes feuilles.


Sortir du cadre

À l’heure de la digitalisation et du développement de l’intelligence artificielle, on se demande de plus en plus comment évoluera la fonction de manager, et même si elle existera encore dans les années à venir. Nos entreprises sont plongées dans une course à l’innovation, où tout doit évoluer rapidement et où le manager est, au travers de ses décisions, mis à l’épreuve. […]

La capacité de s’entourer des meilleures compétences et de travailler de façon efficace est devenue cruciale. Il doit notamment s’entourer de collaborateurs fiables, agiles et capables de faire preuve d’innovation. Il doit être capable de penser autrement, c’est-à-dire de sortir du cadre, de remettre en cause la fonction et de bouleverser les acquis.

Par ailleurs, de plus en plus de responsabilités pèsent sur le manager, et il serait dangereux de ne pas tenir compte de ces évolutions en continuant à manager « à l’ancienne » […]. Pour autant, la pertinence de l’intuition est, depuis longtemps, et régulièrement, questionnée.

Laurent Bibard, philosophe : Sortir de sa zone de confort (Xerfi canal, décembre 2019).

Darwin nous rappellerait qu’il est urgent de s’adapter pour survivre, surtout dans un écosystème où tout va très vite. Il est grand temps de changer ce qui mérite de l’être (non pas parce que le changement serait forcément meilleur que la stabilité, tant s’en faut, et il existe d’ailleurs de nombreuses pratiques vis-à-vis desquelles l’enjeu essentiel est sans doute la préservation, mais parce que, dans le même temps, il faut bien reconnaître que certaines choses méritent de changer).

Ces changements à apporter exigent sans doute de penser avec le cerveau droit et de mobiliser l’intuition. Il peut paraître surprenant de faire de l’intuition […] une clé des évolutions requises dans le monde du management. C’est ici que le rôle du manager prend tout son sens : mettre en œuvre sa capacité à prendre les bonnes décisions, au bon moment, sous pression.

Laisser les émotions s’exprimer

Dès 1987, Simon proposait d’établir un lien fort entre intuition et émotions dans la prise de décisions managériales, dans un article au titre explicite : Making Management Decisions : the Role of Intuition and Emotion […].

Deux grandes voies se développent en parallèle en matière de reconnaissance du rôle des émotions au travail. La première s’oriente vers la gestion des compétences émotionnelles au service de la performance au travail. La seconde s’oriente davantage vers la question de la santé psychique au travail et étudie les difficultés associées à un manque de travail émotionnel.

Fredrickson (2003) a bien montré comment le fait de cultiver des émotions agréables (joie, contentement, fierté…) permet de développer d’importantes ressources.

Ces dernières peuvent être classées en trois grandes catégories : les ressources physiques (par exemple, le développement de la coordination, le renforcement et la préservation de la santé, l’accroissement du niveau d’énergie), les ressources psychologiques (développement de la résilience et de l’optimisme, du sens des priorités…) et les ressources intellectuelles (développement des compétences de résolution de problèmes, créativité…).

Chacune de ces ressources a tendance, en retour, à développer la capacité de ressentir des émotions agréables, enclenchant donc un cercle vertueux.

Au-delà des émotions agréables ou positives, il nous semble important de cultiver l’émodiversité. Les émotions désagréables sont aussi très précieuses en ce sens qu’elles fournissent une information sur les besoins non satisfaits. Sans entrer ici dans une analyse très détaillée, il est possible de rendre compte des origines (déclencheurs), des manifestations (notamment physiologique) et des effets des émotions de base […].

Les émotions étant intrinsèquement liées aux expériences vécues et découlant d’un processus de sélection naturelle des réponses les plus appropriées (car favorisant la survie à l’origine) dans ces différents contextes, il est illusoire d’imaginer, comme c’est pourtant parfois suggéré dans certaines entreprises, laisser les émotions sur le pas de la porte. Bien sûr, des stratégies de neutralisation des émotions existent.

Elles ne modifient pas le vécu des individus, et de telles stratégies finissent toujours par se retourner contre ces derniers. Au-delà de l’enjeu de santé publique, le développement des compétences émotionnelles trouve aussi un réel intérêt au regard de la pertinence des décisions que les individus seront amenés à prendre ou de la qualité des relations qu’ils pourront développer. Une qualité indispensable à la confiance, à la collaboration et à la réussite de la co-innovation.

Créer un cadre propice à l’intuition

L’intuition est aujourd’hui omniprésente au travail, de manière consciente ou non, chez le manager et le collaborateur. Au cours des dernières années, nous nous sommes progressivement détournés de l’idée que le cadre professionnel idéal n’admet pas l’existence des prises de décisions intuitives, pour nous apercevoir qu’elles font non seulement partie intégrante du travail du manager, mais qu’elles y jouent aussi un rôle crucial à tous les niveaux […].

Il est de notre devoir de mettre en place toute une logistique interne afin de promouvoir et favoriser l’utilisation de l’intuition. Dans la grande majorité des cas, le changement matériel à apporter est faible et ne demande qu’une infime contribution pécuniaire. L’engagement et l’envie du manager seront de mise.

Valérie Mérindol : Bien gérer l’aménagement des bureaux, c’est crucial ! (Xerfi canal, avril 2018).

L’un des premiers rôles d’un manager est de créer un environnement propice au développement et à l’épanouissement de ses collaborateurs. Il s’agit de répondre à un bon nombre de besoins afin de répondre aux critères culturels et sociaux.

Dans notre cas, le manager intuitif devra mettre en place toute une organisation interne afin d’influencer les actions intuitives de ses collaborateurs, de manière consciente, comme des zones propices au développement des idées intuitives et innovantes, ainsi que les outils supports adaptés, mais également, de manière inconsciente, avec un décor approprié.

Deux grandes leçons à retenir

Notre expérience de l’intuition au quotidien nous a conduits à cette conclusion : il y a deux grandes leçons à retenir qui peuvent vous aider à prendre de meilleures décisions :

  • – Les décisions rationnelles, bien que très présentes dans les croyances collectives, sont devenues inefficaces dans un contexte marqué par l’existence de nombreux et fréquents changements. Elles nous enferment dans des croyances limitantes et dans des cadrages mentaux qui nous ferment à toute innovation et création par la personne elle-même.

Nous sommes partis du principe que la pensée rationnelle avait ses limites et qu’il était temps de passer à la vitesse supérieure, dans tous les sens du terme. Pour créer davantage de valeur, le manager n’aura pas d’autre choix que de s’adonner à de nouvelles pratiques et processus « out of the box ».

Nous avons vu dans l’ouvrage qu’en plus de vous faire prendre des décisions plus pertinentes, l’intuition était salutogène et qu’elle procurait de nombreux bienfaits pour la santé physique mais aussi mentale. Son enjeu est d’accompagner le manager à faire de son équipe de collaborateurs un délicieux melting-pot, avec comme facteur de lien : l’humain.

  • Les décisions intuitives ne seront que de très faible qualité en entreprise si elles ne sont pas accompagnées d’une connexion rationnelle. L’intuition peut prendre la forme d’une idée, d’un flash, d’une découverte, que vous devez justifier et prouver par des éléments de recherche concrets. Quel que soit votre secteur d’activité, ces deux composantes seront indispensables pour prendre des décisions éclairées.
Éditions De Boeck Supérieur

Sous cet angle, l’étude de l’intuition va au-delà de la simple prise de décision. Elle permet d’assister à l’émergence, ou au renforcement, pour les organisations les plus matures, d’un nouvel état d’esprit et d’un nouveau style de management qui vous ouvre un nombre incalculable de nouvelles possibilités en matière d’innovation, de motivation et de résultats.

S’ouvrir à son intuition entraîne ainsi petit à petit à revoir les façons de manager et à remettre en question l’évident, l’ancré dans nos méthodes de fonctionnement, avec soi-même et aussi, et surtout, avec les autres.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Pour préserver ce qu’on a de plus cher, il conviendra de se transformer, en profondeur. La nouvelle génération de diplômés le sait.
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Jeremy Ghez, HEC Paris Business School

La faillite de Lehman Brothers occupe une place unique dans notre récit collectif de la grande crise de 2008. L’événement n’était pas le point de départ d’une crise bien entamée. Mais il a révélé aux profanes de la finance ce que personne ne pouvait alors ignorer : le monde s’apprêtait à plonger dans l’une des plus graves crises financières de l’époque contemporaine.

Or, l’auteur de ces lignes s’est souvent demandé si la crise climatique, elle aussi bien amorcée, connaîtrait un événement similaire, un point de basculement qui remettrait en cause les habitudes que l’on croyait inébranlables.

On sera peut-être tentés de se dire qu’une pandémie ne s’inscrit pas dans l’urgence climatique – mais c’est faux, car l’urgence climatique va bien au-delà du « simple » réchauffement climatique, et porte sur des préoccupations d’instabilité et d’incertitude d’un environnement qu’on ne gère pas aussi bien qu’on ne le prétend.

On se rend compte, de manière désormais bien concrète, ce que cette instabilité et cette incertitude peuvent avoir comme conséquence sur les chaînes d’approvisionnement, sur la capacité d’une économie à fonctionner et même sur la liberté des individus à vivre leur vie comme ils l’entendent.

Au lendemain de la crise de 2008, on avait souvent demandé aux grandes écoles de commerce ce qu’elles avaient fait pour anticiper cette panique et ce qu’elles modifieraient dans leur curriculum pour accompagner le nécessaire changement de paradigme.

Si elles ne souhaitent pas faire l’objet des mêmes critiques quand l’urgence climatique sera rentrée dans notre récit collectif de la mondialisation, elles doivent accélérer leurs efforts pour préparer les talents de demain. Cela exige de repenser ce qu’enseigner le management veut dire à l’heure du coronavirus, en revisitant certaines thématiques clés à travers le prisme de ce nouvel environnement.

Risques et changements d’échelle

En effet, dans ce monde qui vient, les règles risquent d’être réécrites. La notion même de risque, à la base de l’économie et de la finance, prend une dimension bien différente dans un monde de plus en plus chaud, peuplé et instable – avec toutes les conséquences que cela a pour des indicateurs fondamentaux comme le coût du capital. Cette dynamique est en train de transformer les métiers de la finance et de l’assurance.

Dans sa lettre aux actionnaires, le géant Warren Buffett l’a dit : la capacité des entreprises de l’assurance à se préparer à tels chocs jouera un rôle clé dans leur survie. Les compétences en matière d’analyse et d’anticipation n’ont jamais été aussi cruciales dans les programmes de management.

Dans le monde qui vient, il faudra bien entendu continuer à innover, certes. Mais avec quelle mesure d’impact ? A l’échelle de l’entreprise, seulement ? Ce serait faire fi d’une réalité désormais incontournable : l’entreprise n’existe plus dans un vide politique, social ou sociétal, et sa performance financière est indissociable de sa performance non financière.

Si elle ne pense pas sa relation à son écosystème, celui-ci risque de pourrir de l’intérieur, au point de devenir inhospitalier. Les seules motivations réputationnelles ou financières ne suffisent plus à expliquer pourquoi un géant du luxe comme LVMH puisse décider d’investir dans la production de gel hydroalcoolique.

Les notions de profit et de rentabilité restent entières, mais leur calcul devient autrement plus complexe, avec une liste de paramètres à prendre en compte qui s’allonge. Voilà une autre dimension à intégrer dans les curriculums.

Dans ce monde qui vient, les chaînes de production, d’approvisionnement et de valeur ne ressembleront plus à celles d’aujourd’hui. On parle déjà des circuits courts, de l’économie circulaire et de la consommation locale. Ces concepts redessinent la carte de la production mondiale. Mais ils ne signifieront pas pour autant la fin totale de la mondialisation. Ces produits uniques, comme le jambon de Bayonne, les loukoums du marché d’Istanbul ou les cupcakes du petit fabricant artisanal de Washington resteront irremplaçables.




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Il faudra continuer de briller et de parier sur ce qui nous rend inimitables. Dans ce contexte, être une école de management française ou européenne, face aux mastodontes américaines, présente un avantage fondamental quand l’enjeu réside dans notre capacité à cultiver nos différences.

Enjeux complexes

Voilà trois exemples d’axes, portant sur des thèmes clés du curriculum traditionnel des écoles de management, qu’il faudra revisiter. Cela exige sans doute une approche plus que jamais multidisciplinaire, de l’imagination et de la diversité – car ce n’est pas en se reposant sur les vieux poncifs ou les grilles de lecture d’hier qu’on parviendra à une refonte de ce curriculum.

La pandémie actuelle a cela d’exceptionnel qu’elle touche, ou touchera, tout le monde, et ce à très court terme. La surprise qu’a causée cette crise sanitaire chez certains acteurs économiques traduit leur impréparation et témoigne des efforts à mener sur le terrain des effets de l’urgence climatique sur le monde des affaires.

Il ne s’agit même pas de remettre en question les principes fondamentaux de l’économie, comme la création de valeur, de rentabilité ou de maximisation de profit – mais de se rendre compte que les équations de ces principes sont devenues profondément complexes.

La génération qui arrivera sur le marché du travail d’ici un à trois ans le sait : la transformation de notre approche en matière de mangement et de commerce est incontournable si l’on veut préserver nos modes de vie. Elle l’a fait savoir par des pétitions et par son scepticisme affiché envers des entreprises qu’adulaient leurs aînés.

Certaines écoles de commerce tentent de répondre à cette attente en accompagnant cette génération, et celles qui suivront. Nous savons désormais pourquoi : pour préserver ce qu’on a de plus cher, il conviendra de se transformer, en profondeur.The Conversation

Jeremy Ghez, Professor of Economics and International Affairs, HEC Paris Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Selon une étude, près de 9 cadres français sur 10 s’estiment plus productifs en télétravail.
Alex Brylov / Shutterstock

Bénédicte Affo, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Université Côte d’Azur (UCA)

Confinement, distance d’un mètre, elbow bump, télétravail, cours à distance… toutes ces mesures barrières pour répondre à la crise du coronavirus ont bousculé brutalement notre quotidien et modifié nos interactions sociales.

Ces différents obstacles créent dans l’esprit des individus de la distance psychologique. Cette dernière se manifeste lorsque l’individu se sent proche ou éloigné d’une personne, d’un lieu, un événement ou un objet. Par exemple, lorsque l’on doit se mettre à plus d’un mètre pour éviter les projections de postillons d’un collègue, cette distance spatiale que l’on s’impose se transforme dans notre esprit en une distance psychologique. Il en est de même lorsque l’on se retrouve contraint à travailler chez soi où à suivre un cours sur une plate-forme dématérialisée.

Tout un champ de littérature en psychologie sociale avance que la distance psychologique modifie nos cognitions, la manière de nous représenter notre environnement, d’agir et d’interagir avec les autres.

Cette modification de nos représentations mentales est un mécanisme automatique qui permet de transcender ce qui est psychologiquement éloigné de nous.

Bienfaits cachés

Avec la crise sanitaire que nous traversons, la distance spatiale est devenue essentielle pour se protéger de la contagion et protéger les autres.

Beaucoup d’individus peuvent se sentir frustrés par cet éloignement qui freine et complique les échanges au travail. Cependant, bien qu’elle constitue une forme d’obstacle, la distance peut avoir des bienfaits cachés et améliorer les relations au travail ou à l’école.

1. La distance permet de se focaliser sur l’essentiel

C’est l’arbre qui cache la forêt. Voilà une expression bien connue qui illustre la situation lorsque l’on se focalise sur des détails à en oublier l’essentiel. Cette manière d’agir est due à une trop grande proximité avec les éléments qui nous entourent et à un manque de recul, de distance.

Selon la théorie des niveaux de représentation, la distance permet de se recentrer sur l’essentiel et de mieux hiérarchiser les priorités. En prenant du recul, l’individu a plus de facilité à traiter les situations en ayant une prise de vue beaucoup plus large et globale.

Ce retour à l’essentiel favorise la concentration et l’efficacité au travail. Par exemple, comme le souligne le baromètre 2018 du télétravail réalisé par Obergo avec le concours de la CFDT Cadres, la distance que l’on prend à travers le télétravail permet de se concentrer davantage et d’être ainsi plus productif.

Extrait de l’étude Obergo/CFDT Cadres (2018)

2. La distance favorise la créativité et l’optimisme

En étant à distance, tout peut nous paraître flou car nous manquons de détails et de précisions. Cependant, l’éloignement apporte de véritables bienfaits en permettant à l’individu d’être plus créatif en produisant des solutions plus originales.

Lorsque l’individu adopte une perspective plus globale, il est plus simple pour lui d’élargir le champ des possibles et de trouver une solution créative au problème qu’il rencontre. Par exemple, en Italie, de nombreuses personnes se sont mises à chanter sur leur balcon pour combattre l’ennui, créer une communion et atténuer la difficulté du confinement.

Par ailleurs, en incorporant moins de détails qui peuvent entraver le traitement de l’information, la distance favorise l’optimisme de l’individu et sa capacité à réussir. Par exemple, les étudiants sont plus confiants et optimistes vis-à-vis de leur note lorsque l’examen est temporellement éloigné. En étant à distance, il est possible que nos élèves et étudiants fassent preuve de plus d’optimisme vis-à-vis de leur réussite et arrivent à relativiser la perspective de l’échec.

3. La distance réduit la difficulté à prendre des décisions

La prise de décision est au cœur de notre quotidien, et notamment dans un cadre professionnel. Une fois encore, la distance nous aide à refroidir certaines tensions et informations conflictuelles. Ainsi, en étant éloigné l’individu a plus de facilité à opérer des tâches cognitives et à prendre une décision complexe.

En effet, la distance physique [réduit la perception de difficulté] et l’anxiété liée à une prise de décision. Par ailleurs, en adoptant une perspective d’auto-distanciation par rapport un événement, les individus réduisent leurs ressentis ainsi que leurs affects négatifs.

Dans le cadre de la pandémie du Covid-19, bien que la situation puisse laisser place à la panique et à l’incompréhension de certaines mesures, la distanciation dont nous devons faire preuve permettra de faciliter les prises de décision au travail et réduira les difficultés face à certaines situations anxiogènes.

4. La distance réduit le stress et peut améliorer la satisfaction au travail

Avec les nouvelles mesures réglementaires, la plupart des salariés ont rejoint le rang des télétravailleurs. Si ce mode d’organisation pose des questions en termes de contrôle et de déséquilibre travail/famille, il présente des avantages en termes de gestion du stress au travail, limitant en particulier les risques de burn-out.

En effet, le télétravail permettrait de mettre la distance nécessaire à une relation de travail plus sereine et réduirait le stress lié aux transports. C’est un moyen de permettre au collaborateur de jouir d’une autonomie dans ses missions et de diminuer les temps de trajet ; en particulier si le travailleur possède un espace dédié au travail à son domicile.

Le trajet jusqu’au lieu de travail, un stress en moins lors du travail à distance.
Jacob_09/Shutterstock

À travers toutes ces mesures préventives, ce sont les relations sociales mêmes qui sont mises à l’épreuve, car elles seront essentiellement dématérialisées.

La question se pose alors sur les effets que la distance peut avoir sur les relations de travail. Une première réponse est peut-être celle de cette recherche qui démontre que les interactions sociales numériques peuvent améliorer les rapports sociaux, en particulier la santé psychosociale (stress et satisfaction au travail) ; le lien social devient numérique.

Une séquence particulière

Cette distanciation peut donc, en éloignant des tensions sociales liées au lieu de travail, favoriser de meilleures relations de travail grâce aux outils numériques. Il y aurait alors des effets bénéfiques à l’utilisation des réseaux sociaux numériques, jusque-là décriés dans cette crise face au coronavirus.

Le rappel de ces bienfaits ne vise pas à occulter certains aspects négatifs de la distance, par exemple le sentiment de solitude qui peut en naître. D’autant plus que, dans le contexte actuel, on peut également se demander quelles seront les conséquences exactes de cette distance si elle perdure sur les relations humaines et le sens symbolique du lieu de travail.

En effet, la cohésion d’équipe peut être affectée si les travailleurs restent éloignés des espaces physiques de travail, outil stratégique indispensable de la gestion des entreprises. Les outils collaboratifs peuvent également être à l’origine de risques dits « technosociaux ».

Quelle que soit la durée du télétravail imposé, cette séquence aura probablement des répercussions sur l’évolution des mentalités vis-à-vis de certaines questions comme le télétravail. Peut-être que certains adeptes du présentéisme découvriront à leur tour les bienfaits de la distance.The Conversation

Bénédicte Affo, Enseignante et chercheure en Stratégie et Gestion des Ressources Humaines, Aix-Marseille Université (AMU) et Mohamed Didi Alaoui, Maître de conférence en Sciences de gestion, Université Côte d’Azur (UCA)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Harvard Business School, le management à la croisée des chemins.
Ted Eytan/Flickr, CC BY-SA

Pierre-Louis Dubois, Université de Montpellier

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La FNEGE, Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises, reconnue d’utilité publique, a été créée en mai 1968, au moment du fameux gap technologique entre la France et les États-Unis mis en lumière par Jean-Jacques Servan Schreiber.

Le mai 68 des entreprises

Dans le contexte de la fin des années 60, une telle création n’était pas neutre. Elle portait deux volontés audacieuses pour l’époque :

  • La reconnaissance de la place nécessaire de la gestion de l’entreprise dans l’enseignement supérieur de gestion
  • Son utilité publique, c’est-à-dire l’affirmation par l’État que l’apprentissage et le développement des connaissances en management, permettant de rendre les entreprises plus performantes, était un enjeu national majeur.

Et, grâce à la FNEGE, 340 jeunes Français partirent faire un PhD aux USA, irriguant ensuite les Grandes Écoles, les Universités et les entreprises elles-mêmes ! Cet évènement, qui peut sembler circonstanciel, comportait en lui-même plusieurs enjeux majeurs en correspondance avec notre thématique du jour consacrée à la stratégie et à l’incertitude. Il nous incite aussi à nous poser la question d’une « nouvelle donne » pour l’enseignement et la recherche en management dans le contexte turbulent de notre environnement actuel, question qui n’est pas sans importance pour ceux qui emploient les 18,4 % des étudiants du Supérieur, qui, bientôt 50 ans après la création de la FNEGE, se consacrent à l’étude de la gestion des entreprises !

Mais revenons d’abord à ce Mai 68 de la gestion des entreprises, passé à l’époque sous silence ! Voir l’État s’engager dans une Fondation dédiée à l’entreprise n’est pas sans paradoxe. Les États et leurs administrations sont par principe averses à l’incertitude. A l’opposé, l’entrepreneur est celui qui accepte le risque dans un contexte d’incertitude. Le premier, l’État, a une responsabilité publique, et, chargé de gérer la chose publique, se doit d’apporter les justifications politiques aux décisions qu’il prend pour la Cité. C’est le sens fondamental de la République (res publica). Le second, l’entrepreneur privé, a pour mission d’apporter une valeur à ses clients en respectant notamment les normes imposées par la puissance publique ! La reconnaissance de cette dualité par l’État, en associant officiellement dans le cadre d’une fondation, Entreprise et Utilité publique fut un signal fort.

Les hiérarchies sont bouleversées

Près de 50 ans après, que penser de cet acte fondateur pour l’État et les Entreprises, pour l’enseignement du management et, finalement, pour notre Fondation ? C’est une banalité de dire que le contexte a changé ! Mais il a subi davantage de bouleversements ces dix dernières années que durant les 40 années précédentes ! Introduit en Bourse en mai 2012, Facebook pèse près de 300 milliards de dollars… ! Plus que le conglomérat General Electric !

Les frontières des marchés dépassent celles des États. La régulation des échanges sur Internet en est un exemple patent tant au plan de la propriété et de l’échange des données qu’au plan fiscal par exemple. Sur ce nouveau terrain de jeu mondial, les règles et les temps de décision sont bouleversés : comme l’illustrent des slogans comme « The first is the winner » et « the first takes all », aux oligopoles des années d’après-guerre (toujours présents sur les marchés alimentaires, des détergents, des cosmétiques, etc.) se sont substitués les quasi-monopoles de la Nouvelle Économie (Google, Amazon, Facebook, Twitter, etc.). Les actifs spécifiques souvent fondés sur les externalités de réseau transforment sensiblement les modes de valorisation des entreprises.

La puissance de ces nouveaux venus et la généralisation de l’économie digitale modifient les frontières des marchés et des entreprises et obligent l’ensemble des parties prenantes (État, etc., Collectivités publiques, fournisseurs, clients, syndicats, organisations intermédiaires) à redéfinir leur rôle souvent dans des situations de crise et avec un horizon de moins en moins prévisible. Modifications incessantes de la législation, fermetures et rachats d’entreprises, bouleversements des organisations publiques, crises politiques sont autant de réactions qui signalent une certaine perte de contrôle de ce qui avait été institutionnalisé !

Dans notre monde interconnecté, l’incertitude ne peut plus être une ligne de partage entre le public et le privé. La création de valeur qui repose sur des voies innovantes attendues par le marché donne aux pouvoirs publics la mission de favoriser la place d’écosystèmes nécessaires à cette éclosion !
L’évolution des marchés bouleverse en quelque sorte les hiérarchies établies !

Nouveaux entrepreneurs, nouvelle donne

L’Enseignement Supérieur du Management ne peut s’exonérer d’une réflexion en profondeur sur cette nouvelle donne !

Aujourd’hui plus qu’hier, la figure même de l’entrepreneur, capable d’avoir une vision juste dans un univers incertain, capable de s’entourer de managers adhérant et participant à cette intention stratégique, sachant la faire partager, capable de faire de son entreprise une construction collective, capable d’associer shareholders et stakesholders est plus que jamais d’actualité.

Les définitions des nouveaux métiers fondés sur le digital et les transformations des métiers traditionnels obligent à revoir les offres de formation, à reconsidérer les besoins des entreprises en ressources humaines comme le montre le baromètre FNEGE des attentes des entreprises. Les modes pédagogiques et les temps de formation sont lourdement affectés : le temps où la formation initiale était presque suffisante pour une vie professionnelle est révolu ! Quelle place donner aujourd’hui à l’indispensable formation fondamentale ? Comment permettre aux étudiants d’être à la fois adaptés à ce nouveau monde des entreprises et adaptables face aux mutations du monde professionnel ? Comment faire pour que ceux qui auront à décider soient aussi responsables au sens sociétal du terme ?

Cette « nouvelle donne » confère aussi une mission de premier ordre à ceux qui ont pour fonction de conduire des recherches en management.

Comme le montre le livre qui nous réunit aujourd’hui, l’Encyclopédie de la Stratégie, il ne s’agit pas « de jeter le bébé avec l’eau du bain » en abandonnant toute la construction des savoirs en gestion depuis plus de 50 ans. Même si le contexte a profondément changé, décision et incertitude ont toujours été au cœur de l’analyse économique et des théories managériales. Et nous sommes persuadés qu’il y a toujours autant a à retirer de l’exploitation nouvelle et puissante des connaissances stylisées des théories économiques classiques que de celles fondées sur des approches plus réalistes, empiriques et constructivistes.

La transformation du contexte constitue à nos yeux à la fois une opportunité de leur renouvellement et une chance pour mieux inscrire le travail des chercheurs en management dans les réponses attendues par les entreprises pour affronter ces enjeux modernes.

Les 80 Écoles du Management du réseau FNEGE et les 23 associations de recherche en gestion qui forment son Collège Scientifique ont compris les défis que représente pour elles-mêmes cette nouvelle donne ! Elle les oblige à se transformer en profondeur, ce qui ne va pas sans tensions !

Mais je peux vous affirmer que leurs responsables sont bien persuadés qu’ils ne pourront relever ces défis avec succès que si les responsables de la partie prenante centrale de cette nouvelle économie, l’entreprise, s’investit encore plus fortement dans leurs établissements et leurs associations scientifiques. C’est cet enjeu, qu’au travers de ses actions notre Fondation a placé au premier rang !The Conversation

Intervention de Pierre-Louis Dubois le 25 novembre 2015.

Pierre-Louis Dubois, Professeur émérite marketing , Université de Montpellier

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Paneau solaire en Afrique.
Pixabay

Franck Tannery, Université Lumière Lyon 2

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’impossibilité d’éviter l’incertitude appelle toujours plus de stratégie, requiert toujours plus d’effort chez chacun pour renforcer sa capacité politique.

Puisqu’éviter l’incertitude s’avère illusoire, il reste peut-être l’espoir de limiter ses effets, mais à condition de ne surtout pas l’ignorer, de ne pas rester dans l’ornière du quotidien. Constatant la force de l’impondérable, que de fois se surprend on à se dire : que suis-je allé faire dans cette galère ? Ces doutes, qui s’emparent régulièrement de celui ou celle pris dans la tourmente de l’action, viennent nous rappeler que la plus grande source d’incertitude consiste tout simplement à refuser d’assumer la création du futur.

Les dégâts du refus de créer le futur

Fuir et éviter l’exigence d’une telle création se paie cash en morts humains, en destructions sociales, toujours plus rapidement qu’on ne le souhaiterait.

Ainsi, plutôt que de créer le futur en limitant strictement le recours aux courtes peines d’emprisonnement en raison de leur inutilité, de leur inefficacité établies, on préfère remplir et remplir les prisons quitte à en faire le creuset pour toujours plus de violence sociale… Plutôt que de créer le futur en dosant le degré de riposte, on préfère envahir l’Afghanistan, l’Irak et la Libye quitte à faire le lit de tous les terrorismes et à dépenser dans le cas de l’Afghanistan au moins l’équivalent du PIB annuel chinois… Plutôt que de créer le futur en utilisant le fruit de la rente pétrolière pour les populations locales, on accompagne le Nigeria et le Cameroun dans leur choix de laisser en déshérence les populations des provinces du Nord pour ensuite les retrouver dans les bras de Boko Haram et de Daech…

Tout cela parce que dans l’instant, refusant l’incertitude, on préfère s’appuyer sur des jeux de rhétoriques qui font la part belle à la certitude, à l’optimisation, à la performance, à l’impossibilité du pire, à l’idéologie du changement et de la nouveauté.

Pourtant les voies de l’échec comme les signes avant-coureurs de l’accident sont bien connus, avec la barbarie comme seule issue.

Ces signes sont la montée aux extrêmes tout d’abord. En emprisonnant toujours plus de monde, il restera invariablement des blessures pour les générations futures et leur dégoût de la société. Signes de l’obscurantisme et du fanatisme ensuite. Faire taire les voix dissonantes, éviter la contradiction scientifique, oublier la liberté des modernes, assurera certes un contrôle des esprits et des minutes de cerveau disponible, mais au profit des puissances établies et de leur enfermement dans leurs tours d’ivoire.

Il y a enfin l’opportunisme instantané. Réaction en flux continus aux événements immédiats, présence permanente devant le beau miroir des médias, satisfaction des instincts primaires de tout un chacun… tout cela assure vite, trop vite, le déchaînement et la violence des mouvements de foule et de force, quitte à lyncher les innocents, à broyer les valeurs.

Assumer l’incertitude et créer le futur

Heureusement, cette barbarie n’est pas inéluctable. Il suffit juste d’assumer l’incertitude et de prendre enfin en charge la création du futur. Mon expérience quotidienne de l’Afrique depuis plusieurs mois me conforte dans cette affirmation.

Aujourd’hui l’Europe se plaint des flux migratoires, mais regardons ce qui s’est passé en Côte d’Ivoire en 30 ans. Voici un pays dont la population a été multipliée par 10 et qui accueille plus de 35 % d’immigrés d’autres pays africains. Les flux migratoires sont avant tout à l’intérieur de ce continent africain plus grand en superficie que la Chine, les États-Unis, l’Inde, le Japon et l’Europe réunis et dont la population devrait croître de plus d’un milliard d’ici 20 ans.

Ici, en Europe, peut-être pour mieux défendre les positions de certains groupes économiques, patronat, syndicats et salariés compris, des options techniques nouvelles sont freinées autant que possible. Là en Afrique, le pas est pris pour des sauts et des ruptures afin de s’ouvrir à de nouvelles réalités. Si l’exemple du mobile banking est époustouflant, c’est surtout dans le domaine de l’énergie que le train est en marche avec le recours aux énergies renouvelables pour une production décentralisée. Peut-être suis je trop optimiste puisqu’il s’agit de l’activité de mon entreprise, mais je ne le crois pas.

Ici dans nos pays, des élites politiques, économiques et médiatiques s’accrochent à leur pouvoir et y restent aussi longtemps que certains présidents africains dont on se moquent par ailleurs. Là, en Afrique des mouvements démocratiques étonnants, qui passent parfois par les armes, comme hier nos révolutions, dont les créations institutionnelles font honneur à l’Humanité. Je pense aux pratiques de réconciliation au Rwanda ou au refus du cumul de mandats au Burkina Faso.

Un projet politique et des règles d’action

La barbarie n’est vraiment pas une fatalité, sauf à refuser de s’avouer l’incertitude et son exigence de se porter toujours et encore vers le futur, ne serait-ce que par solidarité intergénérationnelle. Cette création du futur, en tant que régime stratégique particulier, passe par un double effort.

D’une part, elle exige de vraiment assumer et revendiquer un projet politique. Hier la fin de l’esclavage et des colonies a pu être décrétée. Des créations sociales nouvelles sont donc possibles. Encore faut-il le vouloir, le souhaiter et amener le corps social, le peuple à le désirer. Cela passe par les mots, les images, les jeux de langage pour se prendre à imaginer et arrêter de croire en la seule certitude du passé toujours plus faux à force de le réifier.

D’autre part, il s’agit de poser des principes normatifs, des règles d’action qui vont petit à petit nous mener vers le chemin de ce futur désiré et à créer. Hier nous avons bénéficié de l’instauration de la TVA pour financer la reconstruction ou de la sécurité sociale pour soigner les populations abîmées par la guerre. Pourquoi ne pourrions-nous plus déployer des innovations sociales ? Des principes inédits ne doivent pas faire peur, il faut juste les établir pour réduire de nouveau la pauvreté au sein même du continent européen, pour contenir la violence sociale généralisée que nous laissons s’installer à force de ne pas réagir.

C’est ce refus du silence, c’est le rejet de la pensée dominante qui limitait les voies de la stratégie, qui nous ont amenés avec Jean-Philippe Denis, Alain Charles Martinet et Taieb Hafsi à nous lancer dans l’aventure de l’Encyclopédie de la stratégie.The Conversation

Intervention de Franck Tannery le 25 novembre 2015.

Franck Tannery, Chercheur associé du laboratoire CoActis, Université Lumière Lyon 2

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.