Du Cadre de l’ÉMERGENCE à l’accompagnement Startup

Après la levée, l’organisation change plus vite que la structure

Avant une levée de fonds, une petite équipe fondatrice fonctionne sans grande structure formelle, et ça marche. Les décisions se prennent à trois ou quatre, autour d’une table ou d’une bière à la fin de la journée, sans process ni organigramme et en mode détendu. Quelques mois après la levée, l’équipe peut avoir doublé, triplé, et je vous le souhaite, mais la structure, elle, ne va pas suivre au même rythme. Elle se forme par accumulation de décisions ponctuelles et pas réellement par conception ; c’est de l’itération organisationnelle avant d’être de la biologie organisationnelle.

Puis le RUN apparaît, qu’on l’ait voulu ou non

Avant de lever des fonds, une équipe a rarement grand-chose à mesurer du côté du fonctionnement quotidien. Tout le monde fait un peu tout, et le concept même de RUN, ç-à-d, tout ce qui fait tourner la boite au jour le jour, n’a pas encore vraiment de matière. On gère, on se fait peur, certes, mais le RUN n’est pas encore concrétisé comme il peut l’être dans une PME ou une ETI.

Après la levée, par contre, là ça change vite et attachez vos ceintures ! Les recrutements créent des process qui n’existaient pas, des flux d’information entre des personnes qui ne se connaissaient pas il y a trois mois, et des urgences opérationnelles qui n’avaient simplement pas eu le temps d’exister avant. Le RUN apparaît, souvent sans que personne ne l’ait vraiment décidé. Et, le RUN entre immédiatement en tension avec le BUILD ; vous savez, la feuille de route promise aux investisseurs au moment de la levée. Cette tension RUN/BUILD que les PME et ETI vivent sur plusieurs années, une startup post-levée va la vivre en quelques mois. C’est ce qui va rendre cette tension plus brutale et excitante pour les colporteurs de cortisol, mais pas moins réelle.

Ce que les cofondateurs ne se sont peut-être jamais dit avant

Avant une levée, l’alignement entre cofondateurs tient généralement par défaut. L’équipe est trop petite pour que les désaccords aient l’occasion de se révéler, et chacun peut intervenir partout sans que ça pose réellement de question de rôle. C’est l’époque de la porosité euphorique; ça grince parfois mais ça marche tel quel.

Une fois l’équipe élargie, des questions qui n’avaient jamais eu besoin de réponse explicite deviennent urgentes. Qui décide quoi. À quel niveau de formalisation on arrête ? Jusqu’où aller dans le process avant que ça ralentisse plus que ça n’améliore le « machin ». Les cofondateurs découvrent parfois qu’ils n’avaient jamais vraiment partagé la même réponse à ces questions, simplement parce que la question ne s’était même jamais posée. Avoir un diagnostic commun et neutre à se mettre sous les yeux change la nature de cette conversation. Elle ne porte plus sur qui a raison, mais sur ce que l’organisation, concrètement, montre d’elle-même.

Ce que les investisseurs regardent, au-delà de votre plan

Du côté du board et des investisseurs, la croissance de l’effectif n’est jamais lue seule. Elle est lue avec des questions en arrière-plan : est-ce que la structure suit la croissance, ou est-ce que l’entreprise recrute plus vite qu’elle ne sait s’organiser ? Une dépendance trop forte à un ou deux fondateurs pour faire tenir l’ensemble, une ambiguïté persistante sur qui décide quoi, un écart grandissant entre la feuille de route présentée et ce que l’équipe parvient réellement à livrer, sont des signaux que les investisseurs expérimentés savent repérer et connaissent bien.

Pouvoir présenter une lecture structurée de ces points, plutôt qu’une réassurance en réunion de board, change la nature de l’échange. Ce n’est pas un argument de plus dans une slide, c’est une preuve que l’équipe fondatrice a elle-même posé un regard rigoureux sur son propre fonctionnement avant qu’on lui demande de le faire.

Pourquoi les mêmes quatre diagnostics, sans méthode dédiée aux stratups

Rien dans ce que je viens d’énoncer au-dessus n’appelle à un outil spécifique et à une méthode dédiée aux startups. Le Cadre de l’ÉMERGENCE est un framework et il reste le même qu’il s’applique à une PME du retail, une ETI industrielle de 80 personnes ou à l’équipe d’une startup qui vient de passer de 8 à 35 collaborateurs en six mois. Ce qui change, c’est le moment où chaque diagnostic devient pertinent.

Le diagnostic TOM prend tout son sens dès qu’un vrai RUN existe, ce qui arrive précisément après une levée suivie de recrutements. Le diagnostic OD, fondé sur le Star Model de Galbraith, devient utile dès que les rôles, les process et les systèmes de reconnaissance commencent à diverger de ce qu’ils étaient quand vous étiez une équipe réduite de fondateurs. Le Diagnostic Stratégique et le Test Décisionnel NH restent disponibles dès le départ, pour qui veut clarifier le cap ou la dynamique décisionnelle entre cofondateurs et même avant toute levée.

Du diagnostic à la décision collective

Un diagnostic, même bien lu, ne se transforme pas seul en décision. C’est exactement l’objet de l‘Accompagnement du Cadre de l’ÉMERGENCE, un parcours en 7 étapes qui part des quatre diagnostics pour construire une décision portée collectivement par l’équipe fondatrice, puis un message clair à l’équipe qui vient d’être recrutée.

Le parcours suit toujours la même logique, qu’il s’applique à un CODIR de PME installée ou à des cofondateurs qui pilotent leur première vague de recrutement. Les résultats des diagnostics sont d’abord lus ensemble, puis confrontés à ce que les cofondateurs et les premiers responsables vivent réellement sur le terrain. De cette confrontation émerge une question centrale unique, celle que l’équipe fondatrice doit vraiment trancher ensemble, plutôt qu’une liste de quinze actions qui ne produira probablement rien. La personne qui pilote répète ensuite cette animation avant de la tenir réellement devant l’équipe élargie, ce qui change beaucoup quand on n’a encore jamais eu à porter ce genre de message devant quinze ou trente personnes recrutées en quelques mois.

Pour un board ou des investisseurs, ce parcours produit quelque chose de concret à montrer, une décision formulée, des actions nommées avec un responsable et un indicateur, plutôt qu’une réassurance verbale en réunion. Pour l’équipe fondatrice elle-même, ça évite l’écueil le plus fréquent après une levée, annoncer un changement sans que personne dans l’équipe comprenne pourquoi ni ce qu’on attend d’elle.

Le parcours est borné dans le temps, neuf jours répartis sur plusieurs séances, pas un accompagnement ouvert qui s’étire sans fin. Pour une équipe qui vient de lever des fonds et qui doit rendre des comptes sur l’usage de chaque euro, ce cadrage compte autant que le contenu lui-même.

Mais personne n’est officiellement le dirigeant

Cette objection vous vient probablement à l’esprit à ce stade si vous êtes cofondateur… Tout ce parcours s’appuie sur un rôle, quelqu’un qui porte la démarche, signe le mandat, administre le diagnostic 360°, anime la restitution devant l’équipe. Mais dans beaucoup d’équipes fondatrices à parts égales, ce rôle n’existe pas formellement ; c’est un rôle partagé.

Dans les faits, il existe presque toujours, juste pas sous ce nom. Très peu de temps après une levée, les cofondateurs se répartissent naturellement des silos opérationnels distincts, l’un prend la technique, l’autre les opérations, un troisième le commercial, l’administratif et financier, l’industrialisation… Cette spécialisation reconstitue rapidement une architecture proche d’un CODIR de PME, avec des périmètres et des équipes propres à chacun, simplement plus récente. Le rôle de pilote de la démarche revient alors à celui que les autres reconnaissent déjà, dans les faits, comme premier interlocuteur, même sans titre officiel.

Faire émerger ce consensus avant la première séance d’accompagnement n’est pas une formalité administrative. C’est un test en soi, et un test bien utile. Une équipe fondatrice qui ne parvient pas à se mettre d’accord sur qui porte ce rôle révèle quelque chose d’important sur elle-même, avant même d’avoir ouvert un seul diagnostic.

Prenons le cas de la startup ACME, une entreprise largement documentée dans la presse économique dont le nom est ici anonymisé et qui illustre ce que coûte l’économie de ce genre de réflexion et de garde-fou. Son fondateur concentrait un pouvoir de décision largement supérieur à sa part au capital, sans contre-pouvoir réel parmi ses cofondateurs ou son conseil. Les conflits d’intérêts documentés dans le dossier d’introduction en bourse, des immeubles personnels loués à sa propre entreprise, une marque qu’il avait revendue à la société qu’il dirigeait, ont fini par coûter l’introduction en bourse elle-même, puis son poste de dirigeant. Ce n’est pas une histoire de mauvaise stratégie mais une histoire de nature humaine et de gouvernance jamais clarifiée entre les fondateurs, jusqu’à ce qu’il soit trop tard pour corriger le tir sans faire de dégâts.

Poser explicitement la question du leadership avant le démarrage de l’accompagnement permet de régler, à un moment où ça coûte juste une vraie conversation, ce que d’autres équipes fondatrices ont dû régler à un moment où ça coûtait beaucoup plus que cela.

Qu’est-ce que ça change concrètement ?

Les quatre diagnostics restent accessibles gratuitement et individuellement. Le Diagnostic 360° reste le plus complet et adapté pour une équipe fondatrice qui vient de lever des fonds ou qui s’y prépare. C’est un point de départ qui ne demande ni gros budget ni méthode à apprendre, juste deux ou trois heures pour mettre des mots sur ce que la croissance a déjà commencé à changer dans l’organisation. Pour qui veut aller jusqu’à la décision de poser un acte plus fondateur, une mise en mouvement et un message fort, alors l’Accompagnement prend le relais avec un parcours déjà éprouvé.

Pour aller plus loin, les pages Diagnostic TOM et Diagnostic OD détaillent les deux lectures les plus pertinentes à ce stade, et la page Accompagnement présente le parcours en 7 étapes.

Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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