Pour en finir avec le mythe du commercial forgé dans la souffrance

Voilà des années que je vois passer des posts sur LinkedIn sur le mythe de la souffrance pour les bons commerciaux ; vous savez, le genre « Ceux qui ont manqué de tout, ont la gnac, une revanche à prendre… ». Quel ramassis de bêtises fièrement affichées. Des posts qui ne parlent pas de compétence mais d’un vécu, comme d’une ligne sur un CV. Mon opinion, c’est qu’une entreprise ne devrait pas “investir” dans la souffrance comme matière première ni dans sa com. ni dans son recrutement. Si une personne a “fait un travail sur elle”, cela relève d’un processus de développement personnel, pas d’une opportunité à exploiter.

Cette idée détestable qui paraît si séduisante pour certains est trop belle, parce qu’elle transforme une trajectoire singulière en une loi générale. Elle est trop rapide, parce qu’elle saute d’une intuition psychologique à une conclusion managériale et sur une condition humaine supposée. Elle est en plus dangereuse, parce qu’elle risque d’instrumentaliser des fragilités réelles au nom de la performance.

Je vous propose une lecture de ce mythe et quatre points pour en sortir. Sortir du romantisme sans renoncer à recruter, mais en cessant de demander à l’histoire individuelle de porter ce que l’organisation devrait produire seule !

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Le mythe : la souffrance comme capital commercial

C’est quand même une croyance tenace chez certaines personnes et entreprises : ainsi donc, les personnes qui ont souffert, qui ont manqué de choses dans leur jeunesse, feraient de meilleurs commerciaux, vraiment ? Elles auraient, nous dit-on, une revanche à prendre sur la société. Leur blessure deviendrait une énergie. Leur manque serait un moteur puissant. Leur histoire serait un avantage concurrentiel.

Cette croyance raconte une histoire presque romanesque, c’est du Zola en 2026 : l’individu abîmé se relèverait, conquérirait le monde, transformerait une enfance difficile en force de vente. C’est un beau roman larmoyant à souhait mais pas une politique de recrutement.

Il y a bien, dans quelques biographies romancées, des personnes qui ont transformé une histoire compliquée en énergie d’action. Mais un exemple n’est pas une règle, et une trajectoire n’est pas une méthode. C’est précisément là que commence le problème managérial : on généralise une exception et on bâtit là-dessus une grille de lecture pour le recrutement. Personne n’accepterait d’entendre ou de publier sur LinkedIn qu’un « bon tortionnaire ou psychopathe ferait un bon manager », alors pourquoi s’autorise-t-on ce genre de discours sur la bonne souffrance pour les commerciaux ? Oui ça pique là.

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Ce que disent les recherches sur ce thème

La littérature scientifique sur les expériences adverses de l’enfance ne dit pas que ces expériences créent spontanément de meilleurs vendeurs. Elle dit plutôt l’inverse même et dans bien des cas : les adversités précoces sont associées à davantage de difficultés ultérieures, y compris au travail : sur-risque de problèmes d’emploi, de difficultés financières, d’absentéisme ou de vulnérabilités psychologiques (Felitti et al., 1998 — Am J Prev Med).

Cela ne veut pas dire qu’il n’existe aucun effet positif possible. La recherche sur le post-traumatic growth, ouverte par Tedeschi et Calhoun (1996), montre qu’après certaines épreuves, certaines personnes développent une forme de « croissance » : plus de sens, de maturité, de profondeur relationnelle, parfois une meilleure capacité à affronter les difficultés (Tedeschi & Calhoun, 1996). Mais ces effets ne sont ni automatiques, ni universels, ni réductibles à un « bon profil commercial ».

La bonne lecture scientifique n’est donc pas « la souffrance produite par la performance ». Elle est plutôt : l’adversité peut produire, selon les cas et les conditions, des ressources ou des coûts, et, occasionnellement, les deux simultanément.

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Les qualités que l’adversité peut réellement forger

Il serait tout aussi erroné de nier toute valeur formatrice à l’adversité. Certaines personnes ayant traversé des manques en tirent une série de qualités réelles et documentées : ténacité, attention à l’autre, lucidité sur le réel, méfiance des promesses vides, économie de gestes en situation tendue. Ces qualités sont effectivement utiles dans un métier de vente exigeant.

Mais ces ressources sont des ressources de coping, c’est-à-dire qu’elles permettent de tenir dans certaines situations et jusqu’à une certaine limite. Elles ne sont pas, par nature, des ressources de création de valeur, qui elles, demandent du temps, de la coopération et un environnement qui reconnaisse ce qu’on apporte. Confondre l’une avec l’autre est précisément l’erreur de casting que commettent les organisations qui recrutent sur le mythe : elles engagent quelqu’un capable d’encaisser, et espèrent que ça produira quelqu’un qualifié pour construire.

Le capital psychologique (PsyCap : auto-efficacité, optimisme, espoir, résilience), conceptualisé par Luthans et Youssef-Morgan, distingue d’ailleurs explicitement ces ressources des traits fixes de personnalité. Il peut être développé, mesuré, entraîné (Luthans & Youssef-Morgan : PsyCap). Le mythe, lui, fait l’inverse : il fige l’individu dans une histoire passée et dispense managers et entreprises de tout travail d’accompagnement de développement de l’identité professionnelle.

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L’environnement de travail, c’est le vrai facteur décisif

Le cœur du sujet, ce n’est pas la biographie passée. C’est le cadre présent.

Le modèle de Karasek (1979), demande psychologique et latitude décisionnelle, établit depuis longtemps que c’est la combinaison des demandes élevées pour des latitudes faibles qui produit les situations de tension chronique au travail (Karasek, 1979).

Ajoutez à cela la tradition française de psychodynamique du travail portée par Christophe Dejours et Yves Clot : le travail n’est pas un contexte neutre, il est producteur de santé ou de souffrance selon qu’il permet ou empêche le pouvoir d’agir (Sciences Humaines : Clot / Dejours). Le « commercial né de la souffrance » nie cette dimension : il fait porter à la biographie individuelle ce que l’organisation devrait produire comme conditions de travail.

À charge de travail identique, deux organisations ne produisent pas la même intensité d’épuisement. La différence, ce sont les marges de manœuvre, la qualité de la coopération, la reconnaissance, la séparation possible entre l’urgence et le fond. Autrement dit entre le Run et le Build, à l’échelle d’un job.

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Une obligation légale trop souvent oubliée

Quand on parle d’environnement de travail, il ne s’agit pas que d’intuition managériale. L’article L.4121-1 du Code du travail fait de la santé psychique une obligation de sécurité de résultat : « L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. » (Legifrance : Article L.4121-1)

La loi El Khomri du 8 août 2016 (n° 2016-1088), puis la loi du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail, ont consolidé ce régime en intégrant explicitement les risques psychosociaux dans le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP est obligatoire depuis 2001 ; décret n° 2001-1016) (Legifrance : loi n° 2016-1088 ; Legifrance : loi n° 2021-1018).

Une organisation qui recrute des profils vulnérables sans cadre robuste n’est donc pas seulement cynique : elle s’expose juridiquement et cette exposition n’est plus évitable par l’habitude.

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Les chiffres qui rendent l’enjeu concret

47 % des salariés français présentaient un état de détresse psychologique au travail en 2025, selon le baromètre Empreinte Humaine (Empreinte Humaine : baromètres santé mentale). Le coût des risques psychosociaux en Europe est estimé à 617 milliards d’euros par an par l’évaluation européenne (Commission / EU-OSHA, rapport Matrix 2013) (Eurocadres). En France, ces mêmes risques représentent 2 à 3 milliards d’euros par an pour les entreprises, selon l’INRS (INRS : risques psychosociaux).

Les commerciaux de terrain, par la nature même de leur activité (autonomie forte, mobilité, exposition au refus répété), sont une population à sur-risque d’épuisement professionnel, comme le souligne l’INRS (INRS — épuisement professionnel). Ce ne sont pas des chiffres abstraits. C’est le prix réel du mythe, payé en arrêts, en turnover, et en performance qui ne se matérialise jamais.

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Les trois limites du concept de résilience

À force d’entendre « résilience » partout sans précaution, on produit trois dégâts managériaux.

• Premièrement, la résilience devient un outil de normalisation. Quand une organisation constate qu’un de ses commerciaux « encaisse », elle peut être tentée de prendre cette endurance pour une donnée acquise plutôt que pour un signal à traiter. Si la structure n’a pas changé, la prochaine épreuve trouvera simplement une autre personne à qui demander d’encaisser.
• Deuxièmement, elle peut devenir une injonction morale. À force de convoquer partout la résilience, on en fait parfois une exigence : il faudrait « être résilient », comme si cela suffisait à résoudre la violence du réel. C’est un déplacement de la responsabilité, de l’organisation vers la personne.
• Troisièmement, la résilience peut masquer une extraction. Si l’entreprise suppose que certains profils « abîmés » compenseront par leur histoire ce que l’organisation ne sait pas produire par elle-même, elle transforme la vulnérabilité en ressource extractive. C’est, dans les faits, une manière élégante de transférer le coût du système sur la personne, sans le dire, sans l’assumer, parfois même en se persuadant du contraire et du bienfait de la chose. Et, là, on atteint franchement le summum du cynisme, de la lâcheté et de l’irresponsabilité sociale et sociétale. Et, je ne parle même pas d’éthique…

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C’est toujours le même déséquilibre que celui des cinq points de bascule

Ce n’est pas un sujet séparé de ce que j’ai déjà posé sur les cinq points de bascule qui vont redessiner les PME et ETI d’ici 2031. C’est le même déséquilibre, vu à l’échelle d’un recrutement : une activité qui compte sur l’histoire d’un individu pour compenser ce qu’elle n’a jamais structuré elle-même, plutôt qu’une entreprise qui a fait le travail d’organisation en amont. Le mythe du commercial forgé dans souffrance et qui doit souffrir encore un peu pour performer n’est pas une théorie du recrutement. C’est un symptôme de flux subi : on recrute une résilience individuelle parce qu’on n’a pas construit de capacité d’absorption collective dans l’entreprise.

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Quatre actions cohérentes pour sortir du mythe

Le mythe ne disparaîtra pas par décret. Il s’éteint lorsque l’organisation cesse, en pratique, d’avoir besoin de lui ou de se protéger des changements nécessaires par lui.

1. Décrire les postes en compétences observables

Une fiche de poste qui exige « résilience face au refus », sans cartographier les situations de refus et le soutien disponible, reproduit le mythe sans le dire. Décrivez des comportements observables : prospection structurée, qualification d’opportunité, construction d’un plan de compte, et terminez par les conditions d’exercice : encadrement, formation, conditions de récupération, reconnaissance.

2. Cartographier les charges réelles de l’équipe avant de recruter

Si la charge dépasse ce qu’une structure de huit personnes peut porter, ce n’est pas un nouveau profil « solide » qui résoudra le problème : c’est une révision de la charge. Le DUERP, instrument légal obligatoire depuis la loi 2021-1018, est précisément l’outil de cette cartographie (INRS : Document Unique d’Évaluation des Risques). Recruter sur la souffrance est la manière la plus rapide de transférer un défaut d’organisation sur une personne.

3. Poser la réciprocité d’engagement par écrit

Une offre de recrutement cohérente pose dans le texte la réciprocité d’engagement : durée d’intégration, budget formation première année, conditions de récupération, manager identifié par son nom et son rôle. C’est une recommandation Coesor, pas une obligation issue d’un texte particulier : elle découle simplement de l’obligation de sécurité posée par l’article L.4121-1. Sans réciprocité écrite, l’engagement professionnel demandé est asymétrique, et cette asymétrie auto-réalise le burn-out.

4. Outiller le management de proximité

Les commerciaux performants dans la durée ne sont pas ceux qui encaissent seuls. Ce sont ceux dont le manager de proximité a clarifié les zones d’autonomie, négocié les conditions de récupération, nommé les seuils d’alerte, et tenu un espace d’échange régulier non anxiogène. C’est ce que l’on appelle un management capacitant : celui qui développe le pouvoir d’agir de l’équipe, au lieu de la laisser consommer une fable.

Sortir du romantisme de la blessure

Le vrai sujet n’est pas de nier que certaines histoires individuelles forgent des dispositions utiles. Il est de cesser de demander aux personnes avec ce type d’histoire personnelle de porter les manques, qui relèvent de l’organisation du travail.

Recruter un commercial, c’est poser un contrat entre deux parties : ce que l’entreprise demande, ce qu’elle rend possible en retour, ce qu’elle engage comme conditions d’exercice. Quand ce contrat est asymétrique, ce n’est pas le candidat qui manque de résilience, c’est l’entreprise qui manque de cadre. Et ce contrat asymétrique, sous le couvert du romantisme de la blessure, se paie en arrêts, en turnover, en performance non livrée.

On peut continuer à se raconter de belles histoires sur les commerciaux qui se sont faits tout seuls. Ou décider que ce qu’on cherche, c’est une entreprise qui rend ses personnes meilleures qu’elles ne l’auraient été seules. La deuxième voie est plus difficile. C’est aussi la seule qui tiendra les cinq prochaines années.

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Sources : Felitti et al., 1998, étude ACE, American Journal of Preventive Medicine ; Tedeschi & Calhoun, 1996, Posttraumatic Growth Inventory ; Luthans & Youssef-Morgan, capital psychologique (PsyCap) ; Karasek, 1979, Job Demand-Control model ; Legifrance, Article L.4121-1 du Code du travail ; Legifrance, loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 ; Legifrance, loi n° 2021-1018 du 2 août 2021 ; INRS, prévenir les risques psychosociaux ; INRS, Document Unique d’Évaluation des Risques ; INRS, épuisement professionnel / burnout ; Empreinte Humaine, baromètres santé mentale salariés ; Eurocadres, coût du stress au travail en Europe ; Sciences Humaines, Yves Clot / Christophe Dejours.

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Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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