Travail d’équipe : comment libérer la parole pour avancer

Chaque organisation qui a une histoire porte aussi un passif, et même quand elle a une histoire très récente elle hérite du passif des organisations par lesquelles sont passés ses collaborateurs. Dans nos parcours professionnels, beaucoup d’entre nous ont été confrontés à des décisions vécues comme injustes et jamais reconnues comme telles ou à des bifurcations jamais vraiment expliquées. Certains continuent de pratiquer des savoir-faire ou des savoir-être hérités qu’ils perpétuent sans plus savoir trop pourquoi. Ces passifs ne sont pas le signe d’un dysfonctionnement particulier. Ils accompagnent simplement le fait de durer dans le temps pour les personnes qui les portent.

Un poids qui reste souvent silencieux

Un événement vécu par plusieurs personnes laisse rarement le même souvenir chez chacune d’elles. Le dirigeant ou le manager garde en mémoire une décision difficile mais nécessaire. Le collaborateur concerné garde le sentiment d’avoir été sacrifié sans réelle explication. Les deux versions coexistent et l’une n’efface pas l’autre.

Ce n’est pas le fait que deux versions différentes coexistent qui pose problème, c’est qu’elles ne sont presque jamais mises côte à côte et reconnues comme telles. Chacun continue de porter sa propre version en silence, persuadé que les autres voient la même chose que lui. Cette absence de reconnaissance mutuelle fait peser le passif plus longtemps qu’il ne le devrait. Certaines personnes sont rongées de l’intérieur et nourrissent des rancœurs qui resurgissent ailleurs, dans d’autres conversations et pendant des années. Ça se manifeste par des excès de colère, par exemple lorsque une situation similaire semble pouvoir émerger ou par des mots qui dépassent la pensée lors d’une soirée trop arrosée. Les émotions cherchent toujours une porte pour s’exprimer à un moment ou un autre.

Une nouvelle équipe n’est pas un groupe vierge

Ce mécanisme suppose un événement vécu en commun. Mais, un passif n’a pas besoin de ça pour exister et se manifester. Une personne qui anime des séances d’analyse de pratique dans le secteur de la petite enfance me racontait récemment l’histoire d’un groupe qui venait d’être créé et qui rencontrait déjà des tensions, sans qu’aucun événement partagé puisse les expliquer. Le groupe lui-même n’avait pas encore d’histoire. Chaque personne qui composait ce groupe en avait une en fait. Personne n’arrive vierge lors d’une prise de poste. Un recruteur interviewe toujours un candidat sur ce qu’il a fait, jamais sur ce qu’il a vécu. Pourtant, les recruteurs parlent souvent de soft skills…

La piste suivie par ce groupe d’analyse de pratique a été de se demander, pour chaque comportement difficile, de comprendre sur le moment ce que la personne cherchait à protéger en agissant ainsi, plutôt que ce qu’elle faisait de travers. Puis, d’organiser un temps où chaque personne raconte au groupe son propre parcours professionnel et ce qu’elle y a vécu, les autres se contentant d’écouter et de remercier, sans commenter ni débattre.

Le passif n’attend pas qu’une organisation ait vécu quelque chose ensemble pour s’installer. Il arrive parfois déjà tout équipé, porté par chaque personne qui rejoint l’équipe. Libérer cette parole-là, c’est commencer à passer d’une collection d’individus à une équipe de personnes qui se reconnaissent et qui vont pouvoir fonctionner ensemble.

Comment ça se traduit au quotidien dans une équipe ?

Un passif non nommé, non formulé et non dit (et surtout non entendu) ne disparaît pas, il se transforme en une résistance diffuse. Une équipe qui freine un changement sans pouvoir dire précisément pourquoi. Une loyauté à une ancienne façon de travailler qui bloque une évolution pourtant nécessaire. Une énergie qui part dans la prudence et la méfiance plutôt que dans le mouvement.

Vous pourrez attribuer ça à un manque d’adhésion au projet, à une résistance au changement « dite classique », et parfois même à un problème de personnalité chez certains collaborateurs. Le passif accumulé reste rarement identifié comme la cause directe, parce qu’il ne se présente jamais sous cette étiquette. Il nous arrive à tous de dire des bêtises par manque de temps et de distance. Comprendre pourquoi nous concluons trop vite et comment y remédier est primordial pour les décideurs, mais également pour chacun.

Nommer ce n’est pas accuser

Travailler sur le passif ne consiste pas à établir qui a raison ou qui a tort sur ce qui s’est passé. Il ne s’agit pas non plus de rouvrir un dossier disciplinaire, de chercher des coupables ou de passer en mode psychothérapie de comptoir sauvage. L’objectif est bien plus simple et plus précis : permettre que ce qui pèse encore puisse enfin être dit, entendu, et reconnu comme réel par ceux qui en ont le pouvoir et d’inviter à soigner les blessures trop profondes par un professionnel.

Reconnaître ne veut pas dire non plus admettre une faute. Reconnaître, c’est dire à quelqu’un que ce qu’il a vécu compte, sans avoir à juger si c’était justifié ou non. Ce geste simple suffit souvent à faire bouger quelque chose qui restait figé depuis trop longtemps.

Ce que ça ne va pas résoudre

Ce travail ne résout pas les difficultés réelles de l’organisation. Les problèmes structurels, les décisions à prendre, les transformations à conduire… tout ça reste entier après ce travail sur le passif. Mais, ce que ça change, c’est le terrain sur lequel ce travail va désormais se faire. Une équipe qui a pu déposer un poids ancien aborde la suite avec une énergie disponible qu’elle n’avait plus ou pas encore.

Concrètement, ça change quoi ?

Dans le Cadre de l’ÉMERGENCE, lors de l’accompagnement, cette étape optionnelle (toutes les équipes n’ont pas ce genre de difficultés) existe sous une forme précise et encadrée, pensée pour rester proportionnée à ce qu’elle traite. Elle ne s’improvise pas et ne se déclenche que lorsque des signaux concrets l’indiquent, jamais par principe ou méthode.

Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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