Votre stratégie n’est claire que pour vous

Hier, je suis tombé sur un article dans un grand quotidien économique national qui expliquait en gros que pour changer la stratégie d’une PME ou d’une ETI, il était plus simple de remplacer le dirigeant. La proposition de l’article est donc de changer le pansement et de ne surtout pas remettre en cause le modèle. Pour dire que l’idée même que le propriétaire de la stratégie, c’est le boss, sans jamais remettre en cause cette idée, est bien profondément ancrée. Dans la plupart des PME ou des ETI, la stratégie existe et vit effectivement dans la tête du dirigeant. Elle n’est que rarement écrite, confrontée au terrain, exposée aux collaborateurs et mise à l’épreuve d’un regard extérieur. Ça ressemble presque à un secret bien gardé et c’est surtout chasse gardée du dirigeant. Ce n’est pas par manque de vision ou d’ambition, qui elles, peuvent être traduites par une phrase gravée sur les murs ou sur les mugs ; non, c’est peut-être que la cause précise se loge dans l’emploi du temps du dirigeant.

Le RUN mange le BUILD

Diriger une PME ou une ETI demande de porter plusieurs fonctions en même temps. Dans la même journée, un dirigeant négocie avec un client, gère une tension RH, valide un budget et tranche une urgence de production.  Comme me disait l’un d’entre eux : mes managers ont les meilleures missions et m’ont laissé les pires emmerdements à gérer. Cette charge a un nom dans les diagnostics du Cadre de l’ÉMERGENCE : le RUN, tout ce qui fait tourner l’entreprise aujourd’hui.

Le BUILD, c’est autre chose. C’est le temps de penser le cap, de le questionner, de le formaliser. Le problème, c’est que le RUN a toujours une échéance pour cette semaine et une pression qui va avec. Le BUILD, lui, n’a absolument aucune échéance qui ne puisse être reportée. Face à cette compétition, le RUN gagne quasi systématiquement, et ce n’est pas une question de discipline personnelle. C’est un conflit d’attention permanent entre deux temporalités qui ne peuvent pas occuper la même tête au même moment. Le Run, c’est la pression des collaborateurs à la porte du bureau, le Build, c’est la pression qui remonte, quand c’est enfin calme : au volant de sa voiture, dans un train ou souvent la nuit.

La stratégie est donc là, bien lover dans un coin de la tête du dirigeant et sous la forme d’un ensemble d’intuitions fortes, jamais vraiment ou rarement formulées, formalisées et testées par la contradiction. Elle peut être juste, ce n’est pas le problème et tout le monde l’espère d’ailleurs, mais ça reste « fragile », parce qu’elle n’a jamais rencontré d’autres regards que celui qui l’a réfléchi, ou alors à la marge. Annoncer une série d’objectifs au grand raout annuel de la boite, pour dire qu’on veut devenir le premier fabriquant et vendeur de BBQ au monde et que pour ça on a dépensé sans compter sur les leviers de la com., du marketing, du merchandising et de la pub, ben non, ça ne fonctionnera pas partout, surtout si le printemps et l’été sont bien pluvieux, par exemple. On le sait, que les emmerdements volent en escadrille et la loi de Murphy dit que si une situation présente un risque de mal tourner, alors elle va mal tourner. Inutile d’avoir des doutes sur ce point,

La stratégie devrait circuler, pour donner du sens.

Partons du principe que la stratégie est très claire dans la tête de notre dirigeant, un second problème se pose alors, distinct du premier. Elle ne circule vraiment pas au-delà de son cercle proche. Les collaborateurs reçoivent des décisions, des objectifs, des arbitrages, sans connaître le fil de ce qui les relie. D’où une multitude de palabres, doutes, questionnements et réflexions cyniques dans les couloirs et pas que… On a vu mieux pour fédérer et pour concrétiser une stratégie.

Oui, car cette absence de fil conducteur a un effet qui dépasse le simple manque d’information. Un collaborateur qui exécute sans savoir vers quoi il avance perd progressivement le sens de ce qu’il fait. Vous savez, le fameux gars qui taille des pierres et celui qui reconstruit la cathédrale. Le travail devient une suite de tâches interrompues toutes les 11 minutes en France (Fondation APRIL, Institut BVA, 2018), plutôt qu’une contribution à quelque chose de plus grand. Ce glissement touche autant la motivation que la qualité d’exécution, et il se produit souvent sans bruit, sans véritable plainte identifiable, jusqu’au jour où le désengagement devient visible. Et, si vous décidez de communiquer après coup, alors moi je vous souhaite bonne chance.

Communiquer plus ne résoudra rien.

La réaction naturelle face à ce genre de constat consiste à vouloir mieux communiquer la stratégie une fois qu’elle est arrêtée. Une réunion, un support, quelques slides bien construites. Ça aide, mais ça ne change pas la nature de l’engagment.

Une stratégie décidée seul, puis annoncée ensuite, reste une stratégie produite par une seule personne. Mieux encore, l’annoncer ne la rend pas plus robuste, elle reste exposée aux angles morts que son auteur n’a pas pu voir depuis sa position. La communication descendante traite au mieux un symptôme et pas la cause et plus souvent un phantasme.

Associer les collaborateurs change la nature de la stratégie

Le déplacement utile consiste à associer les collaborateurs pendant la construction de la stratégie, pas après. Cette confrontation au terrain produit deux effets :

1. D’abord, la démarche clarifie la pensée du dirigeant lui-même. Mettre une intuition stratégique à l’épreuve de plusieurs regards opérationnels révèle ce qui tenait debout, ce qui restait flou et des angles morts à intégrer.
2. Ensuite, elle rend la stratégie partagée par construction. Un collaborateur qui a participé à façonner une orientation la comprend différemment d’un collaborateur qui en a seulement reçu l’annonce sous la forme d’objectifs. Cette appropriation ne se rattrape pas après coup, elle se construit en amont.

Et, ça change pas mal de choses.

C’est tout l’objet d’un diagnostic stratégique mené collectivement plutôt qu’en solitaire ou dans le cercle autorisé. Le dirigeant garde la décision finale, qui lui appartient. Mais la matière sur laquelle cette décision se construit, se formalise et se déploie vient aussi du terrain. Ça ne sort plus comme le lapin du chapeau d’un dirigeant saturé dans le RUN. Un dirigeant qui porte trop de casquettes (et ça, ça ne changera pas) n’a pas besoin de trouver du temps en plus. Il a besoin d’un cadre qui sorte la réflexion stratégique du seul espace mental qu’il peut lui consacrer, et qui la confronte à d’autres réalités que la sienne.

Pour aller plus loin sur la démarche, la page Diagnostic Stratégique détaille comment cette confrontation collective est organisée.

Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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