Décider sans se mentir : croyances, ego et qualité des arbitrages en PME/ETI

La plupart des mauvaises décisions en entreprise ne viennent pas d’un manque d’information. Elles viennent de ce qui filtre l’information avant qu’elle arrive à la table : les croyances implicites, les peurs non dites, et les jeux d’ego qui s’invitent dans les arbitrages sans que personne ne les nomme.

Cet article ne parle pas de psychologie pour la psychologie. Il parle de performance décisionnelle, de ce qui fait qu’un CODIR, un dirigeant ou un manager d’équipe décide avec lucidité ou sous l’emprise de ses automatismes. Et de ce qu’on peut faire concrètement pour changer ça.

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1. Ce qui pilote vraiment nos décisions

Les croyances de base : les filtres invisibles

Avant toute décision, il y a une interprétation de la situation. Et cette interprétation n’est jamais neutre, elle passe à travers ce que les psychologues appellent des croyances de base : des convictions profondes sur soi, sur les autres et sur le monde, construites tôt et rarrement mises en question.

Quelques exemples concrets :

• « Si je montre mes doutes, je perds mon autorité. »
• « Les gens profitent dès qu’on relâche le contrôle. »
• « On n’a pas le droit à l’erreur ici. »
• « Demander de l’aide, c’est avouer une faiblesse. »

Ces croyances fonctionnent comme des filtres : elles sélectionnent les informations qui les confirment, ignorent celles qui les contredisent. Résultat : on a l’impression de lire la situation telle qu’elle est,  alors qu’on la lit à travers un prisme qu’on ne voit plus.

Pour un dirigeant ou un manager, l’enjeu n’est pas de supprimer ses croyances. C’est de distinguer celles qui ouvrent le champ des options de celles qui le ferment.

Les schémas de Young : quand le passé reprend la main

Jeffrey Young a formalisé quelque chose que tout praticien du management reconnaît sans l’avoir théorisé : dans certaines situations de tension, ce ne sont plus nos ressources d’adultes qui pilotent, c’est une réaction ancienne, automatique, disproportionnée par rapport au contexte réel.

Il appelle ça des schémas précoces inadaptés. Cinq grandes familles :

• Déconnexion / rejet : peur d’être abandonné, trahi, exclu. Se manifeste par de la méfiance chronique, des réactions de retrait ou d’attaque face à la contradiction.
• Autonomie diminuée : conviction profonde de ne pas être à la hauteur, de rater. Se manifeste par du sur-contrôle, de l’évitement des décisions ambitieuses, de la rigidité.
• Limites déficitaires : difficulté à s’imposer des limites ou à les respecter. Se manifeste par de l’impulsivité, des engagements non tenus, une faible tolérance à la frustration.
• Orientation vers les autres : besoin d’être validé, tendance à se soumettre ou à se sacrifier. Se manifeste par une incapacité à tenir une position face à la pression.
• Survigilance / perfectionnisme : exigence excessive, intolérance à l’approximation. Se manifeste par du micro-management, de l’inhibition dans l’équipe, des décisions retardées à l’infini.

Ce que ça change pour un manager : comprendre qu’une réaction disproportionnée, la sienne ou celle d’un collaborateur, est souvent l’expression d’un schéma activé, pas un « défaut de caractère ». Ça ne déresponsabilise personne. Ça change le point d’entrée : on ne cherche plus à convaincre quelqu’un qui est en réaction, on cherche à sécuriser le terrain pour que la conversation redevienne possible.

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2. Ce qui se passe dans l’équipe

Les croyances collectives : les « évidences » qui orientent tout

Au-delà des individus, chaque équipe développe ses propres croyances implicites. Des phrases que personne ne dit à voix haute mais que tout le monde applique :

• « Ici, on ne critique pas la direction. »
• « Remonter un problème, c’est se griller. »
• « On n’a jamais le temps de bien faire, alors autant faire vite. »
• « Les décisions importantes se prennent ailleurs. »

Ces croyances collectives influencent directement la qualité des décisions : ce qui remonte (ou pas) comme information, ce qui est discuté (ou soigneusement évité) en réunion, ce qui est expérimenté (ou jamais tenté) en matière d’innovation.

Changer une croyance d’équipe, c’est changer la matière première sur laquelle les décisions se basent.

Mini-grille : 10 items pour prendre le pouls décisionnel d’une équipe

Échelle : 1 = Pas du tout vrai → 5 = Tout à fait vrai

#	Item
1	On peut dire qu’on n’est pas d’accord sans se griller.
2	On peut remonter un problème sans être catalogué comme négatif.
3	On peut reconnaître qu’on s’est trompé sans être jugé durablement.
4	Quand il y a une erreur, on cherche d’abord à comprendre, pas un coupable.
5	On peut demander de l’aide sans passer pour incompétent.
6	Les collègues prennent vraiment le temps d’aider quand on leur demande.
7	On nous fait confiance pour organiser notre travail sans tout contrôler.
8	Proposer une autre façon de faire que celle du chef est acceptable.
9	On a le droit d’essayer quelque chose de nouveau, même si ça rate du premier coup.
10	Être loyal ici, c’est pouvoir dire les choses franchement tout en jouant le jeu des décisions prises.

Lecture rapide :

• Items 1, 2, 4, 7, 9, 10 → performance décisionnelle : ce qui entre dans la décision, la richesse des options, la vitesse de correction.
• Items 3, 5, 6, 7, 10 → engagement : envie de contribuer ou retrait.
• Items 1, 2, 3, 4, 5, 8 → sécurité psychologique : ce qu’on ose dire, remonter, tester.

Utilisation concrète : faire passer la grille anonymement, calculer la moyenne par item, identifier les 2–3 items les plus bas. Ce sont les croyances qui coûtent le plus cher en qualité de décision. Pas les personnes, les croyances. La nuance est importante.

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3. L’écologie de la décision

Chaque décision managériale est un message culturel. Elle ne fait pas que traiter un problème, elle fabrique ou renforce des croyances dans l’équipe. C’est ce qu’on appelle l’écologie de la décision : regarder non seulement si la décision est juste, mais ce qu’elle rend « vrai » dans la tête des gens.

Trois situations concrètes illustrent mieux que n’importe quel discours.

Situation 1) Je sanctionne (ou pas) l’erreur déclarée

	Je sanctionne	Je ne sanctionne pas
Ce que je gagne	Message de rigueur immédiat, sentiment de justice, image de fermeté.	Message de confiance, climat plus serein, invitation à remonter les problèmes tôt.
Ce que je perds	Baisse de sécurité psychologique, prochain incident probablement caché, non-dits en hausse.	Risque d’être perçu comme laxiste si la décision n’est pas expliquée finement.

Ce que ça dit à l’équipe : sanctionner une erreur honnêtement déclarée envoie un signal clair : « ne te trompe pas, et si tu te trompes, ne le dis pas. » Ce n’est pas forcément l’intention du manager. C’est l’effet. Les croyances d’équipe se construisent sur les effets, pas sur les intentions.

Situation 2) Je reconnais (ou pas) publiquement mon erreur

	Je reconnais	Je ne reconnais pas
Ce que je gagne	Stature renforcée (courage, lucidité, exemplarité), droit à l’erreur installé pour tous, confiance alimentée.	Protection de l’ego et de l’image immédiate, inconfort évité.
Ce que je perds	Le confort narcissique, l’illusion d’infaillibilité.	De la stature à moyen terme, de la confiance, des informations sincères à l’avenir.

Ce que ça dit à l’équipe : un dirigeant qui ne reconnaît jamais ses erreurs envoie deux messages simultanés : « les chefs ne se trompent pas » et « si tu te trompes, cache-le. » La stature, contrairement à ce que l’ego laisse croire, se construit sur la cohérence, pas sur l’infaillibilité.

Situation 3) Je décide (ou pas) quand c’est à moi de décider

	Je décide	Je ne décide pas
Ce que je gagne	Clarté, mouvement, signal de leadership assumé.	Confort temporaire, évitement du risque d’erreur visible.
Ce que je perds	La possibilité de me raconter que « j’attends d’avoir toutes les informations. »	Le temps, la confiance des équipes, les options qui se ferment pendant l’attente.

La question utile avant d’arbitrer : « Par ce que je décide et la façon dont je le fais, qu’est-ce que je rends vrai dans l’équipe ? » Ce n’est pas une question de philosophie. C’est un outil de décision.

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4. Schémas, ego et stature : ce qui se joue dans un CODIR

Trois notions à distinguer clairement

Les schémas de Young expliquent pourquoi certaines situations déclenchent des réactions automatiques et disproportionnées, pas de mauvaise volonté, mais un pilote automatique qui reprend la main.

L’ego est la manière dont on cherche à se protéger et à exister dans le rôle. Il n’est pas un problème en soi. Il devient problématique quand il prend le dessus sur le jugement : besoin d’avoir raison, difficulté à reconnaître une erreur, dépendance au regard des autres.

La stature est ce que le système, l’équipe, le CODIR, les partenaires, reconnaît à quelqu’un dans son rôle. On écoute ses arbitrages. On lui fait confiance quand ça ne plaît pas. On le perçoit comme fiable et cohérent.

Le lien entre les trois : un schéma activé met l’ego en alerte. L’ego en alerte cherche à se protéger. Et ce mouvement de protection peut entamer la stature ; exactement l’inverse de l’effet recherché.

Comment ça se voit concrètement dans un CODIR

Quelques configurations typiques :

• Schéma « échec » + ego : sur-contrôle des dossiers, refus de déléguer, agressivité face à la critique. L’équipe voit la peur derrière la posture. La stature s’en trouve fragilisée.
• Schéma « abandon / rejet » + ego : besoin d’être au centre, méfiance vis-à-vis des proches, jalousie des réussites des autres. Les décisions sont orientées par la peur de perdre sa place, pas par l’intérêt de l’entreprise.
• Schéma « perfectionnisme » + ego : exigence excessive, micro-management, intolérance à l’erreur. Les équipes n’osent plus essayer. Les décisions se prennent sur le plus petit dénominateur de risque.
• Schéma « sacrifice de soi » + ego : sur-investissement, incapacité à poser des limites, ressentiment silencieux. Message implicite aux équipes : « pour être loyal ici, il faut se cramer. »

Au niveau du CODIR, ces dynamiques produisent des effets très concrets : tensions personnelles qui se rejouent sur des sujets de fond, décisions ralenties par des enjeux d’image, messages contradictoires envoyés aux équipes : « on veut de l’initiative » mais on sanctionne la moindre erreur. Et une perte de temps collective à gérer des susceptibilités plutôt que des sujets.

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5. Système 1, Système 2 : où se logent nos croyances

Les travaux sur les deux vitesses de la pensée éclairent un point souvent sous-estimé : nos croyances et schémas sont largement logés côté Système 1 : la pensée rapide, automatique, intuitive.

Le Système 1 décide en une fraction de seconde. Le Système 2, lent, analytique, coûteux en énergie, a souvent tendance à justifier a posteriori ce que le Système 1 a déjà tranché. Ce qu’on prend pour de la réflexion est parfois de la rationalisation.

Travailler sur les croyances, c’est donc créer les conditions pour que le Système 2 puisse vraiment faire son travail :

• Examiner des scénarios alternatifs avant de conclure.
• Différencier faits, interprétations et émotions.
• Demander un avis contradictoire avant de trancher.
• Institutionnaliser le droit au désaccord dans les instances.

Formulation directe : on ne peut pas demander à des équipes de « penser clairement » si tout, dans la culture, les pousse à se taire, à cacher les problèmes ou à faire semblant d’être d’accord. Clarifier les croyances, c’est préparer le terrain pour que la pensée rationnelle soit possible dans les moments décisifs.

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6. Un coach d’équipe peut aider mais pas n’importe lequel

Ce qu’un coach d’équipe fait vraiment dans ce contexte

Un coach d’équipe pertinent sur ce terrain ne vient pas « réparer » des personnes. Il crée un cadre où un CODIR peut voir ce qui le pilote, ajuster la place de l’ego, et reprendre la main sur ce qui compte : la qualité des décisions et la solidité de la coopération.

Concrètement, il travaille sur quatre niveaux :

1. Mettre de la conscience sur les schémas : passer de « je suis comme ça » à « il se passe quelque chose en moi dans cette situation. » Ce changement de perspective ouvre des choix là où il n’y en avait pas.
2. Séparer ego et stature : aider chacun à se demander : « Cette réaction protège-t-elle mon ego ou sert-elle ma stature de dirigeant ? » La distinction est simple. Elle n’est pas facile à tenir sous pression.
3. Travailler l’écologie des décisions : introduire systématiquement la question des effets : sur la performance, sur les personnes, sur les croyances que ça renforce. Utiliser des outils simples comme les matrices gains/pertes.
4. Installer des rituels de régulation : tour de table « ce que je n’ai pas osé dire », check rapide « où est-ce que l’ego risque de prendre le dessus sur ce dossier ? », échanges sur la stature. Ce sont ces rituels qui font durer les changements après le départ du coach.

Tous les coachs ne se valent pas : ce qu’il faut vérifier

Un coach pertinent sur ces sujets combine plusieurs capacités qui ne vont pas toujours ensemble :

• Il travaille à la fois sur la personne et sur le système : pas seulement du développement personnel, pas seulement de la facilitation de groupe.
• Il lit les dynamiques d’ego et de pouvoir sans se laisser embarquer dedans, sans prendre parti, sans devenir le confident du dirigeant contre le reste.
• Il crée une sécurité psychologique suffisante pour que les sujets sensibles puissent être dits, sans complaisance ni brutalité.
• Il relie systématiquement : schémas individuels → comportements en CODIR → effets sur les équipes → risques et opportunités pour l’entreprise.

Critères concrets de sélection :

• Certification sérieuse (ICF, EMCC, SFCoach) et code de déontologie explicite.
• Supervision régulière de sa pratique : il n’est pas seul avec vos enjeux.
• Expérience avérée avec des CODIR ou COMEX, pas seulement du coaching individuel.
• Références vérifiables sur des contextes proches (taille, secteur, enjeux de transformation).
• Méthode claire : diagnostic, objectifs co-construits, séances, évaluation des effets.

Ce qu’on devrait pouvoir lui demander avant de démarrer : « Quelle est votre définition du client dans un coaching de CODIR ? Comment gérez-vous les conflits de loyauté ? Qu’est-ce qui est hors de votre périmètre ? » Un bon coach répond sans se démonter. Un mauvais coach botte en touche.

Les pièges d’un mauvais coach : 7 signaux concrets

Un mauvais coach d’équipe crée plus de bruit émotionnel que de clarté collective. Voici comment le repérer avant qu’il ne fasse trop de dégâts.

1. Beaucoup d’émotion, peu de clarté. Les séances sont intenses, parfois spectaculaires. Mais à la fin, personne ne sait vraiment quoi faire différemment dans le travail.
2. Les mêmes émotions reviennent, sans transformation. On revisite les mêmes blessures, les mêmes conflits. Rien ne se restructure dans les règles du jeu ou les comportements.
3. L’accent est sur « sortir les trucs » plus que sur « faire quelque chose avec ». Beaucoup de questions pour faire remonter, très peu pour aider à transformer en décisions concrètes.
4. Le coach devient un acteur du drame. Il prend parti, devient confident privilégié d’un membre. On parle autant du coach en off que des sujets de fond.
5. Après chaque séance, l’équipe est épuisée plus que structurée. Sensation de gueule de bois émotionnelle, peu de sentiment de progression.
6. Aucun lien explicite avec les enjeux de décision. Le travail reste dans le registre des ressentis. Les liens avec la qualité des arbitrages et de la coopération ne sont presque jamais faits.
7. Les sujets sensibles sont ouverts… puis laissés en plan. Un conflit latent est mis au jour, mais il n’y a ni cadrage ni accompagnement pour le traiter dans la durée.

Un bon indicateur reste simple : après un travail avec un coach, même si ça remue, le CODIR devrait se sentir plus lucide, plus structuré et plus capable de décider ensemble, pas seulement plus fatigué émotionnellement.

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Ce que ça change pour votre pratique

Trois questions à garder en tête au moment de décider ou de manager :

1. Quelles croyances cette situation révèle-t-elle chez moi, chez eux, chez nous ?
Pas pour psychologiser. Pour identifier ce qui filtre la lecture de la situation avant même qu’on commence à réfléchir.

2. Lesquelles nous aident, lesquelles nous enferment ?
Une croyance n’est pas vraie ou fausse, elle est utile ou coûteuse par rapport à ce qu’on cherche à accomplir. La question n’est pas « est-ce vrai ? » mais « est-ce que ça nous sert ? »

3. Par ce que je décide et la façon dont je le fais, qu’est-ce que je rends vrai dans l’équipe ?
C’est souvent là que se joue la différence entre des équipes qui appliquent et des équipes qui pensent, décident et grandissent avec leur organisation.

Nos organisations sont beaucoup plus gouvernées par des croyances que par des procédures. Travailler sur les croyances, les siennes et celles de ses équipes, n’est pas un luxe psychologique. C’est un levier central de performance, d’engagement et de qualité de décision.

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Références de fond

• Young, J.E., Klosko, J.S., Weishaar, M.E. (2003). Schema Therapy: A Practitioner’s Guide. Guilford Press.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Parrish, S. (2019). The Great Mental Models. Latticework Publishing.
• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
• Berne, E. (1963). The Structure and Dynamics of Organizations and Groups. Grove Press.

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Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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