PME-ETI françaises : 7 problèmes structurels qui freinent leur développement

Ce que les données disent et ce qu’elles ne disent pas encore

Le tissu productif français, c’est 4,9 millions d’entreprises, dont 172 613 PME hors microentreprises et 7 205 ETI. Des chiffres qu’on cite souvent, qu’on admire parfois, et qu’on finit par oublier derrière les grands titres sur le CAC 40. Pourtant, c’est là, dans cet entre-deux de la taille et de l’ambition, que bat le vrai cœur économique des territoires. Ce sont ces entreprises qui emploient la majorité des salariés français. Ce sont elles qui font vivre le tissu industriel local.

Et, c’est là que les choses deviennent intéressantes ou inquiétantes, selon le côté de la table où vous êtes assis.

Quand on croise les données de quatre sources indépendantes sur la période 2024-2026, un même diagnostic revient, sans forcer. Comme lorsque trois témoins racontent la même histoire avec des mots différents : on finit par admettre que c’est probablement réel. Ces entreprises font face à 7 problèmes communs et récurrents qui entravent leur croissance. Certains sont exogènes : le contexte économique, la fiscalité, les guerres de pouvoir à Paris. D’autres sont endogènes et ceux-là, on peut faire quelque chose.

On va parcourir les sept. Avec les chiffres. Mais également avec quelque chose que les baromètres ne disent pas : ce que ces problèmes révèlent sur la façon dont ces entreprises fonctionnent en tant que systèmes.

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Problème n° 1 : l’instabilité politique : quand le contexte devient toxique

On ne va pas faire semblant que ce n’est pas grave. 57% des dirigeants citent le manque de visibilité sur la politique économique comme principal facteur de risque. Et, côté ETI, c’est encore plus direct : deux tiers ont vu leur activité affectée négativement par l’incertitude, un tiers a suspendu ses investissements, une sur cinq en a réorienté vers d’autres pays.

Ce n’est pas une posture de café du commerce. C’est un signal structurel.

Lecture systémique : ce que ce contexte produit dans beaucoup d’entreprises, c’est une homéostasie de l’attente. On ne décide pas, on attend. On ne s’engage pas, on « surveille ». Et, tant qu’on surveille, on ne construit pas. L’Alliance Opérationnelle que je décrivais ailleurs, ces équipes très solidaires qui tiennent la boutique dans l’urgence, finit par fonctionner en mode survie chronique. Elles encaissent. Jusqu’à ce qu’elles ne puissent plus.

Ce problème-là, on ne peut pas le résoudre en interne. Mais, on peut choisir de ne pas laisser l’incertitude externe dicter l’inertie interne.

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Problème n° 2 : la demande qui ne vient plus

C’est le frein qui monte. 66% des dirigeants citent la faiblesse de la demande comme contrainte majeure au T4 2025, au plus haut depuis 2018. En 2024, 44% des ETI ont clôturé l’année en recul, 47% ont vu leur rentabilité se dégrader, et plus d’un dirigeant sur deux estime que son secteur est en moins bonne posture qu’il y a un an.

Là, ça commence à faire beaucoup.

Ce qui est intéressant, et souvent pas dit, c’est que la faiblesse de la demande n’est pas toujours un problème de marché. C’est parfois un problème de positionnement non résolu. L’offre n’est plus ajustée. Le segment cible a évolué. La proposition de valeur date de l’époque où « le fondateur allait voir les clients lui-même et ça marchait » ; oui je grossis le trait mais je vous renvoie à la petite histoire n° 3 du commercial et de ses tournées…

Avant de conclure que les clients n’achètent plus, ça vaut peut-être la peine de se demander si on leur propose encore ce dont ils ont besoin.

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Problème n° 3 : recruter, la course à l’échalote

L’intensité a légèrement baissé ces derniers trimestres. Mais, les difficultés de recrutement restent un frein à la croissance pour 38% des dirigeants, et un tiers estime avoir restreint son activité à cause de ça. Pour les PME dont les salaires flirtent avec le SMIC, c’est encore plus net : plus de la moitié des dirigeants identifient le manque de marges financières comme raison principale de ne pas revaloriser.

On est dans un cercle classique : pas de marges → pas de salaires attractifs → pas de candidats → pas de croissance → pas de marges.

Mais, voilà ce que les données ne disent pas : les PME ne perdent pas seulement la guerre des salaires. Elles perdent aussi la guerre des signaux. Comment l’entreprise se perçoit-elle elle-même ? Quelle proposition de valeur employé raconte-t-elle ? Quel archétype dominant est visible de l’extérieur et est-il attractif pour les profils dont elle a besoin ? Un Comité des Vigies qui sur-contrôle tout n’attire pas les mêmes talents qu’une Escouade Pilote qui expérimente. Ce n’est pas qu’une question de budget RH.

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Problème n° 4 : la fiscalité française, le boulet structurel

Là, soyons honnêtes : on est dans le domaine du problème exogène pour lequel on ne peut pas grand-chose à court terme. Les impôts de production existent partout en Europe, mais ils sont considérablement plus élevés en France et c’est l’une des raisons principales de la désindustrialisation. Dans le cadre du PLF 2025, 15 milliards d’euros de charges supplémentaires avaient déjà été votés. Pour 2026, le coût du travail et du capital risque d’augmenter encore.

Ce n’est pas une nouveauté. C’est une contrainte ancienne, connue, et pourtant rarement intégrée comme variable stratégique dans les modèles opérationnels des PME.

Ce que l’on peut faire : travailler sur la structure de coûts. Identifier ce qui dans le Run grève la trésorerie sans créer de valeur. Chercher les marges cachées avant de se plaindre des marges comprimées. C’est moins confortable que d’attendre que Bercy change d’avis, mais c’est sous contrôle.

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Problème n° 5 : la trésorerie sous pression, le symptôme des symptômes

32% des TPE-PME jugent leur situation de trésorerie difficile. Seulement 35% envisagent de maintenir leurs investissements, et 26% comptent les annuler. Les délais de paiement clients aggravent la situation. 22% des TPE et PME ont eu des difficultés à financer leur trésorerie à court terme.

La trésorerie tendue, c’est le symptôme que tout le monde voit et pointe du doigt. Comme ce manager toxique ou cette équipe compliquée dont je parlais dans l’article sur les familles françaises : on restructure, on remplace, et le symptôme réapparaît.

Parce que derrière la trésorerie sous tension, il y a souvent une question de Run mal calibré : des processus récurrents qui consomment de l’énergie et des ressources sans qu’on ait jamais vraiment décidé s’ils créent encore de la valeur. Et, une question de Build non délimité : des projets de transformation qui consomment du cash sans gouvernance claire, sans ressources dédiées, sans séparation nette du quotidien opérationnel.

La trésorerie ne ment pas. Elle dit ce que le modèle opérationnel fait ou ne fait pas.

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Problème n° 6 : l’export, la frontière qu’on ne franchit pas

Les PME françaises hors microentreprises représentent 10% du total des exportations françaises. Les ETI et grandes entreprises captent à elles seules 88% du chiffre d’affaires à l’export. C’est tout simplement vertigineux.

Les freins cités sont réels : barrières douanières (79%), incertitudes géopolitiques (74%), complexité logistique (48%), difficulté à trouver des partenaires locaux (25%). Mais il y a quelque chose d’autre qui ne figure dans aucun baromètre : le mythe fondateur qui dit « on a construit cette entreprise sur notre territoire, avec nos clients, et ça a marché » (et en anglais, suis pas bien bon). Ce récit, qui est une vraie force de cohésion, peut aussi devenir une prison quand il s’agit d’aller chercher de la croissance au-delà des frontières habituelles.

On ne touche pas à ce qui a été construit et qui sont nos fondations. Et, on n’exporte pas non plus.

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Problème n° 7 : la transformation numérique, le chantier perpétuellement en cours

49% des ETI citent l’incompatibilité des outils existants comme obstacle majeur à la facturation électronique. 46% évoquent le manque de clarté sur la réglementation. 36% la résistance au changement. Plus globalement, la complexité administrative (45%) et les enjeux de gouvernance (41%) sont des défis majeurs. Et, la transformation environnementale va exiger 26 milliards d’euros par an d’ici 2030 pour les 11 000 PME de croissance et ETI.^1

C’est beaucoup. C’est même beaucoup trop, mis bout à bout.

Lecture systémique : dans beaucoup de cas, ce retard numérique n’est pas un problème de compétences ou de budget. C’est un problème de gouvernance de la transformation. Dans le meilleur des cas, on lance des projets., on fait des POC, on teste des outils. Mais, on peine à atterrir, à passer du pilote au standard. C’est le signe d’une Escouade Pilote enthousiaste qui a fait de l’expérimentation sa marque de fabrique, mais qui évite soigneusement de décider que quelque chose est vraiment fini, vraiment stabilisé, vraiment ancré. Tant que tout reste en test, personne n’a à assumer qu’un pari est pris.

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Ce qu’on peut faire et ce qui dépend vraiment de l’entreprise

Trois des sept problèmes sont bien sûr exogènes : l’instabilité politique, la faiblesse de la demande macroéconomique, la pression fiscale (encore que, là, nous pourrions demander aux politiques un débat de fond et qu’ils arrêtent avec les épouvantails à pigeons). Pour ces trois là, on peut les anticiper, s’y adapter, construire des scénarios de résilience mais on ne les résout pas seul dans son bureau de dirigeant.

Les quatre autres,  trésorerie, recrutement, transformation numérique, internationalisation, ont souvent pour cause profonde un manque d’alignement entre la stratégie, le modèle opérationnel, l’organisation et les modes de décision. C’est précisément là qu’un regard croisé, un diagnostic honnête au sens de Rumelt : identifier le vrai problème central avant de dessiner des solutions, fait toute la différence.

Diagnostiquer le problème central. Poser une politique directrice claire. Choisir ce qu’on abandonne autant que ce qu’on lance. Ce n’est pas une formule magique. C’est juste la condition pour que les actions cohérentes qui suivent ne s’épuisent pas dans des efforts contradictoires.

Les PME-ETI françaises ne manquent pas d’ambition. 55% des ETI anticipent une croissance en 2026. Leur résilience est réelle et documentée. Mais, la résilience a ses limites. Et, l’accumulation de contraintes externes rend d’autant plus décisive la capacité à optimiser ce qui est, lui, sous contrôle.

Agir là où on peut agir. Pour mieux résister là où on ne peut pas.

Cet article fait partie du dossier ÉMERGENCE – une grammaire pour lire les PME comme des systèmes vivants.

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Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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