Opportunité VS opportunisme : et si c’était les deux en même temps ?

C’est une situation que les groupes familiaux en croissance connaissent bien. Une structure plus petite est à vendre, bien implantée sur un marché qu’on convoite, clientèle complémentaire, produits et services qui ressemblent aux vôtres, fenêtre de tir courte. Le fondateur part à la retraite. Le prix est raisonnable. On se dit : « On ne peut pas laisser passer ça. » Le closing se fait. Six mois plus tard, la réalité commence à parler autrement.

Le fondateur parti en retraite, c’était la relation client. Le directeur général débauché par un concurrent (une opportunité), c’était le couteau suisse et le manager attentif. Le DAF, parti pour des raisons liées à l’intégration, c’était la mémoire des dossiers. Ce qu’on avait racheté comme « les mêmes produits et services », c’était en fait plus de vingt ans de savoir-faire tacites portés par huit personnes, et trois ne sont déjà plus là. La clientèle commence à poser des questions. Les équipes encore en place se perdent dans une intégration gérée à distance et la fenêtre d’opportunité ressemble de plus en plus à une facture différée.

Était-ce une opportunité ? Oui. De l’opportunisme ? Aussi, probablement.

Le problème avec ces deux mots

Je résumerais en disant qu’on utilise « opportunisme » comme une insulte et « opportunité » comme un compliment. Dans les deux cas, on fait semblant que la frontière soit claire mais elle ne l’est pas. Rien n’est blanc ou noir et le mot n’est pas la chose.

Une opportunité, c’est une situation dans laquelle vous pouvez créer de la valeur sur vous sans transférer massivement le coût sur quelqu’un d’autre. L’opportunisme, c’est quand la valeur que vous créez pour vous se fait en partie aux dépens d’autres : des salariés qui n’ont pas choisi le changement, des clients dont la relation était personnelle, des savoir-faire qui ne se transmettent pas par décret de closing.

Ce n’est pas une question de morale. C’est une question de lucidité sur ce que la décision implique réellement.

Dans le cas de ce rachat hypothétique que j’ai vu si souvent et tellement commun dans l’univers des entreprises familiales françaises, les deux coexistaient. La fenêtre de marché était réelle, les coûts humains et culturels avaient été sous-estimés, rien de malveillant là-dedans, c’est juste parce que personne n’avait pris le temps de les regarder en face avant de signer ; comme un réflexe commercial avec un besoin de conclure trop vite.

Trois questions pour y voir plus clair

Quand vous êtes face à une décision de ce type : rachat, pivot stratégique, entrée sur un marché par acquisition plutôt que par construction, je vous propose trois questions. Pas une de plus.

Qui porte réellement le coût de cette décision, et est-ce qu’on l’a nommé ?

Dans un rachat, les porteurs de coût (hors responsabilité des coûts financiers) sont rarement les décideurs. Ce sont les équipes qui changent de patron, les clients dont l’interlocuteur de confiance part, les savoir-faire tacites qui ne survivent pas à une réorganisation trop rapide. La question n’est pas « est-ce qu’il y a des coûts », il y en a toujours. La question est : est-ce qu’on les voit, et est-ce qu’on en parle avec les personnes concernées, ou est-ce qu’on les met sous le tapis parce que ça ralentirait la décision ?

Si vous deviez honnêtement expliquer à l’équipe rachetée pourquoi vous faites ça, ça coince où ?

Pas une réponse en version présentable, mais la version honnête. « On vous rachète parce qu’on a besoin de vos clients et de votre implantation locale, et on n’a pas encore les savoir-faire pour reproduire ce que vous avez mis plus de vingt ans à construire. » Si cette phrase est difficile à prononcer, c’est un signal. Pas nécessairement un signal pour ne pas faire le rachat, mais un signal sur ce qu’il faudra gérer. On ne peut pas gérer ce qu’on ne nomme pas correctement et ne définit pas précisément.

Dans trois ans, cette décision aura construit quelque chose ou l’aura épuisé ?

Un rachat réussi, c’est une organisation qui a su s’intégrer sans écraser ce qui existe, qui a appris de ce qu’elle a absorbé autant qu’elle lui a transmis. Si l’horizon est « on récupère les clients et on harmonise les process dans les 18 mois », la question mérite d’être posée : est-ce qu’on rachète une structure ou est-ce qu’on rachète du temps ? Du temps sur quoi, exactement ? Et, si c’est effectivement du temps qu’on rachète, du temps pour prendre ou apprendre un marché, pour construire ce qu’on n’a pas su bâtir soi-même, alors assumons-le. Pas dans un communiqué interne policé. Mais dans une conversation réelle avec les équipes qui arrivent : voilà ce qu’on sait faire, voilà ce qu’on vient chercher chez vous, voilà ce qu’on va devoir construire ensemble. C’est inconfortable à dire. C’est infiniment moins coûteux que de le laisser des équipes deviner. L’opportunisme négatif, ce n’est pas de racheter pour apprendre. C’est de racheter pour apprendre en faisant croire qu’on sait déjà faire.

La zone grise est le vrai terrain

La plupart des décisions stratégiques réelles sont quelque part entre l’opportunité assumée et l’opportunisme à peine conscient. Ce qui distingue un dirigeant lucide d’un dirigeant qui se raconte des histoires, ce n’est pas d’éviter cette zone grise. C’est d’y entrer les yeux ouverts.

Dans la situation décrite, ce n’était pas la décision de racheter qui posait problème. C’était l’absence de conversation franche sur ce que deux cultures différentes allaient coûter à intégrer, sur qui allait porter ce coût, et sur le temps que ça prendrait réellement. Une fois cette conversation posée, même tardivement, les choses peuvent commencer à se débloquer.

Nommer ce qu’on fait, y compris la part qui dérange, ce n’est pas une posture éthique pour se donner bonne conscience. C’est ce qui rend la décision soutenable dans le temps.

Vous traversez une décision de type rachat, pivot, entrée sur un marché que vous ne maîtrisez pas encore ? Le Diagnostic Stratégique ÉMERGENCE et le Test Nature Humaine peuvent vous aider à lire ce que la situation implique réellement, avant que les coûts non nommés ne deviennent des problèmes que tout le monde voit et que personne ne dit.

Cet article a été rédigé dans le cadre de la démarche personnelle de Jacky MALGRAS (Coesor), dédiée à l’alignement stratégique et organisationnel des PME et ETI françaises, sans s’y limiter.

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