Ce que nos emmerdements techno. révèlent de nos organisations

Quand l’outil a bon dos

Combien de fois avons-nous entendu en réunion : “C’est la faute du logiciel”, “Le nouvel ERP a planté”, ou encore “L’IA a halluciné”, “le nouveau système de paiement des indemnités journalières a un problème”… . Face à un résultat insatisfaisant, notre premier réflexe est bien souvent de pointer du doigt la « chose » technique en cherchant à identifier le coupable. Mais, on entendra aussi dans les couloirs que “le problème se situe entre la chaise et le clavier”, faisant ainsi porter tout le poids de l’échec sur l’utilisateur, le client ou le collaborateur. La mise en échec systématique de l’utilisateur est devenue une forme de culture qui désigne comme coupable un élément extérieur au système qui l’a engendrée. C’est la maison qui rend fou dans les 12 travaux d’Astérix. Je ne viens pas dire ici qui est coupable. Je viens interroger ce que nos systèmes d’organisations rendent possible, visible ou invisible.

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Le motif qui se répète depuis toujours

Il existe une tendance profondément humaine à déplacer la responsabilité vers la technologie. C’est ce que la psychologie sociale identifie sous le nom de biais d’attribution : nous avons souvent tendance à expliquer un échec par des facteurs externes, car cela protège notre image, notre compétence ou notre responsabilité perçue. L’outil devient alors le support symbolique du blâme.

Ce n’est pas nouveau. Socrate craignait que l’écriture n’affaiblisse la mémoire humaine. Les Luddites détruisaient les machines textiles moins contre la machine elle-même que contre l’usage économique qui dégradait le travail et les salaires. Dans les années 1950, les comics puis la télévision étaient accusés de provoquer la délinquance juvénile. Après les réseaux sociaux et avant l’avènement des robots humanoïdes, aujourd’hui, c’est l’IA qui « va rendre les gens plus imbéciles qu’ils ne le sont déjà ».

À chaque grande innovation, la même séquence : la technologie apparaît, elle modifie les usages et les rapports d’autorité, les effets négatifs sont attribués à l’objet lui-même. Avec le recul, on découvre presque toujours que le problème venait du système d’usage et pas de la technologie.

Donald Norman l’a formalisé pour les interfaces dans les années 1980 : la faute est souvent dans le design, pas dans l’utilisateur. Amy Orben parle d’un « cycle de Sisyphe des paniques technologiques », le même scénario, décalé d’une génération, avec un nouvel objet accusé.

Ce qui m’intéresse n’est pas le cycle lui-même. C’est ce qu’il protège. Quand on dit « les gens ne réfléchiront plus » ou « l’outil est responsable », qu’est-ce qu’on évite de regarder et chez qui ? La réponse n’est pas dans l’histoire des techniques. Elle est dans la mécanique très ordinaire de nos organisations et dans la façon dont elles gèrent l’inconfort de se regarder.

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Du coupable externe au responsable interne

La psychologie sociale parle de biais d’attribution : nous expliquons spontanément un échec par des facteurs externes, parce que cela protège notre image, notre compétence perçue, notre sentiment de maîtrise. L’outil devient le support symbolique du blâme ;  pratique, neutre, sans avocat invité au procès.

Mais le glissement ne s’arrête pas là. Quand l’outil ne suffit plus à absorber la tension, on désigne l’utilisateur. « Ils n’ont pas bien suivi la procédure. » « Ils auraient dû faire attention. » « Ils n’ont pas été suffisamment formés. »

Ce n’est pas de la mauvaise foi, la plupart du temps. C’est une réponse de « nature humaine » à une question que le système ne se pose pas : qu’est-ce que nos systèmes organisationnels ont contribué à produire, avec quelle responsabilité? Posée ainsi, la question change de niveau. Elle ne cherche plus un coupable dans le système, elle interroge ceux qui ont le pouvoir de le faire fonctionner autrement. C’est là qu’entre en jeu un mot qu’on utilise beaucoup et qu’on interroge trop peu : responsable.

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Responsable de quoi, exactement ?

Le mot « responsable » est devenu si courant dans les organisations que nous n’entendons presque plus ce qu’il dit. Responsable commercial, responsable qualité, responsable de service, responsable transformation. Le titre semble désigner une fonction, un périmètre, parfois un niveau hiérarchique.

Mais, être responsable, c’est d’abord être en position de répondre. Répondre de ce qu’on décide et répondre des conditions qu’on crée pour que d’autres puissent correctement agir.

C’est là que la question devient exigeante. Un responsable n’est pas coupable de tout ce qui se produit dans son périmètre. Mais il ne peut pas non plus s’en tenir à dire : « Ils n’ont pas bien utilisé l’outil », « ils n’ont pas suivi la procédure », « ils auraient dû faire attention ». Sa responsabilité commence peut-être précisément là ; accepter d’interroger ce que son organisation rendait probable.

Répondre des priorités qu’on fixe. Des arbitrages qu’on rend nécessaires. Des moyens qu’on donne ou qu’on ne donne pas. Des contradictions qu’on laisse s’installer. Des outils qu’on impose. Des signaux faibles qu’on choisit d’écouter ou d’ignorer.

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Quand le mot « responsable » devient plus lourd que le mot « service »

Regardez ce qui se passe concrètement dans beaucoup d’organisations :

Ce que le titre annonce	Ce que le rôle permet	Ce que le système exige avant tout
Développer, organiser, améliorer	Pouvoir partiel	Répondre des problèmes que le système produit
Autorité supposée	Moyens contraints	Redevabilité forte, présumé coupable
Excellence attendue	Marges de manœuvre limitées	Justification permanente

Ce tableau n’est pas une caricature. C’est une description assez fidèle de ce que vivent quotidiennement des dizaines de managers dans des organisations par ailleurs bien intentionnées.

Le responsable de service n’est plus d’abord porteur d’une excellence à construire. Il devient le point de fixation des tensions du système. Il répond d’objectifs décidés ailleurs, de moyens qu’il ne maîtrise pas, d’arbitrages qu’il subit, d’équipes parfois sous-dimensionnées, d’attentes mal clarifiées et d’indicateurs qui ne mesurent pas forcément la qualité réelle du service qu’il est sensé délivrer.

Pourtant, quand le service dysfonctionne, c’est son titre qui parle.

La question que je me pose, c’est : peut-on rendre quelqu’un responsable d’un résultat sans lui donner la maîtrise suffisante des conditions qui produisent ce résultat ?

La responsabilité sans pouvoir d’agir devient une charge. La responsabilité avec pouvoir d’agir devient une capacité. La nuance est décisive et la plupart des organisations ne la font jamais explicitement. Ou alors je suis une exception et je n’en ai pas croisé ; statistiquement, c’est peu probable.

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Comprendre n’est pas excuser

J’ai vécu ces situations où le mot « responsable » devient plus lourd que le mot « service ». Où l’on attend qu’une personne réponde d’un résultat sans interroger les conditions qui rendent ce résultat possible. Je crois que beaucoup de managers, de dirigeants et de responsables opérationnels reconnaissent cette tension.

Les approches systémiques m’ont aidé à sortir d’une impasse : elles ne retirent pas la responsabilité aux personnes. Elles évitent simplement de réduire une situation complexe à une faute individuelle. Elles invitent à regarder les boucles, les interactions, les règles implicites, les injonctions contradictoires ; ce que le système rendait probable, pas seulement ce qu’un individu a mal fait.

Comprendre cela ne sert pas à se disculper. Cela sert à retrouver des leviers d’action. Tant que le problème est attaché à une personne, il enferme. Replacé dans une dynamique, il devient possible d’agir autrement.

Comprendre n’est pas excuser. C’est situer la responsabilité avec justesse ; ce qui est très différent de l’effacer. Concrètement, ça commence par quelques questions qu’on ne pose presque jamais en entreprise parce qu’elles mettent le système en cause plutôt qu’une personne.

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Les questions que nous devrions oser poser

Avant de redessiner un énième organigramme ou de déployer un nouvel outil, trois questions à poser en CODIR et sans filet :

1. Quand quelque chose dysfonctionne, cherchons-nous d’abord un coupable ou les conditions qui ont rendu la situation probable ?
2. Le ou la responsable que nous avons nommé(e) a-t-il ou elle réellement les moyens d’agir sur ce dont nous le ou la tenons responsable ?
3. Qu’est-ce que notre organisation rend possible, et qu’est-ce qu’elle rend invisible sans jamais se le dire ?

Une erreur humaine, ou le rejet apparemment irrationnel d’une nouvelle technologie, peut être le miroir d’une organisation qui ne s’est pas encore regardée.

On ne devient pas une organisation responsable en trouvant plus vite un coupable. On le devient en apprenant à voir ce que l’on rend possible.

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Pour aller plus loin : le motif historique documenté

De Fitts et Jones (1947), qui montraient que la plupart des erreurs de pilotage venaient de la conception du cockpit plutôt que de la faute du pilote, à Fritz Heider (1958) et Lee Ross (1977) sur l’erreur fondamentale d’attribution, la tendance à surestimer les causes personnelles et à sous-estimer les causes situationnelles, la documentation sur ce sujet est solide et cohérente. Donald Norman (The Design of Everyday Things, 1988) l’a formulé pour les interfaces. Amy Orben a décrit un « cycle de Sisyphe des paniques technologiques » pour les médias numériques. Le motif est le même depuis l’Antiquité : Thamus répondait à Theuth que l’écriture « produira l’oubli dans l’âme de ceux qui l’auront apprise ». Chaque génération rejoue la scène avec un nouvel objet.

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Cet article fait partie du cadre de l’ÉMERGENCE, une grammaire pour lire les organisations. Le Test d’Archétypes Décisionnels explore notamment comment les modes de décision dominants influencent ce que votre organisation rend visible ou non.