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La création d’entreprise signifie une forte intensité émotionnelle qu’il n’est pas forcément facile de gérer seul.
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Bénédicte Aldebert, Aix-Marseille Université (AMU) et Ophélie Laboury-Barthez, Université de Montpellier

De nombreux dirigeants d’entreprise rêvent d’hypercroissance. Être à la tête et au cœur d’une entreprise qui connaît une accélération de plus de 20 % de croissance par an et ce pendant au moins trois ans, est devenu une véritable ambition pour les entrepreneurs. En effet, c’est bien par-là que sont passés Google, Facebook, ou encore Airbnb. Pourtant l’hypercroissance incarne un véritable élément perturbateur dans la vie de l’entreprise. Qu’elle soit jeune ou plus mature, l’hypercroissance génère une instabilité radicale, qui la fragilise, et la sortie de cette situation correspond encore trop souvent à la défaillance de l’entreprise. Comment expliquer et éviter que les tensions issues de cette situation exceptionnelle ne soient à l’origine de la défaillance ?

Nous avons concentré notre analyse sur la question de la gouvernance qui ressort comme l’une des principales difficultés (avec le recrutement et la trésorerie) que rencontrent les entreprises en hypercroissance, d’après une récente étude de KPMG.

Les trois principales difficultés identifiées en phase de croissance.
Extrait de l’étude « Hypercroissance : le défi de l’écosystème entrepreneurial français » (KMPG, 2018)

En effet, la gouvernance joue un rôle primordial dans la gestion du subtil équilibre entre différents paradoxes que rencontre l’entreprise en hypercroissance. Nous nous sommes ainsi lancés dans une mission d’exploration inédite auprès d’un échantillon de 10 entreprises en hypercroissance et de leur écosystème. À la suite de ce travail d’analyse, nous livrons nos premières observations et nos premières découvertes sur la gouvernance des entreprises en « hypercroissance.

Différentes approches

La gouvernance d’entreprise est un concept théorique initialement formulé pour les grandes entreprises qui traite de l’équilibre des pouvoirs au sein d’une entreprise, entre ceux qui détiennent la responsabilité de la performance de l’entreprise, les investisseurs et les autres parties prenantes.

Pour simplifier, il existe deux grands types d’approches qui cherchent à comprendre la régulation des relations entre actionnaires, parties prenantes et dirigeants au sein des entreprises.

La première approche, de type contractuel et disciplinaire, se concentre davantage sur les relations entre les actionnaires et les dirigeants et s’interroge sur le rôle du conseil d’administration et sur les moyens de limiter l’espace discrétionnaire du dirigeant. C’était notamment le cas de Carlos Ghosn lorsqu’il était à la tête de Renault-Nissan.

Une seconde approche alternative, plus récente, s’intéresse à comprendre les connaissances et ressources nécessaires et mobilisées par le dirigeant pour le développement de l’entreprise. Elle est dite cognitive et comportementale.

Les discours des dirigeants d’entreprise en phase d’hypercroissance que nous avons interrogés ont adopté ce type de gouvernance cognitive qui se focalise sur le processus de création de valeur et qui accorde une importance particulière à la construction des compétences, aux capacités à innover, et à modifier leur environnement des entreprises. Les dirigeants soulignent que cette gouvernance reste préférable aux pratiques de la gouvernance disciplinaire pour gérer les tensions.

L’entreprise en pleine adolescence

Une entreprise en hypercroissance doit gérer rapidement des situations contradictoires et la plupart du temps elle n’est pas prête pour cela. Des travaux de recherche nous éclairent notamment sur quatre paradoxes majeurs au sein des organisations que l’on retrouve de manière exacerbée au sein d’entreprises en hypercroissance. Ils concernent :

  • L’apprentissage : l’hypercroissance pousse l’entreprise à explorer de nouvelles connaissances (avec un temps de mûrissement souvent long, en agissant par essai-erreur) tout en continuant d’exploiter ses propres connaissances (c’est-à-dire une opérationnalisation du quotidien). L’entreprise doit être ambidextre et par conséquent savoir rationaliser sans devenir trop rigide et en conservant ce qui a fait sa force, souvent l’improvisation, l’innovation et la flexibilité ;
  • L’identité : l’explosion rapide de la taille de l’entreprise ne va pas au même rythme que l’acceptation par les équipes historiques de ces changements, menant à la crainte que le modèle culturel fondateur puisse se déliter ;
  • L’organisation qui naît de l’articulation délicate entre contrôle et autonomie ou entre stabilité et changement. Un dirigeant que nous avons interrogé a eu ce discours illustratif : « je laisse une grande liberté (en parlant des salariés) mais je veux tout contrôler » ;
  • La performance : l’hypercroissance s’accompagne de nombreuses et diverses nouvelles parties prenantes (par exemple, de nouveaux associés ou collaborateurs) dont les intérêts peuvent être contradictoires et conflictuels.

Parmi toutes ces tensions, notre étude montre que les dirigeants se sentent surtout devoir faire face à des tensions organisationnelles.

Pour résumer, l’hypercroissance correspond à une situation ou l’entreprise passe de l’enfance à l’âge adulte par une adolescence aiguë, exacerbée et accélérée.

Quatre leviers pour une gouvernance efficace

Notre exploration nous a conduits à identifier quatre leviers principaux à actionner pour mettre en place une gouvernance adaptée à une situation d’hypercroissance :

  • Assumer les tensions dans l’entreprise : le dirigeant doit admettre que son comportement et que la situation d’hypercroissance génèrent des tensions et s’autoriser à construire son entreprise avec ses tensions. Lutter contre ces tensions serait contre-productif pour la santé du dirigeant et de l’entreprise. La solution réside dans la combinaison habile de ces tensions pour trouver son équilibre.
  • Bâtir une culture de l’hypercroissance : l’arrivée de tous les nouveaux salariés demande une attention particulière pour ne pas perdre l’identité et les valeurs de l’entreprise. Il peut être intéressant de créer des routines de partage avec les salariés, de transmission de la vision, de la raison d’être de l’entreprise mais également des temps de débats autour des changements à venir. Ces temps synchronisent et alignent les comportements des salariés sur celui de l’entreprise.
  • Prendre le temps de construire une gouvernance : il s’agit d’anticiper et d’initier une structuration interne par la mise en place d’une équipe de direction, en personnalisant le pacte d’actionnaires, choisissez vos partenaires financiers. Cela doit s’accompagner d’un renforcement de la légitimité du dirigeant, qui doit s’interroger à chacune des étapes franchies sur ses capacités et ses compétences : est-il dans le faire ou le faire-faire ? Est-il plutôt gestionnaire ou dirigeant ? Doit-il intervenir sur l’opérationnel ou le stratégique ?
  • S’assurer de la légitimité de la gouvernance : la gouvernance mise en place va permettre de gérer les différents paradoxes et les tensions rencontrées. Cette gouvernance doit être à la fois cognitive pour apporter de la confiance, du relationnel, du réseau et de l’expertise, mais elle doit également être disciplinaire avec la mise en place de métriques, de ratios financiers pour éclairer la décision et pour sécuriser la sortie de l’hypercroissance. Comme le souligne un dirigeant que nous avons interrogé : « dans l’hypercroissance, ce qui est capital, c’est d’avoir des indicateurs financiers et commerciaux. Conduire une Formule 1 les yeux bandés, c’est bien, on est à 300km/h, mais on ne sait pas s’il y a un virage […]. S’il n’y a pas les indicateurs on se prend le mur ». Cet équilibre entre gouvernance cognitive et disciplinaire va faciliter le dialogue avec toutes les parties prenantes et concrétiser l’ambition entrepreneuriale.

Pour conclure, l’hypercroissance est une phase qui peut réellement compromettre la survie de l’entreprise. C’est difficile à imaginer car hypercroissance rime dans la tête du plus grand nombre avec succès. Or, une gouvernance appropriée s’avère nécessaire pour répartir au mieux les pouvoirs entre dirigeant et parties prenantes, en prenant en compte les paradoxes organisationnels et en ne négligeant pas la culture de l’entreprise.


Cette contribution s’appuie sur l’article intitulé « Peut-on gouverner une gazelle comme un éléphant ? Étude des tensions et de la gouvernance des entreprises en hypercroissance », Boulmakoul N., Aldebert B. et Amabile S. (2019), présenté lors de la 18e conférence de l’Association internationale de management stratégique (AIMS) et soutenu par Ophélie Laboury-Barthez.The Conversation

Bénédicte Aldebert, Maître de Conférences, Entrepreneuriat, Aix-Marseille Université (AMU) et Ophélie Laboury-Barthez, Enseignante vacataire en stratégie et management de l’innovation, Université de Montpellier

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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Philippe Baumard, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

La situation est grave, difficile, et je pense que le thème de la conférence est d’autant plus critique en ce moment, et ne l’a jamais autant été. Cela va être l’argument que je vais tenter de développer.

Je vais essayer de parler de la bonne incertitude, celle qui crée le dynamisme des marchés, celle qui crée l’innovation, celle qui crée la curiosité, celle qui crée aussi une société qui fonctionne.

Une société qui fonctionne possède une dose d’incertitude naturelle. Un psychiatre japonais qui s’appelle Takeo Doi disait : « l’enfer, ce n’est pas forcément l’autre, l’enfer, c’est quand je connais absolument l’autre ». Une société mise au pas, une société où on a intégralement détruit l’incertain, où on a manipulé l’incertain, est une société qui ne peut pas survivre : de la même façon qu’une relation à deux, où connaître absolument l’autre devient infernal.

La question que je vais poser aujourd’hui est celle-là : d’où vient le fait que l’on a des populations qui haïssent profondément la société, ou les sociétés, que l’on a construite depuis 20 ans ? Et c’est là, la responsabilité du stratège. La responsabilité du stratège, ce n’est pas la « réduction » de l’incertitude. La responsabilité du stratège, c’est de protéger ces formes d’incertitudes. Il faut protéger, en tant que stratège, la capacité à faire des choix. Le thème de la conférence est bien : incertitude, décision, économie.

Si on n’a plus la capacité à faire ces choix, on a une économie qui n’est plus capable de créer et on a une société qui est malade. Car on a une société qui subit l’incertain au quotidien et dès que vous subissez l’incertain au quotidien, vous êtes vulnérable, car on peut utiliser cette soumission à cet incertain pour faire de la terreur.

La relation est simple, on a trois formes d’incertitude :

  • une incertitude manufacturée.
  • une incertitude fabriquée, qui n’est pas vraiment de la vraie incertitude. C’est l’incertitude des modèles économiques de la Silicon Valley. Vous pensez que c’est incertain mais ce n’est pas incertain. Votre vie sur Facebook est déjà régulée. Simplement, ils se retiennent, car ils pensent que cela ne va pas être bien accepté par le public. Amazon a de très bons modèles prédictifs. Ils savent très bien ce que vous allez acheter demain matin. Maintenant, c’est très difficile de venir vous dire : je sais ce que vous allez acheter, n’achetez pas cela, c’est une bêtise, achetez plutôt cela.
  • l’incertitude qui est le ciment de l’innovation, de la création et de la vie en société.

Je vais défendre ces trois aspects et j’aimerais dire en préambule qu’il y a peu de réalité objective, car l’Homme déteste l’incertitude et est profondément manipulateur.

Changer la vision de la stratégie

Il faut se battre contre cette vision de la stratégie comme fabrique d’un monde meilleur, ou une stratégie qui soumet parce que l’on a réussi à être plus malin que les marchés. À force d’être plus malin que les marchés, on est en crise depuis 2008. À force d’être plus malin que les énergies fossiles, on est dans une situation qui n’aura pas de solution d’ici 20 ou 30 ans. À force d’être plus malin que la géographie, la politique et les religions et de vouloir construire des pipelines qui traversent la Syrie, on est dans une situation militaire et stratégique insolvable. Il faut arrêter d’être plus malin que la vie ; la vie produit une incertitude qui est très bénéfique à la société. Essayons de la protéger.

« Le vide stratégique », CNRS 2012.

Un vide stratégique est une situation où les modèles économiques, sociétaux, « stratégiques » cessent de fournir des réponses pertinentes à une crise impliquant la pérennité d’une société, d’un système politique, économique ou militaire. Il est, en miroir, une fenêtre d’opportunité pour ceux qui exploitent l’absence de direction, le désarroi des croyances, la vulnérabilité d’un tissu social ou économique en proie à des croyances superstitieuses, ou des peuples dépités par la répétition du vide.

J’ai déjà longuement discuté, dans l’essai du même nom, du terrible mécanisme qui a amené notre monde globalisé à de telles situations de vide : la perte de vue que le concept de stratégie signifie « l’art de gouverner », et non pas, celui de prévaloir ou de générer des avantages concurrentiels, des asymétries, sans questionner cette finalité oubliée de l’acte de stratégie. La célébration et la fascination pour des modèles économiques profondément destructeurs des équilibres humains fondamentaux a accompagné la création d’un tel vide stratégique.

Des modèles cyniques

Des modèles qui instrumentent et pervertissent les mécanismes fondateurs des sociétés humaines ne sont pas des « grandes stratégies ». Ils sont des modèles tactiques, des systèmes parasitiques qui défont la très longue et très difficile construction d’une société humaine. Il faut sans doute que nous arrêtions de les célébrer, si nous souhaitons, un jour, avoir l’espoir du rétablissement d’un régime stratégique pérenne.

Ce sont les modèles cyniques qui enferment les agriculteurs dans une économie de rente de propriété intellectuelle, contraignant la nature à sa scarification sur le bien-fondé d’une asymétrie pérenne. Ce sont les modèles économiques de l’économie numérique qui font de ces entreprises des passagers clandestins des sociétés qu’elles ont pris pour hôtes, sans jamais vouloir assumer la responsabilité sociale et sociétale attachée à leur présence. C’est la crise des « subprimes » de 2008, où la performance tactique de l’instrument financier a pris le pas, à l’échelle globale, sur la considération simplement humaine des situations d’endettement qu’elles généraient.

J’ai utilisé en 2012 le terme de « désincarnation » du fait stratégique, et, aujourd’hui, nous en souffrons dans nos chairs. La distance que nous avons cultivée, pour séparer le « stratège » de la société et des hommes, nous a mis hors-jeu du paradigme stratégique que nous avons installé. Certes, jamais l’incertitude n’a été aussi bien maîtrisée du point de vue systémique : nos algorithmes prédictifs, moteurs de cette économie tactique, savent ce que nous souhaitons consommer, nos aspirations passagères aussi bien que profondes. Et pourtant, jamais notre avenir n’a été aussi incertain.

Nous avons beaucoup perdu pour nous défaire des emprises idéologiques, qui substituaient à la stratégie la soumission à une construction de croyances. Comment avons-nous pu oublier ce que nous a coûté collectivement l’abolition de cette étreinte mortelle, pour nous laisser embrasser par un vide bien plus puissant que tous les systèmes doctrinaires ? Au lieu de répondre à la seule question qui puisse nous sortir d’une telle impasse, et qui est : « où souhaitons-nous aller collectivement ? », nous avons déployé tous les artifices possibles, toute forme de manipulation cognitive, d’aveuglements distribués sur smartphone, pour ne plus jamais avoir à répondre à une telle question.

L’incertitude, facteur de liberté

L’incertitude est vitale à toute organisation humaine, car elle est un facteur essentiel de liberté. Un système économique qui organise l’incertitude est un cartel, et sa suite logique est la suppression des libertés individuelles, et sa seconde suite logique est l’émergence d’une société superstitieuse et vulnérable. Il faut réinjecter au plus vite, dans nos sociétés, ces formes essentielles d’incertitude, qui font que j’ai envie de parler à l’autre, qui font que je dois donner du sens à chacune de mes interactions, qui font exister une société pérenne qui connaît les aléas, parce qu’on ne les lui cache pas. Le vide stratégique n’est pas une situation d’incertitude : c’est une situation où l’on se refuse de questionner, où les modèles économiques, de société, assèchent les relations humaines à des mécanismes automatiques et intermédiés.

Ed Vuibert.

J’aimerais avant de conclure vous encourager à lire L’encyclopédie de la stratégie, qui est un excellent ouvrage écrit par 140 et quelques de nos collègues. Je remercie les 4 coordinateurs de cet ouvrage, c’est une très belle expérience.

Le vide stratégique auquel nous faisons collectivement face ne repose pas sur rien. L’incertitude manufacturée et manipulée qu’il produit peut être refusée. Elle se refuse par le vote, par le raisonnement à long terme que l’on attache à chacun de nos actes quotidiens, par l’absorption du fait stratégique dans nos choix, de décideurs, d’amis, de membres d’une famille ou d’une société. Exprimer un désaccord et réclamer son autodétermination à choisir la forme d’incertitude avec laquelle nous souhaitons composer nos vies, notre avenir économique, notre défense future, est la première décision de toute pensée stratégique.The Conversation

Intervention de Philippe Baumard le 25 novembre 2015.

Philippe Baumard, Professeur en Sciences de Gestion, professeur des universités, Agrégé des Facultés, professeur de stratégie au Cnam de Paris, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Difficile de feindre l’enthousiasme face à un client alors que l’on est en plein divorce…
Trum Ronnarong / Shutterstock

Benoît Meyronin, Grenoble École de Management (GEM)

Cet article se fonde sur une étude conduite en novembre dernier par Arnaud Vallin, docteur en sociologie, à laquelle Benoît Meyronin, docteur en économie et professeur senior à Grenoble Ecole de Management, a participé. Elle porte sur un échantillon de 56 000 personnes interrogées par l’entreprise d’intermédiation Dhomplus, laquelle propose des services d’accompagnement de publics fragilisés dans leur accès aux institutions de prévoyance, aux mutuelles et aux entreprises.


Les émotions ne s’arrêtent pas à la porte de l’entreprise. Difficile en effet de feindre l’enthousiasme face à un client ou un collègue alors que l’on est en plein divorce. À l’inverse, difficile de feindre l’enthousiasme en retrouvant sa famille alors que l’on a vécu une situation difficile avec un client ou son manager dans la journée. Cette dimension émotionnelle, qui rend extrêmement poreuse la frontière entre la vie privée et professionnelle, semble être aujourd’hui la grande oubliée du management. C’est le premier élément fort qui ressort de notre étude menée fin 2018.

Or cette question de la perduration de ces émotions dans l’une ou l’autre de ces sphères est pourtant d’autant plus centrale que la forte tertiarisation de l’économie a conduit un grand nombre de salariés à réaliser un « travail émotionnel » – pour reprendre le terme de la sociologue nord-américaine Arlie Hochschild.

En clair, une partie importante de nos tâches consiste à « produire » certaines émotions en fonction de la situation vécue, qu’il s’agisse d’une relation en face à face ou à distance : être rassurant, enthousiaste, disponible, souriant, etc. De l’hôtesse de l’air au contrôleur du métro, de l’agent d’accueil d’un parc de loisirs à la sage-femme, chacun(e) doit invoquer des sentiments de registres variés pour être perçus comme un « professionnel » à l’écoute de son public.

Cet engagement émotionnel doit absolument faire l’objet d’une prise en charge managériale beaucoup plus forte que ce n’est le cas actuellement. En effet, qui parle, dans les entreprises, du travail émotionnel en tant que tel ?

Mieux accompagner les salariés

Parmi les bonnes pratiques que les entreprises peuvent mettre en place pour limiter les effets négatifs de ces émotions nées dans une sphère et transférées dans l’autre, citons tout d’abord leur positionnement en tant que « partenaire de vie » du salarié. Cela passe par des services d’accompagnement (sur des thématiques telles que les aidants à destination des salariés qui accompagnent un proche âgé et/ou malade), comme cela se fait chez Orange ou chez BNP Paribas par exemple, mais aussi via le développement du télétravail et des pratiques managériales adaptées. Il s’agit de montrer que le management se soucie effectivement de la gestion de cet équilibre et qu’il a bien pris conscience de la porosité entre les deux sphères.

Des entreprises mettent en place des politiques de déconnexion pour préserver l’équilibre de leurs collaborateurs.
Slaan / Shutterstock

L’étude souligne aussi l’importance que peut revêtir un « droit à la déconnexion ». Le digital en effet conduit à renforcer encore le brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, les salariés sont nombreux à prendre connaissance et/ou à réagir à des e-mails le week-end. Une manière de prendre soin des équipes est donc d’interdire l’envoi de messages après 18h ou avant 8h (et aucun mail le week-end ou les jours fériés).

Traiter les collaborateurs en adultes

À l’inverse, les collaborateurs vont prendre connaissance de messages personnels et/ou consulter un réseau social durant le temps de travail. Vouloir y remédier par des interdictions franches n’est évidemment pas une solution responsable dans un monde d’adultes, tandis que poser clairement le sujet « sur la table » et se questionner collectivement sur de telles pratiques (sont-elles légitimes ? Qu’impliquent-elles ? etc.) doit pouvoir conduire à des régulations saines parce que conscientisées et partagées. Traiter ses collaborateurs en adultes est sans doute le premier acte d’un mode de management… « moderne ».

Enfin, si des solutions institutionnelles ou organisationnelles peuvent et doivent être trouvées, les solidarités « ordinaires » ont aussi leur légitimité : quand, par exemple, un collectif de travail décide de faire don de journées de RTT au bénéfice d’un collègue qui peut ainsi en disposer pour faire face à une situation personnelle difficile (un rôle d’aidant accru, par exemple, auprès d’un aîné en perte d’autonomie ou d’un enfant hospitalisé sur une longue durée), cette logique du don n’est que l’indispensable expression d’un acte de générosité qui vient au chevet d’un déséquilibre nouveau dans la vie personnelle et professionnelle d’un pair. Or, ce type d’évènement, comme notre étude le relève par ailleurs, est souvent à l’origine des déséquilibres entre vie privée et vie professionnelle chez des personnes qui étaient auparavant très bien organisées.

Les « solidarités ordinaires » entre collègues sont un outil très efficace pour résoudre un déséquilibre lié à un évènement soudain.
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Si l’entreprise n’a pas pour vocation de promouvoir de telles dispositions (encore que l’on pourrait discuter ce point), il n’en demeure pas moins qu’elle doit pouvoir les laisser librement s’exprimer et, le cas échéant, venir compléter par des mesures plus ou moins exceptionnelles cet acte de solidarité.

On voit bien, à la lecture de ces bonnes pratiques, que le management a bien son rôle à jouer dans la préservation de l’équilibre des salariés. Un équilibre d’autant plus indispensable qu’il est une composante essentielle de la performance du collaborateur, et donc de l’entreprise elle-même.The Conversation

Benoît Meyronin, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management, Grenoble École de Management (GEM)

LGO THE CONVERSATION

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Pour plus d’une PME-TPE sur trois, les aides publiques devraient concerner en priorité l’efficience organisationnelle.
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Sophie Reboud, Burgundy School of Business et Hervé GOY, Université Jean Monnet, Saint-Étienne

Si de nombreuses recherches s’intéressent aux pratiques stratégiques et managériales des TPE-PME, la plupart se concentrent sur des domaines particuliers de comportement de ces petites structures, ou sur les caractéristiques de leurs propriétaires-gestionnaires. C’est ainsi qu’on étudie en général les gazelles, les licornes, les entreprises internationales dès leur création (« born global ») ou d’autres entreprises extraordinaires, mais finalement assez peu la très large majorité que constituent les autres entreprises.

À partir d’une collecte de données réalisée en 2013 par les chercheurs du laboratoire Coactis – Université Lyon 2 et Université de Saint-Étienne 2 –, soit un échantillon de près de 600 TPE-PME d’une grande diversité de tailles et de secteurs, nous avons mis en œuvre une méthode statistique permettant d’identifier des groupes d’entreprises qui, confrontées à des situations stratégiques proches, adoptaient des choix similaires en matière de développement. La classification finale comporte sept profils d’entreprises, qu’il nous semble important de prendre en compte dans la perspective d’un meilleur accompagnement par les collectivités publiques.

Y voir plus clair dans la richesse du tissu

Les PME « façonnières » sont des entreprises qui produisent à la demande plus souvent que la moyenne de l’échantillon. Elles ont un mode de fonctionnement plutôt à l’affaire, des objectifs à court terme et font la différence au niveau de leurs prix et de la fiabilité de leurs délais, enjeux sur lesquels les attentes de leurs marchés sont bien souvent très fortes. Elles estiment ainsi ne pas disposer d’avantage concurrentiel particulier et ne cherchent pas du tout à innover ni à s’internationaliser.

Les PME « orientées métier » évoluent très majoritairement dans le secteur de l’industrie manufacturière et semblent guidées par les particularités de leur métier plus que par n’importe quel autre facteur. Elles font partie des plus anciennes et des plus grandes, avec une part des ouvriers assez importante parmi les salariés. Les attentes du marché concernent les délais, la fiabilité des délais, la qualité et le prix des produits. Ces entreprises sont peu dynamiques d’un point de vue stratégique et en termes d’innovation ; un tiers d’entre elles sont sous-traitantes de grands donneurs d’ordres. Leurs systèmes d’information et leurs outils informatiques sont ainsi assez développés, et elles estiment généralement être totalement dépendantes de leurs clients – situation souvent vécue négativement.

Les PME « agitées » sont les plus petites, les moins structurées et parmi les plus jeunes de l’échantillon. Elles semblent un peu dispersées et impétueuses dans leur effort de développement. Deux tiers ne disposent pas d’équipe de direction et trois quarts de ces PME n’ont pas du tout mis en place de règles pour la plupart de leurs postes. Elles sont les moins outillées en systèmes d’information – qui ne sont pas envisagés comme pouvant améliorer la performance ou l’efficience de leur activité. Elles n’ont pas d’outil de formalisation de l’orientation stratégique ni de compétences commerciales ou marketing, et ne sont pas internationalisées. Une PME sur deux ne vend pas aux grandes entreprises. Elles s’adressent le plus souvent à des clients particuliers, fondent leur développement sur un meilleur rapport qualité/prix que la concurrence, et innovent peu.

Les PME « installées » évoluent majoritairement dans le secteur de l’industrie manufacturière, sont de taille moyenne et font partie des plus âgées. Elles fondent leur activité sur la réponse au besoin des clients ainsi que sur la qualité de leurs offres. Les attentes du marché sur ce dernier point étant fortes, ces entreprises mettent réellement l’accent sur l’aspect qualité, par l’innovation notamment. Deux tiers d’entre elles disposent également, entre autres responsables de services dédiés en interne, d’un responsable interne chargé de la QSE (Qualité, Sécurité, Environnement). Plus globalement, ces PME sont positionnées de manière moyenne sur de nombreux indicateurs retenus dans notre étude.

Les PME « entrepreneuriales » évoluent plus souvent que les autres dans des secteurs dits de service. Elles sont majoritairement de petite taille, très jeunes et n’emploient pas d’ouvriers. Elles évoluent sur des marchés de niche en phase de croissance et profitent de cette situation pour accélérer leur développement, grâce à l’exploration constante de nouvelles connaissances et un niveau assez élevé d’empowerment structurel (autonomisation) de leurs salariés. Cela leur permet d’innover en termes de produits/services comme en termes de marketing, et ainsi de répondre aux attentes du marché qui sont perçues comme étant très élevées sur ce volet de l’innovation. Elles sont plutôt bien intégrées dans les réseaux et leurs dirigeants sont confiants dans leur capacité à développer leur entreprise.

Les PME « dénaturées » sont des PME manufacturières principalement orientées BtoB et généralement sans clients spécifiques. Leur principale caractéristique est qu’elles possèdent de nombreuses spécificités des grandes entreprises. Elles sont très orientées vers l’international : quasiment toutes exportent mais aussi achètent leurs matières premières à l’étranger pour la grande majorité ; un tiers y recrute ou y a même délocalisé une partie de sa production. Ces PME font partie des plus grandes, des plus âgées et des plus structurées, disposant notamment de nombreux responsables de services dédiés en interne, et d’équipes de direction mixtes. Souvent sur des marchés de niche en phase de croissance, elles innovent beaucoup et inscrivent leur dynamique dans la mise en œuvre d’un plan de développement, utilisant pour cela de nombreux outils de formalisation et de planification stratégiques. Ces PME recherchent principalement la rentabilité au service de leurs actionnaires.

Enfin, les PME « participatives » placent les salariés au cœur de leur développement. Le niveau d’empowerment structurel y est extrêmement élevé, avec une délégation et une responsabilisation des salariés considérables. Entre autres compétences liées au développement de leur entreprise, les dirigeants de ces PME sont à très à l’aise pour définir les rôles et les responsabilités de leurs équipes, les manager et gérer les conflits. Leur stratégie est construite à partir de leurs ressources et compétences, dont les dirigeants estiment savoir tirer le meilleur parti. D’ailleurs, la gestion des ressources humaines et la responsabilité sociétale sont des données très importantes pour ces entreprises. Ces caractéristiques leur permettent d’innover plus que la moyenne.

Le principe d’empowerment structurel (le degré d’autonomisation des salariés) distingue certaines PME-TPE dans le tissu économique.
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Améliorer l’accompagnement

Les structures publiques pourraient utiliser cette classification pour orienter de manière plus fiable et plus rationnelle les TPE-PME entre les différentes aides et accompagnements qu’elles proposent. Seulement 18 questions sont en effet nécessaires pour déterminer un scoring sur chacun des profils, autrement dit un degré de prédominance de chaque situation stratégique pour une entreprise.

Une fois le profil déterminé, il serait alors plus facile d’orienter ainsi les entreprises :

  • les aides à la croissance individuelle des PME (en termes d’aide à l’investissement, de réduction des charges sociales, d’accès à la commande publique, etc.) gagneraient à bénéficier principalement aux PME « façonnières », aux PME « orientées métiers », aux PME « installées » ainsi qu’aux PME « entrepreneuriales », ces 4 classes représentant plus de 55 % des entreprises de la base étudiée ;
  • les aides à la mutualisation des ressources (en termes d’actions collectives, de partage de coûts, etc.) concerneraient essentiellement les PME « orientées métier », soit 10,5 % des entreprises interrogées ;
  • les aides à l’efficience organisationnelle (en termes d’aide au conseil, d’aide à l’innovation, de soutien à la R&D, etc.) bénéficieraient plus efficacement aux PME « agitées » ainsi qu’aux PME « installées », soit environ 35 % de notre échantillon ;
  • les aides à la compétitivité collective (en termes de soutien à la recherche collective au sein de pôles de compétitivité par exemple) profiteraient davantage aux PME « entrepreneuriales », soit près de 19 % des entreprises interrogées.

Les deux profils non évoqués ci-dessus pourraient faire l’objet d’une approche singulière. Une première question se pose quant à la pertinence de faire bénéficier les PME « dénaturées » (12 % des entreprises de la base) de tout ou partie des dispositifs de soutien aux TPE-PME, car elles se rapprochent beaucoup du fonctionnement des ETI, voire des grands groupes. Une seconde question renvoie au statut des PME « participatives » (qui représentent plus de 15 % des entreprises interrogées), qui pourraient faire l’objet d’un accompagnement ad hoc.


Cet article a été corédigé par Thierry Serboff, co-fondateur et associé de Lab’N’Biz, docteur et chercheur en sciences du management spécialisé en TPE-PME.The Conversation

Sophie Reboud, Professeur, Chercheur en management des PME et innovation, Burgundy School of Business et Hervé GOY, Enseignant-chercheur spécialisé en stratégie, Université Jean Monnet, Saint-Étienne

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’innovation managériale est un moyen à privilégier pour conquérir et conserver un avantage compétitif durable sur ses concurrents.
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Marc Robert, Montpellier Business School – UGEI et Philippe Giuliani, Montpellier Business School – UGEI

L’innovation est présentée aujourd’hui comme un vecteur majeur de la croissance et de la productivité des entreprises. L’enquête européenne sur l’innovation (Community Innovation Survey) réalisée en 2016 révèle que, parmi les 150 554 sociétés françaises, 51 559 ont innové en organisation, ce qui représente 34,2 % d’entre elles. En comparaison, le ratio pour les innovations technologiques (produits et procédés) n’est que de 33,3 %. Ces données nous permettent d’affirmer que les innovations organisationnelles et managériales, de manière contrintuitive, « constituent le cœur de l’innovation » en France.

Selon des auteurs de plus en plus nombreux (Hamel, 2006 ; Birkinshaw et coll., 2008 ; Mol et Birkinshaw, 2009 ; Damanpour et Aravind, 2012 ; Damanpour, 2014 ; Le Roy et coll., 2015 ; Volberda et coll., 2013, 2014), l’innovation managériale permettrait, plus qu’une autre, de conquérir et surtout de conserver un avantage compétitif durable sur ses concurrents.

Gains de productivité

Le terme d’innovation managériale ou organisationnelle (IM), représente toutes les innovations non technologiques (Damanpour, 2014), c’est-à-dire les innovations qui se rapportent à des transformations organisationnelles ou à des modifications des modes de management. Birkinshaw, Hamel et Mol (2008), dans leur article fondateur, la définissent ainsi :

« La mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de management nouveau par rapport à ce qui est connu dans l’objectif de mieux atteindre les buts de l’organisation. »

Hamel (2006) pour sa part, la présente comme une innovation qui bouleverse le travail des managers (« management innovation changes how managers do what they do »).

Ainsi, dans le secteur à but lucratif, la société Schneider Electric a mis en œuvre, au début des années 2000, une innovation managériale majeure appelée Animation à intervalle court (AIC) qui a révolutionné le mode d’organisation et les pratiques de management de l’entreprise, notamment en conférant des responsabilités accrues en matière d’amélioration de la performance aux premiers niveaux hiérarchiques (Giuliani et coll., 2018 ; Giuliani, and M. Robert, 2017).

Chez Schneider Electric, la transformation des modes d’organisation et des pratiques de management ont engendré des gains de productivité de 10 % dans les usines européennes.
Magsi/Shutterstock

Cette innovation qui s’est déployée sur plusieurs années a contribué à une amélioration sensible de la productivité industrielle et a permis à ce grand groupe international de devenir un leader mondial sur plusieurs segments de son activité. L’AIC a permis en outre aux usines implantées en Europe de faire des gains de productivité de l’ordre de 10 % par an leur permettant ainsi de demeurer concurrentielles au regard des usines implantées dans des pays à faibles coûts de main œuvre.

Mise en œuvre plus délicate

De la même façon, dans le secteur à but non lucratif, une ONG comme Action contre la faim (ACF) a utilisé l’innovation managériale afin de se professionnaliser et de passer un cap dans les collectes de fonds, lui permettant d’évoluer du statut d’association nationale à celle d’une grande ONG internationale. Cette association d’utilité publique est aujourd’hui implantée dans 24 pays à travers le monde, elle compte 7 000 salariés, et son budget annuel est passé de 45 millions d’euros en 2008 à 263 millions d’euros en 2016 (Robert et coll., 2017 ; Khallouk et Robert, 2018). Cette évolution majeure et rapide a été rendue possible grâce à la création et l’implantation d’une innovation managériale appelée en interne « New DEAL » (développement, autonomisation, responsabilisation et leadership). Ce projet correspond à une transformation systémique de l’organisation basée sur le transfert du pouvoir des services du siège aux équipes locales internationales. La culture de l’ONG a été complètement transformée afin d’aboutir à un nouvel ADN.

L’ONG Action contre la faim s’est considérablement professionnalisée sous l’effet de l’innovation organisationnelle.
Thomas Bresson/Wikimedia, CC BY

Toutefois, ce type d’innovation présente un certain nombre de caractéristiques qui rendent sa mise en œuvre plus délicate que l’innovation technologique (Dubouloz, 2014). En effet, contrairement à cette dernière, les bénéfices de l’IM sont plus difficiles à mesurer et à anticiper. Sa mise en œuvre réelle (Zbaracki, 1998), requiert davantage d’énergie et de temps que l’implantation d’une innovation technologique. En effet, elle touche le plus souvent à une transformation des comportements, à une remise en cause des relations hiérarchiques dans l’organisation ou encore à une redéfinition du rôle des acteurs ce qui génère des résistances au changement plus fortes (Robert et coll., 2019).

En contrepartie, elle présente l’avantage d’être peu visible par les concurrents, qui du même coup ont du mal à l’identifier et à la copier dans leur propre organisation, c’est cet aspect « tacite » qui a permis à de grandes entreprises comme Toyota avec le « lean manufacturing » de conquérir et de conserver pendant de nombreuses années un avantage concurrentiel sur leurs concurrents.

Les travaux les plus récents qui portent sur ce type d’innovation questionnent les déterminants spécifiques dans les PME et les ETI, les obstacles et difficultés de mise en œuvre, les liens et interrelations existant entre l’IM et les autres types d’innovation (Georgantzas and Shapiro, 1993 ; Giuliani et coll., 2018).The Conversation

Marc Robert, Professeur en sciences de gestion, Montpellier Business School – UGEI et Philippe Giuliani, Enseignant-chercheur en innovation managériale, Montpellier Business School – UGEI

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

 

Comité des risques, d’audit, d’investissement, d’orientation stratégique ou qualité ? Difficile à dire…
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Caroline Diard, École de Management de Normandie – UGEI et Nicolas Dufour, PSB Paris School of Business – UGEI

Comité des risques, comité d’audit, comités de gestion de projets, comité d’investissement, comité d’orientation stratégique, comité de pilotage, comité qualité et réclamations… Les organisations tendent actuellement à développer différentes formes de comités. Cette tendance que nous nommerons ici « comitologie » s’explique par l’exigence croissante de contrôle, (contrôle interne, audit) voire d’auto-contrôle, mais aussi à une normalisation galopante dans de nombreux secteurs d’activité.

Ainsi, on dénombre 35 000 entreprises certifiées ISO 9001. On notera également que le code Afep-Medef, établi dès 1995 qui détaille des recommandations concernant le fonctionnement des entreprises et de leur conseil d’administration au regard d’exigences de transparence, est adopté par presque la totalité des entreprises du SBF 120.

Qu’est-ce qui fait courir les entreprises après ces comités ? Des contraintes supplémentaires dans quel but stratégique ou opérationnel ?

Un tel constat avait déjà été dressé par le professeur au CNAM Yvon Pesqueux dans son ouvrage Gouvernance et privatisation (Puf, 2007) qui présente l’intrusion du management dans le fonctionnement des sociétés modernes. Yvon Pesqueux explique que la gouvernance est considérée comme le signe de l’autonomisation politique de l’organisation. Cette autonomisation implique un nécessaire dépassement du management et de repenser les relations actionnaires-dirigeants, entreprises-clients, ou encore entreprises/salariés.

L’entreprise prend une dimension « démocratique » qui transfère le centre décisionnel, non plus sur la seule direction générale, mais également sur un collectif (comité). Cette tendance s’observe en particulier dans des secteurs aujourd’hui fortement règlementés, comme la banque ou l’assurance. Certaines fonctions comme la gestion des risques, conformité, audit, ou encore des fonctions plus spécialisées (actuariat, conformité des services d’investissement, sécurité des systèmes d’information, etc.) y sont particulièrement sollicitées et écoutées.

Nouvelle science de l’organisation

La comitologie est un néologisme utilisé pour évoquer l’organisation de réunions où seront prises des décisions. Nous utilisons ici au sens managérial le terme de « comitologie » (analogie avec le terme évoquant l’ensemble des procédures permettant aux pays de l’Union européenne, par l’intermédiaire de comités spéciaux, de surveiller la manière dont Commission européenne met en œuvre la législation). Ainsi, avant la mise en œuvre un acte juridique de l’UE, la Commission doit consulter un comité composé de représentants de chacun des États membres sur les mesures d’exécution détaillées qu’elle propose.

Dans les entreprises, la philosophie est la même : il s’agit de consulter les membres du comité concerné pour toute prise de décision !

Au niveau managérial, la comitologie consiste à organiser le centre décisionnel grâce à des comités thématiques. C’est une problématique nouvelle dans les sciences de gestion, qui étudient la façon dont la gouvernance politique et opérationnelle de l’entreprise agit et se coordonne sur un ensemble de sujets définis.

La comitologie, une invention européenne.
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Depuis 2009 coexistent deux catégories de comités spécialisés : les comités obligatoires et les comités volontaires. On distingue alors les comités d’origine réglementaire qui imposent par exemple aux sociétés cotées sur un marché réglementé la mise en place d’un comité d’audit depuis 2008. Les réunions de ces comités obligatoires donnent lieu à la rédaction de comptes-rendus ou de procès-verbaux prenant valeur légale. Les comités n’ayant pas valeur légale donnent lieu aussi à la rédaction de synthèse permettant d’assurer la traçabilité des décisions prises (en matière de gestion de la qualité par exemple).

En matière de pédagogie déjà, nous connaissions l’organisation du travail en « ateliers », c’est-à-dire en petits comités. Les classes d’étudiants se divisent en groupe, constitués souvent par affinités, pour travailler en mode projet sur des cas pratiques. À l’image de ce qui se passe dans les entreprises, il s’agit d’applications pratiques, de jeux de rôles qui reproduisent des situations managériales. Dans les entreprises aussi, on parle très souvent d’atelier. Le mot atelier, étymologiquement signifie un lieu de travail. Le Littré le définit d’ailleurs comme un lieu où travaillent un certain nombre d’ouvriers.

Au cours d’un atelier, le manager regroupe ses troupes en binômes ou très petites équipes pour réfléchir sur des sujets qui permettront de préparer les comités. Il s’agit d’un travail en mode projet mais très ponctuel et très ciblé. Cela laisse entrevoir des nouveaux types de réunions, qui s’ajoutent aux précédentes. Mode officieux de fonctionnement, il allie la convivialité et l’efficience. Les équipes sont stimulées et donc plus performantes sur des sujets transversaux. Parfois, cela évoque même les techniques de team building et de brainstorming.

Dérive organisationnelle

Mais trop de comités tue les comités. En effet, une telle pratique managériale peut s’avérer déviante lorsque plusieurs comités répondent aux mêmes problématiques, ce qui concourt inévitablement à une perte d’efficacité. À titre d’exemple, il n’est ni utile ni efficace de créer des comités consultatifs lorsque de faibles montants financiers sont en jeu.

Définir un seuil à partir duquel mettre en œuvre ces comités et leur délimiter un périmètre clair apparaît donc comme essentiel. Autre exemple, un comité de management de la qualité n’a pas vocation à décider des actions à mener pour répondre à l’ensemble des réclamations clients ou pour résoudre l’ensemble des problèmes de qualité. Il convient donc de définir des seuils d’insatisfaction client, d’impact sur l’image et la réputation (comment quantifier cela ?) et les finances au-dessus desquels la réunion d’un comité devient indispensable.

Trop de comités tue les comités !
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Enfin, il n’est pas nécessaire de faire trancher l’ensemble des projets d’une entreprise par un comité dédié à l’ensemble des projets stratégiques ou opérationnels (aussi appelé portefeuille de projets). Des projets très opérationnels et de faible envergure n’ont pas vocation à être abordés dans des instances d’arbitrage traitant déjà d’ordres du jour très remplis.

Il n’est pas non plus toujours nécessaire d’avoir un comité de suivi et un comité de pilotage pour chaque projet, en sus des comités de portefeuille projet. Ne pas envisager des comités avec une fréquence trop resserrée constitue aussi un point d’attention. Par exemple, mieux vaut saisir régulièrement un comité de direction sur des risques majeurs que de prévoir une réunion de comité des risques mensuellement. L’un des effets pervers de cet excès de comités peut-être l’hypertrophie des reportings et rapports qui ne sont plus alors ni lus ni débattus en comités, transformant ainsi ces instances en simples chambres d’enregistrement.

Le management de projets suppose inévitablement la mise en place de comités ou l’organisation des réunions. Mais les managers ont la responsabilité de rendre ces rendez-vous efficaces. Cela passe notamment par moins de rencontres, moins de participants, et surtout une meilleure traçabilité du travail de ces comités.The Conversation

Caroline Diard, Professeur associé en Management des Ressources Humaines et Droit – Laboratoire Métis – Membre de l’AGRH, École de Management de Normandie – UGEI et Nicolas Dufour, Professeur affilié, PSB Paris School of Business – UGEI

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Vidéo : Classements et popularité des penseurs en management

 

Sebastien Liarte, « Classements et popularité des penseurs en management », sur le plateau de Xerfi Canal.
Capture d’écran.

Jean-Philippe Denis, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay

Dans la lettre « Fenêtres ouvertes sur la gestion », datée du 23 mars, Jean‑Philippe Denis, professeur de sciences de gestion à la faculté Jean Monnet de l’Université Paris-Sud et rédacteur en chef de la Revue Française de Gestion, reçoit Sébastien Liarte, professeur agrégé des universités à l’Université de Lorraine, pour évoquer le classement « Thinkers 50 », qui recense les auteurs les plus influents dans le domaine du management.

Toutes les émissions « Fenêtres ouvertes sur la gestion » peuvent être consultées sur Xerfi canal.The Conversation

Jean-Philippe Denis, Professeur de gestion, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay

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, La coopétition entre individus, des interactions encore mal connues
La coopétition entre individus peut provoquer des dégâts mais elle est également porteuse de nombreuses opportunités.
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Mehdi Elmoukhliss, Institut Mines-Télécom Business School et Christine Balagué, Institut Mines-Télécom Business School

La coopétition est un concept en sciences de gestion (notamment en stratégie), qui décrit à l’origine les situations où les organisations (entreprises, associations…) sont à la fois en coopération et en compétition, aussi paradoxal que cela puisse paraître. Un récent article paru dans The Conversation met d’ailleurs en avant le rôle potentiel de la coopétition dans l’évolution, en soulignant qu’elle peut se trouver tant dans le monde animal (pour expliquer l’évolution des espèces) qu’au niveau des entreprises et des organisations.

Nous souhaitons ici apporter une perspective complémentaire en soulignant que la coopétition s’observe au niveau des relations entre les individus, ce qui ouvre un large champ d’applications potentielles.




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Quelques exemples

De nombreuses situations peuvent être considérées comme de la coopétition entre individus. Par exemple, dans les entreprises, combien de collègues coopèrent, sachant qu’un seul d’entre eux deviendra le chef en cas de promotion ? Lorsqu’il était ministre de l’Économie sous François Hollande, tout en préparant sa candidature en secret, Emmanuel Macron n’était-il pas en coopétition avec le président de la République d’alors, puisqu’il devait coopérer avec son rival ?

Les relations entre individus sont rarement archétypales (purement coopératives ou purement compétitives). Elles sont bien souvent mixtes, hybrides, simultanément coopératives et compétitives. La coopétition interindividuelle est même une technique de recrutement en gestion des ressources humaines : certains recruteurs mènent des entretiens d’embauche en demandant à des candidats de coopérer sur un projet pour ne retenir que certains d’entre eux par la suite.

La coopétition interindividuelle s’observe aussi dans le monde scientifique, où il est fréquent que des chercheurs coopèrent avec d’autres pour mener une étude, alors qu’ils sont en compétition en termes de carrière ou de prestige. Sur Internet, de nombreuses plates-formes (par exemple dans le crowdsourcing d’idées) cherchent à favoriser à la fois la coopération entre les internautes tout en les faisant concourir pour identifier, par exemple, « les meilleurs contributeurs ». La coopétition concerne aussi le monde du sport. Dans le football ou le cyclisme, les sportifs doivent parfois coopérer pour gagner, tout en étant en compétition pour devenir la « star » de la partie. En basket, le célèbre duo Shaquille O’Neal–Kobe Bryant a permis à l’équipe des Lakers de gagner trois titres consécutifs entre 1999 et 2003, malgré une rivalité entre les deux joueurs.

La rivalité entre les deux joueurs perdure d’ailleurs encore aujourd’hui… .

Mais la coopétition n’est pas un type d’interdépendance réservé aux univers « impitoyables » de l’entreprise, de la politique, de la recherche, des concours d’idées ou des compétitions sportives. Prenez le cas des amateurs de champignons. Nombre d’entre eux communiquent sur des forums ou sur les réseaux sociaux. Dans ces communautés virtuelles, les membres s’échangent des conseils (par exemple des avis sur la toxicité des champignons) mais aussi des informations importantes sur la localisation très convoitée des poussées. Si les mycologues amateurs ou expérimentés collaborent pour identifier les zones d’intérêt, les informations échangées sont volontairement imprécises. Les membres indiquent le secteur géographique, mais précisent rarement le versant, l’altitude, et encore moins les coordonnées GPS ! Les informations échangées suffisent pour aider les autres sans pour autant dévoiler le « pot aux champignons ».

Une modalité oubliée

La coopétition, au même titre que la coopération ou que la compétition, apparaît donc comme un phénomène observable dans une très grande variété de situations sociales. Il ne s’agit pas d’une nouvelle chimère idéologique mais plutôt d’une modalité « oubliée » de l’action collective. Elle n’est pas non plus propre aux sociétés occidentales contemporaines, car les travaux de l’anthropologue Margaret Mead ont montré que certaines tribus autochtones sont fondées sur des degrés « intermédiaires » de coopération et de compétition.

Il est surprenant de constater qu’en recherche, cette possibilité est restée relativement inaperçue. Comme le soulignent Paul Chiambaretto et Anne-Sophie Fernandez ou Julien Granata dans The Conversation, cela peut s’expliquer par une approche culturelle, propre au monde occidental, ancrée sur des visions philosophiques qui considèrent la coopération et la compétition comme des opposés.




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Ainsi, en psychologie sociale – l’un des domaines de prédilection des études sur la coopération et la compétition entre individus –, les travaux de Morton Deutsch ont permis d’élaborer en 1949 la théorie de l’interdépendance sociale, considérée aujourd’hui comme la théorie de référence sur la coopération et la compétition entre individus. L’un des postulats de cette théorie structuraliste est que les situations mixtes sont fréquentes mais disposent d’un faible intérêt théorique, dans la mesure où elles seraient toujours guidées par un mécanisme dominant (coopération ou compétition).

Deutsch ajoute que ces situations sont, de toute manière, généralement sous-optimales. En conséquence, les études sur la coopération et la compétition en psychologie ont essentiellement adopté l’approche dichotomique coopération/compétition. Pourtant, l’opposition supposée par Morton Deutsch n’a pas été formellement démontrée, et pour de nombreux chercheurs en psychologie, son postulat doit être remis en question. Si cette limite a été soulevée dès les années 60, il faudra attendre plusieurs décennies avant que les chercheurs en sciences sociales ne s’emparent de la question, en montrant en quoi la coopétition entre individus diffère des deux modèles classiques.

Ce que l’on sait

Les études émergentes sur la coopétition interindividuelle portent essentiellement sur les salariés des entreprises, sur les plates-formes virtuelles, ou ont fait l’objet d’expérimentations en laboratoire. Elles montrent que la coopétition entre individus renforce leur créativité, dans des contextes variés, en situations de face-à-face ou en ligne. Loin d’être contreproductive, cette simultanéité présente donc certains bénéfices.

Les recherches menées dans les entreprises montrent que la coopétition interindividuelle ne détériore pas l’apprentissage des équipes. Même si l’on connaît encore mal les impacts de ce mode d’organisation particulier sur les individus, il a été montré que les salariés ne réagissent pas tous de la même face à la coopétition : certains intègrent facilement la situation dans laquelle ils sont et savent « jouer le jeu » avec habileté, tandis que d’autres ont plus de mal et « choisissent leur camp » : coopérer ou se montrer compétitif. La coopétition interindividuelle peut aussi générer des tensions et des problèmes de gouvernance, qui peuvent être en partie résolus grâce à un style de management nouveau et plus adapté aux équipes « coopétitives ».

Les risques de la coopétition interindividuelle

L’enthousiasme envers ces situations peu étudiées ne doit pas occulter les risques de la coopétition interindividuelle. Elle pose en effet d’importantes questions :

  • N’est-ce pas la porte ouverte à la méfiance généralisée, à la paranoïa ? La coopétition entre individus ne rend-elle pas l’ambiance délétère ? Comment gérer les tensions, l’ambivalence ?
  • La coopétition n’est-elle pas propice aux conflits d’intérêts, préjudiciables à la dynamique collective ? Ne s’agit-il pas d’injonctions paradoxales susceptibles de produire de l’anxiété et des troubles psychosomatiques ? Et quelle place pour le machiavélisme dans ces situations ?
  • Finalement, dans quels cas le résultat de la coopétition est-il pire que ce qu’on aurait obtenu par une démarche purement coopérative et/ou purement compétitive ?

En d’autres termes, il reste à identifier quelles sont les conditions d’une coopétition réellement constructive et socialement positive, qui ne soit préjudiciable ni à la santé des individus ni à la dynamique de groupe.

Changement de perspective radical

Reste que les situations hybrides sont fréquentes et qu’elles se révèlent dans certains cas fertiles. Pour le philosophe Pierre Lévy, qui parle de « coopération compétitive » et de « compétition coopérative », la coopétition interindividuelle serait même « le mode d’organisation privilégié de l’intelligence collective » ! Ce sujet de recherche jeune et prometteur nécessite de poursuivre les études, afin de confirmer l’intérêt des systèmes interindividuels coopétitifs en étudiant plus en profondeur leurs bénéfices et leurs effets potentiellement néfastes.

Plus fondamentalement, l’idée de coopétition entre individus propose un changement de perspective radical : la compétition n’est pas l’opposé de la coopération et ces deux types d’interdépendance peuvent se combiner. Cet angle permet d’éclairer d’un jour nouveau nos fonctionnements individuels et collectifs, suggérant de porter un regard plus nuancé sur les relations humaines. Il est stimulant sur le plan intellectuel et constitue une potentielle source d’innovations dans des domaines comme le management, l’éducation ou le numérique.The Conversation

Mehdi Elmoukhliss, Docteur en Sciences de gestion, expert en systèmes d’intelligence collective, Institut Mines-Télécom Business School et Christine Balagué, Professeur, titulaire de la chaire objets connectés et réseaux sociaux, Institut Mines-Télécom Business School

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, Chronométrer les tâches des salariés, une vision archaïque de la performance

 

L’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie en entreprise.
Ravipat / Shutterstock

Guillaume Plaisance, Université de Bordeaux

Il y a des débats qui, même tranchés par le monde académique, ne cessent de revenir dans l’esprit des gestionnaires d’entreprises, mais aussi de la fonction publique ou des organisations à but non lucratif. Le chronométrage des tâches des salariés en fait partie, notamment quand le monde occidental observe ce qui peut par exemple se faire au Japon, où un fonctionnaire a récemment été sanctionné pour une pause-déjeuner de trois minutes. Revenons sur les enjeux d’une pratique jugée à la fois utile et contestable.

“Japanese employer explains lunchbreak punishment on TV”, Guardian News (juin 2018).

Chronométrer les (tâches des) salariés : produire des données quantitatives

Les origines du chronométrage des opérations remontent sans surprise à l’ère industrielle, quand la production a pris la place de l’artisanat. Souvent attribué à Taylor, le chronométrage était en réalité particulièrement répandu, notamment aux États-Unis. C’est cependant bien lui qui l’a intégré dans un modèle bien connu de standardisation des tâches afin de les rendre les plus efficaces possible, autrement dit plus rapides : la fameuse one best way.

Rapidement, le management et la gestion se sont emparés de l’idée afin de la perfectionner, du fordisme au lean management. Plus globalement, l’émergence du contrôle de gestion explique l’utilité de l’information produite par le chronométrage : comprendre la chaîne de valeur d’un produit, la contribution de chaque tâche (de chaque salarié ?) à la réalisation de l’objet ou du service final, bref maîtriser les opérations.

La comptabilité de gestion, et notamment le time-driven, activity-based costing, en est l’illustration la plus aboutie. Avec cette méthode, les coûts directs et indirects de la production d’un produit ou d’un service sont répartis selon le temps consommé par chaque tâche. Séduisante théoriquement, elle est toutefois très complexe et, surtout, consomme elle-même bien trop de temps pour être utilisée au quotidien.

Une vision de la performance réductrice : vers la performance globale

En cherchant à produire des données chiffrées, quantitatives donc, les utilisateurs du chronomètre ramènent la performance à l’archaïque triangle de la performance de Gibert (1980). Il s’agit de penser la performance comme la combinaison de ses objectifs, de ses moyens et des résultats. Alors, une organisation est performante lorsqu’elle parvient à obtenir ou dépasser les résultats souhaités grâce à ses ressources et, plus précisément, lorsqu’elle est :

  • Efficace, quand ses résultats atteignent ou dépassent ses objectifs ;
  • Efficiente, lorsque les résultats sont atteints en minimisant les moyens employés et sa stratégie ;
  • Pertinente, si les ressources utilisées sont cohérentes avec les objectifs.
Le triangle de la performance de Gibert (1980).

Conceptuellement intéressante, cette vision de la performance, économico-financière, reste toutefois insuffisante. La performance est désormais pensée de manière globale, et notamment autour de trois piliers fondateurs : économique, toujours, mais aussi sociale et environnementale. Plus complexe à envisager, il faut le reconnaître, la performance globale sort du carcan financier pour considérer la présence et l’intégration de l’organisation dans son environnement et dans la société. Autrement dit, l’organisation, du fait de sa simple existence, est responsable à l’égard de ses parties prenantes.

Plus concrètement, l’organisation a un impact, positif ou négatif, en interne et en externe, sur les personnes (physiques ou morales) qui sont en lien avec elle, mais aussi sur le collectif (communauté, société, environnement, planète, etc.). Comprendre et mesurer ces impacts n’est plus possible avec un chronomètre, et c’est en partie pour cela qu’il tend à disparaître.

Suffit-il de bannir le chronomètre ?

Ce basculement dans la vision de la performance ne suffit clairement pas pour que les organisations abandonnent le chronométrage. D’une part, parce que la vision développée précédemment n’est pas encore majoritaire dans les organisations ; d’autre part, parce que le chronomètre, quand il n’existe plus, a été remplacé par d’autres techniques, tel que le soulignent Brigitte Font Le Bret et Marin Ledun (2009) :

« La structuration en réseaux, la gestion par projets, la flexibilité, le flux tendu et les systèmes d’information ont restructuré l’organisation des entreprises. Les caméras, les GPS, les doubles écoutes, la traçabilité informatique ont remplacé le chronomètre de Taylor mais l’objectif est le même : la performance, et le contrôle […] des salariés. »

Les conséquences sur les salariés sont alors désastreuses. Que proposent ces nouvelles méthodes de travail, que sont les réseaux, les projets, la flexibilité ? De changer le rapport au travail, en tant que tel. Auparavant, il s’agissait de mobiliser des savoir-faire et des savoirs ; alors que sont désormais valorisés les savoir-être. La subjectivité l’emporte alors dans la sphère du travail.

C’est l’excellence qui est visée au sein des comportements, conduisant peu à peu à une valorisation narcissique du salarié, qui souhaite être le meilleur pour être. Le travail devient l’identité du travailleur, alors qu’il ne devrait en rien avoir cette place. Assez naturellement, malheureusement, cette surmobilisation du Moi conduit à une overdose de la performance et à une fatigue d’être soi. S’enclenche alors le cercle vicieux de la souffrance et, parfois, du burn-out.

La gouvernance comme rempart contre les dérives

Finalement, l’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie. Il avait le mérite de chronométrer les tâches des salariés, et non les salariés eux-mêmes. Aujourd’hui, les limitations des pauses sont de plus en plus répandues, et c’est la performance du salarié qui est visée, non plus des tâches. Contrevenant totalement à la vision de la performance globale décrite précédemment, ces méthodes de management ont des effets négatifs majeurs. Sur les salariés, bien sûr : nous avons vu combien le culte de la performance est ravageur ; sans négliger le décrochage de l’engagement, de la satisfaction et de la confiance envers l’organisation qui les accueille (expliquant le turn-over – rotation du personnel – notamment). Mais aussi sur les organisations concernées qui voient leur performance diminuer, la performance économique étant liée aux deux autres types de performance.

Il n’est donc plus acceptable, au XXIe siècle, de considérer les salariés (mais aussi les bénévoles, les volontaires, les fonctionnaires, et tant d’autres) tels des ressources au service de l’organisation. Ils constituent ce que l’on appelle le capital humain. Ils sont donc à la fois des moyens (pour atteindre les objectifs, il ne faut pas le nier) et des fins. L’organisation a le devoir de s’engager, de s’investir pour ses salariés ; et pas seulement au sens des pratiques sociales et sociétales.

Derrière la place des salariés dans l’organisation se cache en effet, à peine voilé, l’enjeu de la gouvernance. La démocratie interne, les modalités de prise de décision, la vision portée par l’organisation sont aussi à envisager en interne, avec les salariés et les parties prenantes. Il ne s’agit plus de mettre en adéquation moyens, objectifs et résultats ; mais plutôt valeur(s), projet(s) et mission. Autrement dit, la définition de la performance doit être pensée en interne, et non plus imposée.

Dès lors, la question même de la mesure de la performance des (tâches des) salariés sera nulle et non avenue, puisque l’organisation devient une communauté de sens et d’action, à laquelle les salariés adhèrent ou non ; et dont la performance sera la somme de la satisfaction des parties prenantes. Évidemment, les services RH et de contrôle de gestion auront encore leur rôle à jouer, notamment dans la délimitation entre la vie privée, professionnelle et publique. En somme, c’est une nouvelle vision de l’engagement, et des salariés et de l’organisation, au travail comme dans la Cité, qui pourrait ainsi émerger. Or, l’engagement se vit, il ne se chronomètre pas.The Conversation

Guillaume Plaisance, Doctorant en sciences de gestion spécialiste de la gouvernance, de l’engagement et du non-lucratif, Université de Bordeaux

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Innovation quantique, ou cantique de l’innovation
La physique quantique offre un éclairage étonnant sur les différentes modalités d’innovation dans les grandes entreprises et les startups.
Zita/Shutterstock

Fernanda Arreola, Pôle Léonard de Vinci – UGEI

Cet article a été co-écrit par Philippe Cartau, fondateur de Cirrus IM et créateur du concept d’« innovation decoherence ».


Deux ensembles de lois sont nécessaires pour expliquer les phénomènes physiques, l’un pour le monde des grandes masses, l’autre pour le monde des particules. De la même façon, ne pourrions-nous pas considérer que différentes « lois » sont requises pour gérer d’un côté les grandes entreprises, et de l’autre les petites entités innovantes ?

Les grands groupes peuvent être définis par leur inertie, ainsi que celle de leurs marchés, tandis que les entreprises innovantes peuvent être définies par leur indétermination (incertitude). Si cette observation est correcte, alors n’aurions-nous pas besoin d’adapter nos modèles de pensée ? Et même de réfléchir à construire de nouvelles théories qui nous permettent de mieux analyser « l’état » start-up ?

Dans les paragraphes suivants, nous construisons autour de cette logique pour montrer comment des facteurs inspirés du monde de la physique quantique, tels que le déterminisme et la probabilité, peuvent affecter les entreprises de façons différentes selon leur taille. Cette analogie nous permet ensuite de nous interroger sur les manières dont les entreprises innovantes devraient être gérées et étudiées.

Calculs inexacts

En physique classique, vous avez le déterminisme. Avec suffisamment d’information, vous pouvez anticiper où un objet tombera lorsqu’il est lancé. C’est ce qui vous permet d’anticiper avec un degré élevé de certitude qu’un avion décollera et atterrira sans encombre. Dans le monde quantique par contre, vous ne pouvez que donner une approximation de la position et de la vitesse d’une particule. De ce fait, tous les calculs qui s’ensuivent sont inexacts. Il en va de même dans le monde de l’entreprise. Le déterminisme est beaucoup plus abondant au sein des grands groupes. Il est beaucoup plus facile d’anticiper leurs résultats que pour une startup, et prédire le marché de l’automobile ou du textile, par exemple, présente moins de difficulté que de faire des prévisions sur un marché inexistant.

Ce concept fait référence à une autre notion non moins importante, la probabilité. Dans le monde classique, les avions atterrissent sur la piste à chaque tentative. En physique quantique, l’avion peut atterrir sur, ainsi qu’autour de la piste. Nous pouvons élaborer ici un parallèle avec l’investissement. La probabilité se réfère à la certitude qu’un investissement présentera le rendement prévu. Tandis qu’il y a un niveau de certitude élevé sur la pérennité du titre d’un grand groupe, il n’en est pas de même pour les actions d’une start-up. Un business angel aura tendance à diversifier largement son portefeuille d’investissement lorsqu’il s’agit de startups, car elle sait que la probabilité de succès (que la startup va atterrir SUR la piste) est limitée.

Niveau d’imprécision acceptable

Un autre angle pour comprendre le concept de probabilité consiste à aborder la notion de contrepartie. En physique quantique, il est impossible de connaître en même temps et avec précision deux types d’informations concernant une même particule. Pire encore, l’accroissement de connaissance (réduction de probabilité) d’un paramètre décroît votre connaissance de l’autre paramètre. Imaginez perdre de la précision sur votre vitesse d’approche parce que vous tentez d’améliorer la connaissance de votre position. Ce serait un choix cornélien pour un pilote ! Préféreriez-vous savoir où vous allez vous écraser ou à quelle vitesse ?

Si les grandes entreprises se trouvent à devoir faire des compromis, ceux-ci se manifestent à une échelle plus importante et les compromis ne sont pas mutuellement exclusifs, ni ne provoquent de disruptions critiques sur les choix de l’entreprise. Coca-Cola n’a pas besoin de choisir entre un investissement important dans le marketing et une nouvelle ligne de produits. Au niveau des ressources humaines, ces grandes entreprises sont pourvues d’équipes de vente soutenues par des équipes marketing, ainsi que des équipes techniques qui dépendent de compétences, enrichies et entretenues par des équipes de chercheurs, d’ingénieurs et de techniciens. À l’inverse, les startups, avec leurs moyens limités, ont besoin de faire des compromis et de trouver un équilibre, notamment entre les activités techniques et commerciales. Ces entités innovantes doivent accepter un niveau d’imprécision dans la construction de leur produit ainsi que dans leurs efforts commerciaux. Si elles insistent sur une précision absolue dans un domaine, ce sera aux dépens d’un autre, comme avoir une connaissance précise d’où elles se trouvent sur le marché, mais sans aucune notion de leur vitesse.

Sensibilité à l’observation

Une dernière particularité concerne l’observation. Quand nous observons des particules au niveau quantique, leur comportement s’en trouve altéré. Si personne ne regarde, ces mêmes particules dansent, prises dans leur transe. Mais dès que vous les observez, elles prennent une allure beaucoup plus conventionnelle et prévisible. Ce principe appliqué à un avion donnerait des visions étranges. Imaginez pouvoir altérer la trajectoire d’un vol, simplement en le regardant ! Cependant, ce phénomène est réel lorsque l’on observe des particules. Et les startups sont très sensibles à l’observation, que ce soit de la presse, des investisseurs ou des clients potentiels. Est-ce pour le mieux ?

Avec ces analogies à l’esprit, ne devrions-nous pas remettre en question nos attentes vis-à-vis de la façon qu’ont les grandes et petites entreprises de générer de l’innovation, ainsi que vis-à-vis de leurs pratiques managériales fondamentales ? Accepter une dualité dans les pratiques de management impliquerait une forme de différenciation entre paradigmes. De nouveaux modèles et de nouvelles approches touchant à l’étude des startups pourraient avoir des répercussions fortes sur notre façon de manager les individus et les projets, en définissant par exemple le niveau de précision requis dans un projet afin d’optimiser les chances de succès.

De nombreux individus affichent des performances en dessous des attentes en raison d’une observation excessive. De nombreux projets sont abandonnés simplement parce que l’on en attendait trop de précision dès le début, ou en raison du poids de l’observation et de la pression des investisseurs à suivre un plan excessivement déterministe. En injectant un curseur « startup » dans nos pratiques managériales, peut-être pourrions-nous permettre une approche beaucoup plus adaptée, améliorant ainsi considérablement l’efficacité globale des entreprises, grandes ou petites.The Conversation

Fernanda Arreola, Professor of Entrepreneurship & Innovation @ EMLV, Pôle Léonard de Vinci – UGEI

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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